【正文】 型的知識分子類型。中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內(nèi)人士稱為“雙子星”現(xiàn)象?！　　　【幪枺簳r間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第8頁 共8頁中興與華為企業(yè)文化的碰撞：牛與狼的殊途同歸從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風格，到企業(yè)體制、激勵方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個不同核心企業(yè)居然會如此地截然不同！南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……　　　　如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度。它們位于同一地域，在資源、市場、技術(shù)、管理、營銷等各方面相互補充、相互合作、相互競爭；這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了經(jīng)營模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。　　　　背景的不同，使任正非和侯為貴在企業(yè)經(jīng)營管理中表現(xiàn)出了個性完全不同的管理風格：侯為貴更穩(wěn)健，很少有過激行為；而任正非則狼性十足，嚴厲而富有攻擊性，在經(jīng)營上也敢于冒險，不循常規(guī)。所以，任正非很早就對員工說，以后蓋房子一定要把陽臺蓋得大一些，“以便今后好曬錢”；而侯為貴也在企業(yè)初創(chuàng)時期就對他的部下許諾，以后中興要每個人都有房子，房子下面都要有車庫。作為工程師，侯為貴比較強調(diào)溝通，比較寬容，強調(diào)經(jīng)驗；而軍人出身的任正非則更強調(diào)服從，強調(diào)對人的主觀控制和統(tǒng)一性。它包括五層意思：　　　　1．對于各種可能出現(xiàn)的、已經(jīng)形成一定熱點的技術(shù)或產(chǎn)品，不管其市場前景最終如何，在沒有足夠的證據(jù)否定之前，不放棄任何一次嘗試的機會；　　　　2．產(chǎn)品或技術(shù)沒有足夠把握可以做出來之前，只做嘗試性研究；　　　　3．產(chǎn)品或技術(shù)雖然可以做出來，但在不能發(fā)現(xiàn)一個明確的、有足夠容量的市場之前，只停留在產(chǎn)品和技術(shù)的實驗室研究上，不做市場投入；　　　　4．在市場出現(xiàn)明顯征兆但尚未啟動之前，在有足夠把握的情況下，根據(jù)市場成熟的進度，進行有節(jié)奏的大規(guī)模投入，以求突破；　　　　5．對于比較大的項目或不明確的項目，通過借助外力進行開發(fā)，以便將風險分散?！　　　〉褪沁@個“面臨淘汰”的小靈通，卻成了中興度過“冬天”的一件“棉襖”。當年投入研發(fā)的經(jīng)費超過8億元人民幣，是銷售額的10%?！　　　Q定華為技術(shù)走向的另外一個重要因素是狙擊國內(nèi)競爭對手。從這個角度說，這兩家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略都具有相當?shù)某八季S特征。同時，研究所所長負責協(xié)助事業(yè)部總經(jīng)理對各個產(chǎn)品的管理工作進行總協(xié)調(diào)，包括資源分配和支持，同時負責研究所各部門的綜合管理工作；研究所各部門負責人除負責本部門管理工作外，應共同構(gòu)成流程的支持和協(xié)作平臺。同時，經(jīng)營決策權(quán)也不包含在華為事業(yè)部的權(quán)力之中。根據(jù)實用主義原則，適合的就是最好的。只要爬到業(yè)務(wù)或技術(shù)線的最高級別，就可以享受和總裁一樣的待遇。中興規(guī)定，員工服務(wù)滿2年即可提出流動申請?！　　　∫匀藶楸荆⒉皇枪揪鸵獙T工處處留情?！　　　〉珜τ凇袄速M”一說，任正非不以為然，認為正是浪費造就了華為?！　　　≡谌A為，公司與員工的關(guān)系是一種純粹的經(jīng)濟契約關(guān)系，因此，員工要么因為為公司創(chuàng)造效益（經(jīng)濟上的或其他方面的）而得到提升和獎賞，要么因為業(yè)績不佳而自動請辭。目前，中興的海外銷售額基本都集中在亞非拉國家。從那時起，中興開始將目標轉(zhuǎn)移到對未來美國市場的爭奪上。1997年10月26日至11月3日?！　　　≈档脧娬{(diào)的是，華為依照外交路線設(shè)計營銷路線，是非常明智的選擇。員工與公司的關(guān)系是一種“經(jīng)濟契約+心理契約”關(guān)系，企業(yè)對待老員工非常溫情，一般會反復給你機會，在中興干到10年以上的老員工隨處都是，這些人今天很多都是一個普通員工，但他們有股份，而且收益也不錯?！　　　〈撕髱啄曛校殡S著華為翻番式的高速增長，內(nèi)部運動也如火如荼?？駸岬淖诮淌健跋茨X”對于剛步入社會的年輕人來講作用非常明顯，但運動一多，效果就會大打折扣。所以當2000年全球高科技業(yè)的泡沫開始破裂時，中興宣布這一年是“速度年”，2001～2003年包括華為在內(nèi)的各廠商在大量裁員或停止進人，中興卻大量招人。企業(yè)的內(nèi)涵，誰能說得清？　　　　2004年，這兩家企業(yè)在海外的銷售額都在40％左右，2005年，它們的海外目標也都設(shè)定在50%。2家企業(yè)一貫低調(diào)的領(lǐng)導人一次次出現(xiàn)在國家領(lǐng)導人出訪的隨行企業(yè)家隊伍當中，伴隨簽約會上的閃燈，向世界展示出“中華力量”。這恰好就應了那個形象的比喻：中興像一頭牛，而華為則更像一匹狼?！　　　?000年之后，華為開始有意識地減小表面“運動量”，任正非也從臺前退到了幕后。　　　　群眾運動確實起到了神奇的功效。侯為貴很少制定戰(zhàn)略，也幾乎從來就沒有下定決心去推行一套全面適用的規(guī)章制度?！　　　捜萑诵訴S華為運動力　　　　中興：寬容的力量　　　　中興的企業(yè)文化是一種寬容的人性文化，其總裁殷一民曾說：“存在的就是合理的。在進入發(fā)展中國家市場時，華為通常都由government牽引和扶持，因為我國和這些發(fā)展中國家有著傳統(tǒng)的友誼和援助項目，因此，先以產(chǎn)品援助打開大門，逐步取得當?shù)豨overnment和電信部門的信任。與美國的情況不同，歐洲除西歐和北歐比較發(fā)達外，其他地區(qū)整體上相對不發(fā)達，同一區(qū)域內(nèi)，不同國家之間差距比較大。截至2004年4月底，中興CDMA產(chǎn)品成功