【正文】 左邊這座山的和尚說：“來來來，我?guī)闳タ?。在西方稱這類群體為 20歲死亡， 80 歲埋葬，中國的成語形容得更好：行尸走肉。于是他失去了機(jī)會(huì)，到最后就懊悔一生。管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 北 京 遠(yuǎn) 博 仕 業(yè) 企 管 顧 問 公 司 Beijing leading vision consulting 內(nèi)部刊物。你常會(huì)聽到一些人這樣說：“想當(dāng)初，我要是買那幢房子，現(xiàn)在可以賺好幾倍了；想當(dāng)初我要下海經(jīng)商，我起碼有兩三個(gè)頭銜了。 同大家分享一個(gè)顧問很喜歡的小故事： 從前，有二個(gè)和尚，他們分別住在相臨的二座山上的廟里，二座山之間有一條小溪，于是這兩個(gè)和尚，每天都會(huì)在同一時(shí)間下山去溪邊挑水，久而久之，他們便成好朋友了?！庇谑牵麕е疫吥亲降暮蜕凶叩綇R的后院指著一口井說：“這五年來， 我每天做完功課后，都會(huì)抽空挖這口井。特征是迅捷矯健，張飛、 蔚遲恭 之類；二星上將，西方的特征是“團(tuán)隊(duì)精神，樂于奉獻(xiàn)”，東方稱為“騎將”，即能“領(lǐng)一師，所向無敵”。李世明、贏政、曹操都是才能優(yōu)良的人物，但遠(yuǎn)離謙遜這兩個(gè)字，東方文化追求的三不朽是“立功、立書、立德”，西方管理文化追求的三不朽是“建樹、貢獻(xiàn)和創(chuàng)造”，五星級(jí)人物的追求如此，四星級(jí)人物追求的是名譽(yù)、地位、財(cái)富、權(quán)利和群眾的掌聲，但這些掌聲很多時(shí)是應(yīng)酬式的，真心的尊敬、欽佩和贊美卻不是表面的，要經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)。 尋找五星級(jí) CEO 是目前董事會(huì)當(dāng)務(wù)之急，不要將謙遜視為懦弱，不要將表演的 馬視為拉犁的馬，不要相信成功是靠“卓越個(gè)人能力”。此時(shí)男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割 草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！” 管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 給 CEO 的備忘錄 遠(yuǎn)博仕業(yè)管理顧問團(tuán)隊(duì) 經(jīng) 濟(jì)的衰退，財(cái)務(wù)作假案，中國財(cái)富榜富豪頻頻出事，動(dòng)搖了各界對企業(yè)和企業(yè)家的信心，管理顧問團(tuán)隊(duì)給企業(yè)的 CEO寄出了一封發(fā)人深省的備忘錄。 人除了追求外在的物資利益，還有內(nèi)在的善念，事實(shí)上，這正是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)與負(fù)責(zé)管理的本質(zhì)所在 — 判斷短期利益與核心價(jià)值之間有何差異的能力。 這些人都是股東，他們對于你企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、員工或顧客一無所知，對企業(yè)經(jīng)營者來說，你的任務(wù)是使他們的利益最大化。 CEO 被媒體塑造成明星人物，例如在1998 年《財(cái)富》雜志如此形容 IBM 董事長郭士納：四年內(nèi)，他為 IBM 增加了 400 億美元的市值。 它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生產(chǎn)力，讓組織扁平化，讓 員工得到授權(quán)，讓顧客更加滿意，這是用更少得到更多的雙贏策略。（全文完） ??????????????????????????????????????????????????????????????? 講師心語： 這條小魚在乎 （梁清 ） 有這么一個(gè)故事。這個(gè)男人停下來，注視著這個(gè)小男孩，看他拯救著小魚們的生命。這是我們能夠并且一定會(huì)做得到的。然而，這樣的溝通卻難免引起他人的猜疑，影響團(tuán)隊(duì)合作。獲得正確而完整的資訊雖然重要，但不要忘記，收集資訊的最終目的，是為了幫助你做決策。