【正文】 下屬在領(lǐng)導(dǎo)工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)下屬的工作情緒，增長才干，培養(yǎng)人才，使上級領(lǐng)導(dǎo)的思想意圖為群體成員所接受。哈佛經(jīng)理處于指揮、監(jiān)督別人工作的位置，他的主要職責是協(xié)調(diào)若干人干好一件事或一系列事，統(tǒng)帥并控制下屬實現(xiàn)各個子目標從而達到總目標，即 科學的指揮和合理的調(diào)度 ?，F(xiàn)代社會是信息社會，政治、經(jīng)濟、文化、思想各領(lǐng)域面臨協(xié)調(diào)發(fā)展的新難題，成功的哈佛經(jīng)理也越來越重視授權(quán)藝術(shù)。其次要看其戰(zhàn)略眼光，是從長計議，還是急功近利、短期行為。高層次哈佛經(jīng)理主要擔負決策和指揮，應(yīng)重點管理和考核其權(quán)力的組織效應(yīng)；中層哈佛經(jīng)理主要擔負綜合協(xié)調(diào)工作，應(yīng)重點檢查其權(quán)力管理效率；基層哈佛經(jīng)理主要擔負執(zhí)行政策、組織實施，應(yīng)重點管理其權(quán)力行使的操作 □ 要注意行使權(quán)力的主客觀條件 哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理，要注意行使權(quán)力者的主客觀條件，為此可以采取比較法。這種上對下、下對上以及橫向之間的管理制約，就構(gòu)成了哈佛經(jīng)理權(quán)力管理系統(tǒng)的互動性。同樣，哈佛經(jīng)理對權(quán)力的管理除了具有其它領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力職能的共同屬性外，也有其不同的特殊性，這就是其制約保證性。哈佛經(jīng)理權(quán)力管理 一、權(quán)力管理的必要性 哈佛經(jīng)理對權(quán)力進行管理，是指哈佛經(jīng)理運用科學方法和手段，對權(quán)力的運行進行監(jiān)督、控制的一種活動，或者說是哈佛經(jīng)理對行使職權(quán)所進行的權(quán)力管理活動。它一方面制約著下級組織、被管理者的執(zhí)行行為，另一方面又保證著上級組織、哈佛經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為?？梢钥隙ǖ卣f，哈佛經(jīng)理權(quán)力管理的有效性，在很大程度上取決于權(quán)力管理的組織上的系統(tǒng) □ 分層次管理的原則 一般說來，確定大政方針，運籌戰(zhàn)略決策，擬訂長期發(fā)展規(guī)劃，這些權(quán)力應(yīng)集中于上級機關(guān)，以謀求整體的長遠的利益。其基本要求有三點：①縱向比較，即將行使權(quán)力的現(xiàn)狀和過去比，但不能單看某些指標的增長，要全 面分析原有的基礎(chǔ)、政策變化、形勢發(fā)展等情況，即歷史地看問題。歷史的和現(xiàn)實的經(jīng)驗已經(jīng)證明，只片面考慮當前的利益，一味追求 現(xiàn)得利 ，缺乏戰(zhàn)略眼光和長遠打算，將會貽誤事業(yè)。他們心里明白：不能再像過去，凡事不論具細，一手遮天。哈佛經(jīng)理不能只顧去做具體事務(wù)，因為單憑他們自身的力量去辦事，能力畢竟有限，他們應(yīng)當盡可能幫助下屬在各自能力限度范圍內(nèi)獲得最大成果，指導(dǎo)下屬以最有效的方式實現(xiàn)目標。所有成功的哈佛經(jīng)理都要創(chuàng)造一種氛圍，這種氛圍能使下屬在理性上和情感上都加入工作。隨著下屬在實踐中學得更多的真知 ，哈佛經(jīng)理可根據(jù)工作的需 應(yīng)該說，哈佛經(jīng)理要屬下?lián)斠欢ǖ穆氊?，就要授予相?yīng)的權(quán)力?？査傻教帉ふ?，看到底由哪些人來負責處理此事，最后他終于找到了合適的人選。當然已使北歐公司成為歐洲第一。39。這里所講的授權(quán)，是指一個人當了哈佛經(jīng)理、有 了法定權(quán)后，向下屬合理分權(quán)的 □ 口頭授權(quán)與書面授權(quán) 所謂口頭授權(quán)，是指在領(lǐng)導(dǎo)工作運行中，將某項工作或某一方面的權(quán)力和責任口頭授予下屬。逐級授權(quán)是指直接上級對直接下級所進行的授權(quán)；越級授權(quán)是間接上級 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級進行的，越級授權(quán)一般來說是應(yīng)該避免的。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細分得合理明確，而這需要了解和認清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。