【正文】 下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長(zhǎng)才干，培養(yǎng)人才，使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實(shí)現(xiàn)各個(gè)子目標(biāo)從而達(dá)到總目標(biāo)，即 科學(xué)的指揮和合理的調(diào)度 ?，F(xiàn)代社會(huì)是信息社會(huì)，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來(lái)越重視授權(quán)藝術(shù)。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長(zhǎng)計(jì)議，還是急功近利、短期行為。高層次哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)決策和指揮，應(yīng)重點(diǎn)管理和考核其權(quán)力的組織效應(yīng)；中層哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)綜合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重點(diǎn)檢查其權(quán)力管理效率；基層哈佛經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)執(zhí)行政策、組織實(shí)施，應(yīng)重點(diǎn)管理其權(quán)力行使的操作 □ 要注意行使權(quán)力的主客觀條件 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。這種上對(duì)下、下對(duì)上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動(dòng)性。同樣，哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力的管理除了具有其它領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其制約保證性。哈佛經(jīng)理權(quán)力管理 一、權(quán)力管理的必要性 哈佛經(jīng)理對(duì)權(quán)力進(jìn)行管理，是指哈佛經(jīng)理運(yùn)用科學(xué)方法和手段，對(duì)權(quán)力的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督、控制的一種活動(dòng)，或者說(shuō)是哈佛經(jīng)理對(duì)行使職權(quán)所進(jìn)行的權(quán)力管理活動(dòng)。它一方面制約著下級(jí)組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級(jí)組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng) □ 分層次管理的原則 一般說(shuō)來(lái)，確定大政方針，運(yùn)籌戰(zhàn)略決策，擬訂長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，這些權(quán)力應(yīng)集中于上級(jí)機(jī)關(guān)，以謀求整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。其基本要求有三點(diǎn)：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過(guò)去比，但不能單看某些指標(biāo)的增長(zhǎng)，要全 面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢(shì)發(fā)展等情況，即歷史地看問(wèn)題。歷史的和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明，只片面考慮當(dāng)前的利益，一味追求 現(xiàn)得利 ，缺乏戰(zhàn)略眼光和長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，將會(huì)貽誤事業(yè)。他們心里明白：不能再像過(guò)去，凡事不論具細(xì)，一手遮天。哈佛經(jīng)理不能只顧去做具體事務(wù)，因?yàn)閱螒{他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應(yīng)當(dāng)盡可能幫助下屬在各自能力限度范圍內(nèi)獲得最大成果，指導(dǎo)下屬以最有效的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所有成功的哈佛經(jīng)理都要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。隨著下屬在實(shí)踐中學(xué)得更多的真知 ，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需 應(yīng)該說(shuō)，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)?dāng)一定的職責(zé)，就要授予相應(yīng)的權(quán)力?？査傻教帉ふ?，看到底由哪些人來(lái)負(fù)責(zé)處理此事，最后他終于找到了合適的人選。當(dāng)然已使北歐公司成為歐洲第一。39。這里所講的授權(quán)，是指一個(gè)人當(dāng)了哈佛經(jīng)理、有 了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的 □ 口頭授權(quán)與書面授權(quán) 所謂口頭授權(quán)，是指在領(lǐng)導(dǎo)工作運(yùn)行中，將某項(xiàng)工作或某一方面的權(quán)力和責(zé)任口頭授予下屬。逐級(jí)授權(quán)是指直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)所進(jìn)行的授權(quán)；越級(jí)授權(quán)是間接上級(jí) 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級(jí)進(jìn)行的，越級(jí)授權(quán)一般來(lái)說(shuō)是應(yīng)該避免的。