他不喜歡文件工作，認(rèn)為那只是浪費(fèi)時(shí)間。然而，在一些大型的正式的會(huì)議上，某些或許不夠?qū)I(yè)，然而熱情十足的發(fā)言，反而會(huì)引起人的興趣，產(chǎn)生意想不到的效果。里根認(rèn)為，如果不能在一頁內(nèi)說完問題，表示你還不完全了解問題所在。 其實(shí)非也。聽說后來江湖上又出了幾個(gè)人物，叫劉備、宋江什么的，也是玩了類似的把戲，吸引了一幫人才。 明白過來以后，我就改行了，這是我的名片 —— 大話西游 企業(yè)顧問咨詢有限公司董事長。因此，經(jīng)理人責(zé)無旁貸，急 需扮演“變革推動(dòng)者”的角色，排除阻力，肩負(fù)救亡圖存的重任?！? 于是，經(jīng)理人陷入兩難的局面：“小幅”的變革不痛不癢，無法為公司帶來起死回生的作用；“大幅”的變革又擔(dān)心造成公司大地震，員工無法承受 壓力。經(jīng)常改變的公司，改變速度也許要緩和一些，但作風(fēng)保守的公司也許要來一次較大幅度的改革。 二、 吸取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) 變革是一條長遠(yuǎn)的道路，漫長過程中，難免犯下錯(cuò)誤，企業(yè)需要有不斷檢討及反省的能力。今年來快速崛起的思科公司在評估收購對像時(shí)，所考慮的因素包括：該企業(yè)的未來成長潛力，是否臨近思科的研發(fā)中心，以及是否與思科的文化相符。為什么企業(yè)在執(zhí)行精心規(guī)劃的策略時(shí)，常會(huì)碰到困難？運(yùn)用《平衡計(jì)分卡》，這個(gè)近幾年來席卷全球的新管理制度，能有效幫助企業(yè)，將策略化為行動(dòng)，將組織管理的重點(diǎn)集中在策略的執(zhí)行上?！眱晌蛔髡咧赋觯@就是為什么，越來越多的公司以平衡計(jì)分卡取代預(yù)算，作為企業(yè)管理的中心。 因此企業(yè)需要新的策略衡量工 具，而平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)衡量策略的架構(gòu)，它包括四個(gè)不同的觀點(diǎn)： 一、 財(cái)務(wù) 。它將取代預(yù)算，成為企業(yè)管理的核心，讓所有員工的焦點(diǎn)集中在策略與執(zhí)行上。問題是，不只是美孚石油這么想，其他競爭者也采取類似的策略，因此美孚的努力也就大打折扣。 在業(yè)績營收成長部分，則分為非汽油類產(chǎn)品營收成長與高價(jià)油品營收 成長。此外，該公司并非直接賣油給消費(fèi)者，而是透過經(jīng)銷商加油站來銷售。因?yàn)閺念櫩徒嵌葋砜?，差異化是發(fā)生在銷售點(diǎn)而非在 生產(chǎn)與配送上，生產(chǎn)配送上的浪費(fèi)，是無法彌補(bǔ)的。專注策略的企業(yè)則以策略主題為優(yōu)先順序，來取代正式的報(bào)告體系，事業(yè)單位與職能單位（傳統(tǒng)稱為幕僚單位）間，以共同的平衡計(jì)分卡，來做為溝通工具。經(jīng)由一連串協(xié)商后，職能部門依據(jù)顧客需求與公司指引，制定自己的平衡計(jì)分卡，跨部門之間的協(xié)調(diào)也順利完成。執(zhí)行之后，更讓公司大感驚訝的是，許多司機(jī)變成公司非正式的市調(diào)人員，迅速向公司匯報(bào)加油站的經(jīng)營現(xiàn)況。 在一般的管理會(huì)議檢討策略執(zhí)行成效，并討論能達(dá)成策略目標(biāo)的方案，以過去的管理方式似乎是不可能，但在使用平衡計(jì)分卡的專注策略組織上卻很自然。一九九四年，該公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，然而一九九五年初，氣候異常溫暖，導(dǎo)致家庭用燃料油與天然瓦斯的銷售比往年要低的多，財(cái)務(wù)績效指標(biāo)比預(yù)期要差，許多人都擔(dān)心會(huì)因此而被炒魷魚。 當(dāng)老鷹活到 40歲時(shí)，他的爪子開始老化，無法有效抓住獵物，它的喙變得有長又彎，幾乎碰到胸膛，他的翅膀變得十分沉重，因?yàn)樗挠鹈L的又濃又厚，使得飛翔十分吃力。企業(yè)的銷售管理者必須著手從更本質(zhì)的層面看待銷售管理運(yùn)營績效是如何達(dá)成的，安徽電視臺(tái)廣告部委托遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧問公司設(shè)計(jì)完整的銷售管理系統(tǒng)正是建立這樣一套杰出銷售管理系統(tǒng)，用以幫助安徽電視臺(tái)廣告部持續(xù)性提升企業(yè)銷售績效。