理論上，下屬匯報應(yīng)是個自動過程，自覺自愿地進行。換句話說，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的目標、任務(wù)、職責和范圍。沒有可控性的授權(quán)是棄權(quán)?？疾斓姆绞娇梢宰屗斨砘蚱渌?代理職務(wù) 試用一段時間，以便繼續(xù)觀察了解后再決定是否可以授權(quán)，以避免授權(quán)后不合適而造成不必要的損失。授權(quán)后，哈佛經(jīng)理要盡力發(fā)揮統(tǒng)帥綜合才能，協(xié)調(diào)各方面力量，使各局部的發(fā)展更好地服從于整體目標。下面用一個案例 1946 年，通用食品公司實行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售 、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。重要的是，他們要負責使各自部門內(nèi)的財力、物力得到最佳的運用，并負責采納部門內(nèi) 策略性商業(yè)組 經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負責維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競爭性的地位，并提供 新的體制授予各個層次的管理人員以相應(yīng)的權(quán)力，使他們能獨立地開展工作。受權(quán)者如果選擇失誤，出現(xiàn)難以預(yù)料的授權(quán)后果往往不可避免，還會給哈佛經(jīng)理留下后遺癥 麻煩 。他們能彌補哈佛經(jīng)理知識的盲點，授權(quán)給他們，往往能解決難題。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細情形，卻鼓勵說： 好極了，貝特，你設(shè)法保持了 60%的投資。一些怕?lián)L險、能力平庸的下屬，特別是一些善于投機、溜須拍馬者，喜歡事無 (1) (2)缺乏應(yīng)有的 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上面，自己可以當 太平官 下面舉一個防止 反授權(quán) 美國山達鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。第三天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。他們認為：把握控制權(quán)首先要對下屬選得準，選人得當才能委托權(quán)力。因為 多一個人的智慧就多一分力量 ，何況上級領(lǐng)導(dǎo)把握全局，心中有各種典型經(jīng)驗，而這 (3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。第二，領(lǐng) 導(dǎo)者要 把握對直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。 越權(quán) ，既有范圍上的 越權(quán) ，也有使用上的 越權(quán) ，即 □ 不該決定的問題，擅自決定 哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。而不少領(lǐng)導(dǎo)人喜歡管事，對下屬，甚至對下屬的下屬的工作，這也看 不慣，那也不滿意；這也不行，那也不對；在這里挑剔一番，在那里指責一氣；立一通這樣的規(guī)矩，定一套那樣的做法；指點指點這，提醒提醒那。這是好心的 越權(quán) □ 不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰 哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是 忙 。一般企業(yè)可分為經(jīng)營層 (最高領(lǐng)導(dǎo) )、管理層 (各職能部門 )、執(zhí)行層 (車間 )、操作層 (作業(yè)班組 )。然而，他沒有看到 越權(quán) 的危害。用人，除了選用人才外，主要是調(diào)動人的積極性。如果是下級對上級 越權(quán) ，也會有目無領(lǐng)導(dǎo)、不自量力之嫌，這也是影響工作和團結(jié)的因素。職務(wù)，是哈佛經(jīng)理一定的職位和由此產(chǎn)生的職能；責任，是行使權(quán)力所需要承擔的后果。分級領(lǐng)導(dǎo)就是分層領(lǐng)導(dǎo)，這是事物發(fā)展的客觀要求。如果不深入下屬，不接近群眾，高高在上，門難進、臉難看、事難辦，就會助長下屬 先斬后奏 、 干了再說 的 越權(quán) 十二、糾正下屬 越權(quán) 的方法與藝 術(shù) 一經(jīng)發(fā)生下屬 越權(quán) 現(xiàn)象，要積極慎重地根據(jù)不同情況，采取不同方法 □ 先表揚后批評 對下屬 越權(quán) ，要作具體分析，不能簡單地批評和指責。