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。理論上，下屬匯報(bào)應(yīng)是個(gè)自動(dòng)過(guò)程，自覺(jué)自愿地進(jìn)行。換句話說(shuō)，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項(xiàng)的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。沒(méi)有可控性的授權(quán)是棄權(quán)。考察的方式可以讓他當(dāng)助理或其他 代理職務(wù) 試用一段時(shí)間，以便繼續(xù)觀察了解后再?zèng)Q定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標(biāo)。下面用一個(gè)案例 1946 年，通用食品公司實(shí)行的是權(quán)力集中的經(jīng)營(yíng)，有關(guān)制造、銷售 、市場(chǎng)推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財(cái)力、物力得到最佳的運(yùn)用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi) 策略性商業(yè)組 經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競(jìng)爭(zhēng)性的地位，并提供 新的體制授予各個(gè)層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨(dú)立地開(kāi)展工作。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會(huì)給哈佛經(jīng)理留下后遺癥 麻煩 。他們能彌補(bǔ)哈佛經(jīng)理知識(shí)的盲點(diǎn)，授權(quán)給他們，往往能解決難題。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒(méi)有向他詢問(wèn)失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵(lì)說(shuō)： 好極了，貝特，你設(shè)法保持了 60%的投資。一些怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機(jī)、溜須拍馬者，喜歡事無(wú) (1) (2)缺乏應(yīng)有的 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險(xiǎn)；害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng) 太平官 下面舉一個(gè)防止 反授權(quán) 美國(guó)山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時(shí)，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。第三天工作時(shí)，史特萊便改正以前的錯(cuò)誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。他們認(rèn)為：把握控制權(quán)首先要對(duì)下屬選得準(zhǔn)，選人得當(dāng)才能委托權(quán)力。因?yàn)?多一個(gè)人的智慧就多一分力量 ，何況上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗(yàn)，而這 (3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。第二，領(lǐng) 導(dǎo)者要 把握對(duì)直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。 越權(quán) ，既有范圍上的 越權(quán) ，也有使用上的 越權(quán) ，即 □ 不該決定的問(wèn)題，擅自決定 哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對(duì)下屬，甚至對(duì)下屬的下屬的工作，這也看 不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對(duì)；在這里挑剔一番，在那里指責(zé)一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點(diǎn)指點(diǎn)這，提醒提醒那。這是好心的 越權(quán) □ 不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰 哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是 忙 。一般企業(yè)可分為經(jīng)營(yíng)層 (最高領(lǐng)導(dǎo) )、管理層 (各職能部門 )、執(zhí)行層 (車間 )、操作層 (作業(yè)班組 )。然而，他沒(méi)有看到 越權(quán) 的危害。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動(dòng)人的積極性。如果是下級(jí)對(duì)上級(jí) 越權(quán) ，也會(huì)有目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、不自量力之嫌，這也是影響工作和團(tuán)結(jié)的因素。職務(wù)，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責(zé)任，是行使權(quán)力所需要承擔(dān)的后果。分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進(jìn)、臉難看、事難辦，就會(huì)助長(zhǎng)下屬 先斬后奏 、 干了再說(shuō) 的 越權(quán) 十二、糾正下屬 越權(quán) 的方法與藝 術(shù) 一經(jīng)發(fā)生下屬 越權(quán) 現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法 □ 先表?yè)P(yáng)后批評(píng) 對(duì)下屬 越權(quán) ，要作具體分析，不能簡(jiǎn)單地批評(píng)和指責(zé)。