【正文】 流成本』等關鍵機能者，即可稱之為物流中心，其所包含的業(yè)務則應有商品配送管理、暫存、揀貨、分類、流通加工、乃至於產(chǎn)品設計」。物流績效指標評量已由功能層面，逐漸演進到程序?qū)蛟u量方法。13企業(yè)標竿管理方法是由施樂公司於20世紀70年代末首次創(chuàng)新應用於自身的倉儲管理中，後經(jīng)美國生產(chǎn)力與品質(zhì)中心進行了系統(tǒng)化和規(guī)範化?！?2平衡計分卡定義　　　　 平衡計分卡係將關鍵性績效評估指標，與公司願景及所制定的策略結合，協(xié)助企業(yè)將「組織策略」加以落實的管理制度。外部衡量係就股東立場，強調(diào)財務面，以及就顧客立場，強調(diào)顧客面的情形；至於內(nèi)部衡量則是強調(diào)企業(yè)內(nèi)部營運流程面等。23加強與消費者及供應鏈夥伴之關係。顧客面之後的策略關係，可以循著這個邏輯，逐一釐清其策略間之關係。多項投入與單一產(chǎn)出的問題迴歸分析法運用最小平方法(OLS),找出自變數(shù)與依變數(shù)間具因果關係的迴歸線,然後比較各評估對象與迴歸方程式的殘差項差異,評估彼此間的效率高低利用函數(shù)表達投入與產(chǎn)出關係，分析嚴謹客觀。投入與產(chǎn)出項不宜過多著重於生產(chǎn)面的問題資料來源：王榮祖(2001)、孫遜(2004)參考文獻、劉永誠「物流管理」「物流與運籌管理(二版)」「供應鏈管理」、賴明政「物流與供應鏈管理(三版)」5. 2004年臺灣物流年鑑「平衡計分卡」 碩士論文「以平衡計分卡建構逆向物流業(yè)者績效評估模式之研究」　　「臺灣物流業(yè)營運效率之比較研究」第 19 頁 共 20 頁。多項投入與單一產(chǎn)出預測自變數(shù)與應收數(shù)間的函數(shù)關係與平均值之差異比較生產(chǎn)前緣法利用經(jīng)濟學的生產(chǎn)函數(shù)法,找出受評估單位相關的生產(chǎn)函數(shù),進行衡量受評估單位的生產(chǎn)力使用限制條件少，數(shù)理結構簡單且經(jīng)濟意含明確。歸納整理如下表所示：經(jīng)營構面採行策略績效指標財務構面營收成長存貨週轉(zhuǎn)率營收成長率總資產(chǎn)成長率總資產(chǎn)週轉(zhuǎn)率獲利成長資產(chǎn)報酬率營業(yè)利益率營業(yè)毛利率純益率稅前淨利成長率股東最大利益股東權益報酬率安全資金風險現(xiàn)金週轉(zhuǎn)率流動比率速動比率負債比率顧客構面提升品牌形象優(yōu)良物流中心評鑑獲奬次數(shù)公司品牌知名度滿足顧客需求顧客滿意度合作夥伴滿意度配送平均速度準時送達率多樣化之服務項目開發(fā)逆向物流市場新市佔有率新顧客爭取率技術合作支援市場情報的蒐集與預測加強與顧客關係顧客延續(xù)率服務據(jù)點數(shù)量顧客抱怨率員工服務態(tài)度內(nèi)部流程構面良好的配送能力配送便利性程度配送安全性程度配送延遲率空車率足夠的倉儲空間儲區(qū)面積率可供保管面積率單位面積保管量足夠之人力及車輛每人時處理進/出貨量每人時平均揀貨能力平均每人配送量每天可支援之人員數(shù)每天可支援之車輛數(shù)環(huán)境保護與社會責任環(huán)保支出費用逆向物流規(guī)劃程度提高資訊科技競爭力內(nèi)部作業(yè)電腦化程度軟硬體設備導入程度學習與成長構面激勵員工士氣員工福利滿意度員工間互動合作程度員工平均薪資績效奬勵制度規(guī)劃程度提高員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力員工忠誠度員工授權程度員工配合度提高人力資源素質(zhì)員工高學歷比率管理人之經(jīng)驗員工平均年齡完整的教育訓練規(guī)劃員工培育次數(shù)員工技術水準(二)個案二西南航空 