這樣自然要維持下去。這個問 首先要做到疑人不用，用人不疑。一個好的哈佛經(jīng)理，能見人之長，更 能容人之短。這樣既無上級的威嚴，也無下級的效應(yīng)，工作不會有高效率。任何哈佛經(jīng)理， 上朝理政 是領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)限以外是普通工作人員，在社會上是普通公民。為了避免這種情況發(fā)生，哈佛經(jīng)理就必須及時將手中的一部分權(quán)力轉(zhuǎn)移出去，由他人代為行使部分職能，從而保持自己的旺盛精力，使事業(yè)持續(xù)不斷地得到發(fā)展。如通過委托、代理，特別是授權(quán)等方式，將哈佛經(jīng)理手中的部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給下屬，使下屬明顯感受到哈佛經(jīng)理對自己的信任和重視，從而培育起同舟共濟開創(chuàng)事業(yè)新局面的信念和動力，盡心竭力，創(chuàng)造性地工 □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是加強協(xié)作和信任的客觀需要 毋庸諱言，處在社會大系統(tǒng)中的組織領(lǐng)導(dǎo)，在行使權(quán)力的過程中，總會受到外界因素的影響和制約，不可能單槍匹馬地孤軍奮戰(zhàn)。在這種情況下，就不得不把這部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給上級主管領(lǐng)導(dǎo)或主管部門，請求上級幫助解決。此外還要明白，上交不等于放棄。哈佛經(jīng)理在其工作中，往往會遇到許多突發(fā)事件，需要轉(zhuǎn)移權(quán)力使工作不致貽誤。 這種情況多半發(fā)生在哈佛經(jīng)理遇到需要在本單位以外處理的大事、要事，而自己又不能脫身前往，那么就可能委托他人代為辦理。牢記雖然自己的權(quán)力轉(zhuǎn)移了，但主要責任還得由自己負。 要做到因事?lián)袢?，視能轉(zhuǎn)授，哈佛經(jīng)理就應(yīng)在權(quán)力轉(zhuǎn)移之前，對 接受權(quán)力者進行嚴格的考察。這種疏于監(jiān)督，認為轉(zhuǎn)移了就萬事大吉，忘記了主要哈佛經(jīng)理負有統(tǒng)領(lǐng)功能的做法，容易使總體目標發(fā)生偏離，前功盡棄。處理好與上級的關(guān)系，會更大限度地取得上級領(lǐng)導(dǎo)的理解、信任、支持和幫助。管理層中的成員，由于過去相互未必熟悉，因而可能會不同程度地存在著戒備心理，這種情況不解決，相互間的權(quán)力轉(zhuǎn)移就有困難，即使轉(zhuǎn)移了，效果也不會理想。領(lǐng)導(dǎo)功能發(fā)揮得怎樣，從一定意義上講，主要取決于權(quán) □ 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的含義 凡是哈佛經(jīng)理手中都有其職責范圍內(nèi)相應(yīng)的權(quán)力，在運用權(quán)力的過程中，有的大顯神通，有的 政績平平，有的敗下陣來，還有少數(shù)的濫權(quán)犯罪。所以，職位同權(quán)力之間不能劃等號，法定權(quán)力不等于實際權(quán)力。在其職權(quán)范圍內(nèi)，他有決策權(quán)和指揮權(quán)。各層次領(lǐng)導(dǎo)有各層次的權(quán)力。 同一層次的領(lǐng)導(dǎo)活動中，對一個組織的成員，也要將權(quán)力劃分為若干個層次，分工負責。這些服從不僅是維護哈佛經(jīng)理的威信，而更重要的是維護法律和組織的尊嚴。真正要實施高效率的領(lǐng)導(dǎo)與指揮，必須形成 一定的權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的作用，集中地講就是確保領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集團的領(lǐng)導(dǎo)活動正常進行，以完成歷史和 在現(xiàn)實的社會活動中，人們往往把權(quán)力和職權(quán)混為一談，其實這是不科學的?，F(xiàn)在有的哈佛經(jīng)理之所以不能很好地在同級之間進行權(quán)力轉(zhuǎn)移，以便有力地開展工作，其根本原因就是名位思想在作祟。在理解上級意圖的基礎(chǔ)上，分析自己在微觀和局部方面的指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略意圖正確與否，是否與上級存在差異。當然，控制的內(nèi)容，僅僅是接受權(quán)力實施的過程。哈佛經(jīng)理的考察要具有超前性，特別是對自己的直接下級、平級，也包括直接上級，更要做到心中有數(shù)。 □ 適時收回 哈佛經(jīng)理的權(quán)力轉(zhuǎn)移在時間上是具有一定期限的，不可能無休止地轉(zhuǎn)移出去。 