這樣自然要維持下去。這個(gè)問(wèn) 首先要做到疑人不用，用人不疑。一個(gè)好的哈佛經(jīng)理，能見(jiàn)人之長(zhǎng)，更 能容人之短。這樣既無(wú)上級(jí)的威嚴(yán)，也無(wú)下級(jí)的效應(yīng)，工作不會(huì)有高效率。任何哈佛經(jīng)理， 上朝理政 是領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)限以外是普通工作人員，在社會(huì)上是普通公民。為了避免這種情況發(fā)生，哈佛經(jīng)理就必須及時(shí)將手中的一部分權(quán)力轉(zhuǎn)移出去，由他人代為行使部分職能，從而保持自己的旺盛精力，使事業(yè)持續(xù)不斷地得到發(fā)展。如通過(guò)委托、代理，特別是授權(quán)等方式，將哈佛經(jīng)理手中的部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給下屬，使下屬明顯感受到哈佛經(jīng)理對(duì)自己的信任和重視，從而培育起同舟共濟(jì)開(kāi)創(chuàng)事業(yè)新局面的信念和動(dòng)力，盡心竭力，創(chuàng)造性地工 □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是加強(qiáng)協(xié)作和信任的客觀需要 毋庸諱言，處在社會(huì)大系統(tǒng)中的組織領(lǐng)導(dǎo)，在行使權(quán)力的過(guò)程中，總會(huì)受到外界因素的影響和制約，不可能單槍匹馬地孤軍奮戰(zhàn)。在這種情況下，就不得不把這部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)或主管部門，請(qǐng)求上級(jí)幫助解決。此外還要明白，上交不等于放棄。哈佛經(jīng)理在其工作中，往往會(huì)遇到許多突發(fā)事件，需要轉(zhuǎn)移權(quán)力使工作不致貽誤。 這種情況多半發(fā)生在哈佛經(jīng)理遇到需要在本單位以外處理的大事、要事，而自己又不能脫身前往，那么就可能委托他人代為辦理。牢記雖然自己的權(quán)力轉(zhuǎn)移了，但主要責(zé)任還得由自己負(fù)。 要做到因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授，哈佛經(jīng)理就應(yīng)在權(quán)力轉(zhuǎn)移之前，對(duì) 接受權(quán)力者進(jìn)行嚴(yán)格的考察。這種疏于監(jiān)督，認(rèn)為轉(zhuǎn)移了就萬(wàn)事大吉，忘記了主要哈佛經(jīng)理負(fù)有統(tǒng)領(lǐng)功能的做法，容易使總體目標(biāo)發(fā)生偏離，前功盡棄。處理好與上級(jí)的關(guān)系，會(huì)更大限度地取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的理解、信任、支持和幫助。管理層中的成員，由于過(guò)去相互未必熟悉，因而可能會(huì)不同程度地存在著戒備心理，這種情況不解決，相互間的權(quán)力轉(zhuǎn)移就有困難，即使轉(zhuǎn)移了，效果也不會(huì)理想。領(lǐng)導(dǎo)功能發(fā)揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決于權(quán) □ 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的含義 凡是哈佛經(jīng)理手中都有其職責(zé)范圍內(nèi)相應(yīng)的權(quán)力，在運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程中，有的大顯神通，有的 政績(jī)平平，有的敗下陣來(lái)，還有少數(shù)的濫權(quán)犯罪。所以，職位同權(quán)力之間不能劃等號(hào)，法定權(quán)力不等于實(shí)際權(quán)力。在其職權(quán)范圍內(nèi)，他有決策權(quán)和指揮權(quán)。各層次領(lǐng)導(dǎo)有各層次的權(quán)力。 同一層次的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，對(duì)一個(gè)組織的成員，也要將權(quán)力劃分為若干個(gè)層次，分工負(fù)責(zé)。這些服從不僅是維護(hù)哈佛經(jīng)理的威信，而更重要的是維護(hù)法律和組織的尊嚴(yán)。真正要實(shí)施高效率的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，必須形成 一定的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用，集中地講就是確保領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)正常進(jìn)行，以完成歷史和 在現(xiàn)實(shí)的社會(huì)活動(dòng)中，人們往往把權(quán)力和職權(quán)混為一談，其實(shí)這是不科學(xué)的?，F(xiàn)在有的哈佛經(jīng)理之所以不能很好地在同級(jí)之間進(jìn)行權(quán)力轉(zhuǎn)移，以便有力地開(kāi)展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。在理解上級(jí)意圖的基礎(chǔ)上，分析自己在微觀和局部方面的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略意圖正確與否，是否與上級(jí)存在差異。當(dāng)然，控制的內(nèi)容，僅僅是接受權(quán)力實(shí)施的過(guò)程。哈佛經(jīng)理的考察要具有超前性，特別是對(duì)自己的直接下級(jí)、平級(jí)，也包括直接上級(jí)，更要做到心中有數(shù)。 □ 適時(shí)收回 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移在時(shí)間上是具有一定期限的，不可能無(wú)休止地轉(zhuǎn)移出去。 2. 