銷售管理人員通過銷售人員口頭匯報(bào)后也能獲得部分市場信息，但這些信息往往是定性的而非定量的，而且可能帶有銷售人員個(gè)人的主觀意見?？蛻糍Y源的透明化程度要達(dá)到如下標(biāo)準(zhǔn)：任何一個(gè)新銷售人員，僅憑 檔案資源，就能在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入工作狀態(tài)。 交易過程的透明化，即對銷售人員與客戶交易的時(shí)間、地點(diǎn)、渠道、價(jià)格、交易對手情況，抓緊進(jìn)行監(jiān)控，其目的，一是維護(hù)市場秩序，避免銷售人員跨區(qū)競爭，通過這些監(jiān)控對市場狀態(tài)進(jìn)行研究，把握市場規(guī)律；二是經(jīng)理可以及時(shí)掌握客戶談判成交的狀況，從而對銷售人員進(jìn)行輔導(dǎo)和追蹤，提升銷售績效。為了保證上述報(bào)告、信息的正確性，企業(yè)銷售管理要定期對客戶進(jìn)行訪問，其目的是鞏固與客戶的關(guān)系，另一方面是核實(shí)各類客戶信息的準(zhǔn)確性。從這一角度來看，企業(yè)在確定員工薪酬的合適水平的時(shí)候，應(yīng)該遵循最優(yōu)化的原則，避免不必要的成本支出?；鶞?zhǔn)類工作應(yīng)該具有以下的特征，第一，工作的內(nèi)容比較穩(wěn)定，不隨時(shí)間的變化而變化。 有較完善薪酬體系的房地產(chǎn)公司一般會(huì)建立職位評估系統(tǒng) 用來確定公司內(nèi)部工資等級(jí)序列。 25％回歸線（下四分之一線）： 在每一職級(jí)上有 75％的數(shù)據(jù)高于該職級(jí)對應(yīng)的回歸線，有 25％的數(shù)據(jù)低于該回歸線。 這時(shí)，公司就可以依據(jù)自己的薪酬戰(zhàn)略確定參照哪條市場線作為比較的基準(zhǔn)。因此一般來說，我們會(huì)根據(jù)組織規(guī)模的大小及各種工作對于組織的相對價(jià)值將其分等排序，建立職位等級(jí)體系。第三，這種工作在大量的企業(yè)中存在。通過進(jìn)行市場工資調(diào)查，企業(yè)就可以了解同行業(yè)和相關(guān)勞動(dòng)力市場的流行工資率，還可以得到同行們采用的各種福利措施，如保險(xiǎn)、病假和休假規(guī)定等，如此房地產(chǎn)企業(yè)就可以有針對性的調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略，從而獲得本企業(yè)人才吸引、使用、激勵(lì)、保留的管理優(yōu)勢。（全文完） 在同安徽電視臺(tái)、濟(jì)南電視臺(tái)、鄭州電視臺(tái)的顧問合作中，遠(yuǎn)博仕業(yè)企管顧問公司傳媒行業(yè)顧問組通過研究電視臺(tái)廣告部業(yè)績提升之道，積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)與獨(dú)特的管理視角，我們愿同中國省級(jí)、市級(jí)電視臺(tái)廣告部的管理者一起學(xué)習(xí)討論，共同致力于建立中國傳媒業(yè)標(biāo)桿性企業(yè)，歡迎您 致電遠(yuǎn)博顧問，同我們的專業(yè)顧問溝通交流電視臺(tái)廣告經(jīng)營的管理心得！ 管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 遠(yuǎn)博顧問將于 8 月份舉行北京地區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)查工作，許多房地產(chǎn)公司對此極其關(guān)注，也有部分房地產(chǎn)公司對薪酬調(diào)查在薪酬管理中的作用及其如何開展存有疑問，希望通過此篇文章，增加房地產(chǎn)企業(yè)對薪酬調(diào)查的深層認(rèn)識(shí)。 銷售管理機(jī)構(gòu)運(yùn)行透明化必須加強(qiáng)銷售管理的科學(xué)化，要想實(shí)現(xiàn)電視臺(tái)科學(xué)化銷售管理，首先要建立三大銷售管理基礎(chǔ)： 建立銷售報(bào)告制度。這樣做，才能使銷售人員很難將客戶資源變成個(gè)人的資源。 