西南航空的平衡計分卡與策略地圖構面策略計劃衡量指標目標公司行動方案財務提高獲利市場價值年成長率30%增加收益載客收入年成長率20%降低成本購買或租賃飛機成本年成長率5%顧客提供準時航班美國航空協(xié)會準時評比第一名品質(zhì)管理最優(yōu)惠價格顧客滿意度排名(市場調(diào)查)第一名顧客忠誠度計畫內(nèi)部流程效率的航班起降飛機在地面時間30分鐘流程時間最佳化方案準時起飛率90%學習成長地勤人員為公司目標相互合作地勤人員為公司股東的百分比第一年:70%第三年:90%第五年:100%員工股票選擇權計劃地勤人員接受訓練的百分比地勤人員教育訓練計劃16編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第19頁 共20頁肆、結論　　績效衡量制度，近年來相當被企業(yè)經(jīng)理人廣範的使用，但任何制度的推行，最需要是高階主管的支持，因先有高階主管的承諾及決心，才能有效地推行平衡計分卡；然而亦必須各單位的配合及發(fā)揮有效地執(zhí)行力，才能確實有效地達成預定的目標；透過專案管理的方式進行管控，掌握進度並按月檢討績效，亦就是所謂的P、D、C、A四個循環(huán)來確實執(zhí)行及檢核並提出改善行動計劃，向公司的短、中、長期目標邁進，達成公司的使命及完成願景，並結合奬勵制度，來創(chuàng)造顧客、股東、員工三贏的局面。25透過資源回收，降低對環(huán)境之傷害。以下就四大構面簡述說明：(如圖五)(1)財務構面：為了成功地獲取資金，我們應如何面對我們的股東？(2)顧客構面：為了達成我們的遠景，我們應如何面對我們的顧客？(3)內(nèi)部流程構面：為了滿足我們的股東與顧客，我們應該採取何種營運程序？(4)學習成長面：為了達成我們的遠景，我們應如何保有能力持續(xù)改變和改進？ 方案目標指標總目標財務為求財務上的成功,如何表現(xiàn)給股東看?方案目標指標總目標顧客為達目標,我們應如何表現(xiàn)給客戶看?方案目標指標總目標學習與成長為完成願景,我們應如何維持改變和進步的能力?方案目標指標總目標內(nèi)部流程為滿足客戶,我們應在哪些業(yè)務上有傑出表現(xiàn)?願景與策略 圖五：平衡計分卡提供轉(zhuǎn)化策略為營運之架構25平衡計分卡的設計概念：如圖六所示，在設計時應該以澄清企業(yè)願景為出發(fā)點，再依四個構面設計關鍵績效指標。 23平衡計分卡的「平衡」二個字的意義在於以下四個構面：(1)短期與長期目標之間的平衡。它以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先和最有名望的企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。經(jīng)參考中央大學碩士論文中之績效評估方法，其方法如附錄一。　　　　(A)物流中心具有下列三大特性：(a1)經(jīng)其內(nèi)部作業(yè)後，依上游廠商委託，配送少量多樣的商品至指定的據(jù)點。進而與公司相關經(jīng)營重點相比較，並尋得可供改善或引進的方案，從而實際推動執(zhí)行，其企業(yè)體與競爭力得以更佳。(1)顧客知覺評量 卓越的物流管理均應定期評量顧客知覺。如果資料容易取得並量化，則生產(chǎn)力的評量往往是一例行性工作，但反之，則生產(chǎn)力不一定是合適的衡量方法。 內(nèi)部物流績效評量著重在物流作業(yè)或程序績效與前期或當期目標的 比較。此性質(zhì)指標用於企業(yè)日常運作的基本控管，以促進整體營運