2. 所謂代理，就是哈佛經(jīng)理在行使權(quán)力的過程中，需要暫在一個時期內(nèi)離開工作崗位，依法授命某人執(zhí)行其職務(wù)的行為。特別是助理與秘書常常是哈佛經(jīng)理向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力的主要對象。而上交時權(quán)力并沒有終止行使，只是請示上級領(lǐng)導(dǎo)或 部門幫助解決問題；對問 □ 向下級轉(zhuǎn)移 向下級轉(zhuǎn)移權(quán)力也稱授權(quán)，它是指上級哈佛經(jīng)理授予下屬一定的權(quán)力和責任，使其在一定的監(jiān)督之下有相對的自主權(quán)。一般說來，衡量一個哈佛經(jīng)理能力的高低大小，往 往是以哈佛經(jīng)理處理問題、解決問題的效率、成果為標準的。一方面，它通過對權(quán)力的合理分散處理，可以在哈佛經(jīng)理之間、上下級之間建立起彼此信任的關(guān)系；另一方面，通過權(quán)力的轉(zhuǎn)移，可以找到協(xié)作的支點， □ 權(quán)力轉(zhuǎn)移是擺脫事務(wù)主義，集中精力抓大事的客觀需要 哈佛經(jīng)理應(yīng)該行使的權(quán)力，往往包含了相當復(fù)雜的事項。因為離開下屬的積極性，領(lǐng)導(dǎo)活動就難以順利展開。哈佛經(jīng)理要明確自己的權(quán)力極限，不要越過，應(yīng)該在權(quán)力范圍內(nèi)行事。因此，關(guān)系密 □ 提高權(quán)力的自控能力 哈佛經(jīng)理防止和克服自己 越權(quán) ，唯一的實際方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控?；谶@種認識，就不會因下屬的缺點弱點而采取不信任態(tài)度，越權(quán)干預(yù)事務(wù)。一旦使用的干部，只要沒發(fā)生原則性 變化，就要充分信任，放手讓其工作， 如果通過實踐發(fā)現(xiàn)下屬工作主動性、積極性較差，能力較弱，哈佛經(jīng)理就要督促檢查、幫助指導(dǎo)，促使下屬去努力工作，在實踐中鍛煉提高，寧肯鞭打慢牛 ，也不能 卸套不用 2. 哈佛經(jīng)理對下或?qū)ι?越權(quán) ，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行、別人不行，總看自己的長處、別人的短處。有時下屬 越權(quán) 行為與哈佛經(jīng)理的正確決策有一定差距，在成果的取得上要受一定影響，存在某些損失，但仍是正效應(yīng)，無損大局。這是和他有較強的事業(yè)心、責任感，工作有積極性、主動性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢做敢為、敢于承擔責任等優(yōu)點相聯(lián)系的。只有在發(fā)生障礙， 產(chǎn)生矛盾，出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時， 下屬根據(jù)這一原則，要認真地做好本層次的工作，對上級領(lǐng)導(dǎo)負責，執(zhí)行上級的指示，接受上級的指導(dǎo)和監(jiān)督，主動地經(jīng)常請示匯報工作，積極地創(chuàng)造性地完成上級領(lǐng)導(dǎo)交給的一切任務(wù)。職、權(quán)、責一致是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個重要原則。只有無所作為的懶漢和懦夫才歡迎 越權(quán) ，因為這樣他一不操心費力，二少承擔責任；只有喜歡依附于領(lǐng)導(dǎo)、阿諛奉承的庸才，才歡迎 越權(quán) ，因為這樣他可以經(jīng)常跟著領(lǐng)導(dǎo)屁股轉(zhuǎn)，便于溜須拍馬。如果 越權(quán) 行事，包 辦一切，下屬就習慣于服從，而不主動去想、去干。分級分層領(lǐng)導(dǎo)，各負其責，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。如高層哈佛經(jīng)理，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對于推 由于單位的規(guī)模、財力、物力、人力和工作內(nèi)容、性質(zhì)的差異，各層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)范圍劃分是不同的。但是，對有些哈佛經(jīng)理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。這樣的哈佛經(jīng)理總是企圖把別人熔化掉倒進自己的模子里，重新澆鑄得跟自己一模一樣。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己