因?yàn)殇N售人員的銷售過程全部在管理人員的視野之中，每個(gè)銷售人員跑了哪些客戶，解決了什么問題，管理人員非常清楚。 對企業(yè) 來說，客戶資源是企業(yè)最寶貴的無形資產(chǎn)。 它必須很努力地飛到山頂上，在懸崖上筑巢，留在那里，不得飛翔。這個(gè)舉動(dòng)震驚了所有員工，確認(rèn)公司對平衡計(jì)分卡的承諾。 美孚石油的主管會(huì)議上，經(jīng)理人不在多花時(shí)間討論財(cái)務(wù)績效差異，而是檢討哪些事情做的好，哪些做不好，哪些事情要繼續(xù)做。 美孚石油的平衡計(jì)分卡績效獎(jiǎng)金，最高約為固定薪水的 30%；公司整體的目標(biāo)達(dá)成為 10%；部門目標(biāo)為 6%；事業(yè)單位為 14%。策略執(zhí)行必須依靠全體員工的參與，讓員工知道公司的整體策略，并且依據(jù)這些策略，發(fā)展改善現(xiàn)況的辦法。因?yàn)槊總€(gè)部門都依據(jù)公司整體的平衡計(jì)分卡，來發(fā)展其部門的平衡計(jì)分卡，部門間的溝通很容易找到共同的策略 主題。公司認(rèn)為這類指標(biāo)是經(jīng)營效率的領(lǐng)先指標(biāo)，因?yàn)槿藶槭韬鰰?huì)造成環(huán)境與安全方面的傷害，同樣地，人為疏忽也會(huì)造成公司財(cái)產(chǎn)的損害。為了形成雙贏關(guān)系，美孚石油以經(jīng)銷商的獲利能力作為目標(biāo)，幫助經(jīng)銷商成為最賺錢的加油站 經(jīng)營者。 從顧客的觀點(diǎn)來看，過去美孚石油北美公司為了維持全面的市場占有率，以競爭者的價(jià)格作為定價(jià)基礎(chǔ)，這也導(dǎo)管理是前進(jìn)的動(dòng)力 文化是明天的經(jīng)濟(jì) 致了過去的虧損。 然而，由于部分競爭者新取得低價(jià)原油，長期而言，美孚不可能靠成本領(lǐng)先策略來和這些對手競爭，因此美孚石油希望能吸引那些愿意付較高價(jià)格，購買高級(jí)產(chǎn)品與服務(wù)的上層顧客。該公司的主要業(yè)務(wù)是在北美地區(qū)煉制銷售油 品，由于市場成熟，競爭激烈，一九九二年，當(dāng)麥庫爾（ bob mccool）接任 CEO 時(shí)，獲利能力是同業(yè)的最后一名。策略為公司顧客所創(chuàng)造的價(jià)值與差異化。 根據(jù)一份針對 275位基金經(jīng)理人所進(jìn)行的研究顯示，受訪者認(rèn)為公司執(zhí)行策略的能力，比策略本身的品質(zhì)更為重要；同樣的，另一份針對管理顧問的調(diào)查也指出，在所有的有效策略中，只有 10%的策略能成功的執(zhí)行。 一九九二年，哈佛大學(xué)教授柯普朗與企管顧問諾頓，在哈佛商業(yè)評論上， 提出〈平衡計(jì)分卡〉（ balanced scorecard）的革命性概念，為策略管理帶來了嶄新的突破。顧名思義，通才不是問題專家，但其知識(shí)較為廣泛，思想較為開放，人際關(guān)系較為融洽，相對于所謂的專家也比較不會(huì)固執(zhí)己見，因此較適宜擔(dān)任 學(xué)習(xí)、模仿、調(diào)整、改善的工作。九 0 年代，韓國的金星集團(tuán)（ LG）在推動(dòng)變革的過程中，特別在總裁辦公室設(shè)置“遠(yuǎn)景小組”，除協(xié)助總裁宣導(dǎo)集團(tuán)遠(yuǎn)景外，并負(fù)責(zé)收集、記錄改善活動(dòng)的成功案例，以及促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)各事業(yè)部 門的經(jīng)驗(yàn)交流。聰明的經(jīng)理人知道什么時(shí)候讓員工稍做休息，什么時(shí)候又應(yīng)該讓員工向前沖刺。他們并不主張為了變革而讓一切歸零，重新開始，卻堅(jiān)持企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)一種持續(xù)但幅度相對較小的改變過程，例如調(diào)整業(yè)務(wù)內(nèi)容或改善流程操作等，使員工持續(xù)追求進(jìn)步，并在市場保持領(lǐng)先地位。有一些公司作風(fēng)保守，傾向接受小幅度的變革，例如推行品管圈、設(shè)立生產(chǎn)效率及提案制度等，冀望積少成多，聚沙成塔，改善經(jīng)