所謂代理，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過(guò)程中，需要暫在一個(gè)時(shí)期內(nèi)離開(kāi)工作崗位，依法授命某人執(zhí)行其職務(wù)的行為。特別是助理與秘書常常是哈佛經(jīng)理向下級(jí)轉(zhuǎn)移權(quán)力的主要對(duì)象。而上交時(shí)權(quán)力并沒(méi)有終止行使，只是請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或 部門幫助解決問(wèn)題；對(duì)問(wèn) □ 向下級(jí)轉(zhuǎn)移 向下級(jí)轉(zhuǎn)移權(quán)力也稱授權(quán)，它是指上級(jí)哈佛經(jīng)理授予下屬一定的權(quán)力和責(zé)任，使其在一定的監(jiān)督之下有相對(duì)的自主權(quán)。一般說(shuō)來(lái)，衡量一個(gè)哈佛經(jīng)理能力的高低大小，往 往是以哈佛經(jīng)理處理問(wèn)題、解決問(wèn)題的效率、成果為標(biāo)準(zhǔn)的。一方面，它通過(guò)對(duì)權(quán)力的合理分散處理，可以在哈佛經(jīng)理之間、上下級(jí)之間建立起彼此信任的關(guān)系；另一方面，通過(guò)權(quán)力的轉(zhuǎn)移，可以找到協(xié)作的支點(diǎn)， □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是擺脫事務(wù)主義，集中精力抓大事的客觀需要 哈佛經(jīng)理應(yīng)該行使的權(quán)力，往往包含了相當(dāng)復(fù)雜的事項(xiàng)。因?yàn)殡x開(kāi)下屬的積極性，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)就難以順利展開(kāi)。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過(guò)，應(yīng)該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。因此，關(guān)系密 □ 提高權(quán)力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己 越權(quán) ，唯一的實(shí)際方法是靠自尊、自愛(ài)、自重、自慎、自控?；谶@種認(rèn)識(shí)，就不會(huì)因下屬的缺點(diǎn)弱點(diǎn)而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預(yù)事務(wù)。一旦使用的干部，只要沒(méi)發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作， 如果通過(guò)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動(dòng)性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導(dǎo)，促使下屬去努力工作，在實(shí)踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛 ，也不能 卸套不用 2. 哈佛經(jīng)理對(duì)下或?qū)ι?越權(quán) ，還有一個(gè)認(rèn)識(shí)問(wèn)題，就是把自己看得過(guò)高，把別人看得過(guò)低，總覺(jué)得自己行、別人不行，總看自己的長(zhǎng)處、別人的短處。有時(shí)下屬 越權(quán) 行為與哈佛經(jīng)理的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無(wú)損大局。這是和他有較強(qiáng)的事業(yè)心、責(zé)任感，工作有積極性、主動(dòng)性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔(dān)責(zé)任等優(yōu)點(diǎn)相聯(lián)系的。只有在發(fā)生障礙， 產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時(shí)， 下屬根據(jù)這一原則，要認(rèn)真地做好本層次的工作，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行上級(jí)的指示，接受上級(jí)的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動(dòng)地經(jīng)常請(qǐng)示匯報(bào)工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。職、權(quán)、責(zé)一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)重要原則。只有無(wú)所作為的懶漢和懦夫才歡迎 越權(quán) ，因?yàn)檫@樣他一不操心費(fèi)力，二少承擔(dān)責(zé)任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛?lè)畛械挠共?，才歡迎 越權(quán) ，因?yàn)檫@樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。如果 越權(quán) 行事，包 辦一切，下屬就習(xí)慣于服從，而不主動(dòng)去想、去干。分級(jí)分層領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如高層哈佛經(jīng)理，有時(shí)直接深入到基層，聽(tīng)取情況，樹(shù)立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問(wèn)題，這對(duì)于推 由于單位的規(guī)模、財(cái)力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。但是，對(duì)有些哈佛經(jīng)理說(shuō)來(lái)，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進(jìn)自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己