【正文】 進(jìn)入阿爾及利亞、印度、印度尼西亞、越南、科威特、沙特阿拉伯、埃及、俄羅斯、烏茲別克等30多個(gè)國(guó)家，全球無(wú)線設(shè)備容量已突破1500萬(wàn)線，成為海外銷(xiāo)售規(guī)模最大和出口國(guó)家最多的中國(guó)CDMA設(shè)備廠家?！　　　》治觥　　　≈信d則提供了一個(gè)選擇性更多、也更加穩(wěn)定的環(huán)境，被中興人稱(chēng)為“現(xiàn)實(shí)主義者的棲息地”。　　　　其實(shí)，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其他待遇。為此，中興推行了一種末位淘汰制度，使每年能保持5%左右的自然淘汰率，以保持整個(gè)組織的活力?！　　　≈信d認(rèn)為，期權(quán)不是惟一的方式，它有正面作用，但負(fù)面影響也相當(dāng)大。但是，將人才招到公司還不能確保其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，如何運(yùn)用這些人才變得尤為重要。規(guī)模大了，人數(shù)增加，從業(yè)務(wù)上講必須分工，分工才能專(zhuān)業(yè)化，從個(gè)人精力上講，必須分權(quán)，分權(quán)才能提高效率，恢復(fù)小公司的靈活性。作為事業(yè)部對(duì)外擴(kuò)張動(dòng)力的三大權(quán)力經(jīng)營(yíng)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)，都掌握在公司手中?！　　　『顬橘F善于授權(quán)，每個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都擁有相當(dāng)大的權(quán)力，中興的近20個(gè)高級(jí)經(jīng)理在過(guò)去一二十年中保持了相對(duì)穩(wěn)定。從1998年起，中興就陸續(xù)將整個(gè)公司劃分為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，并引進(jìn)了矩陣式管理和團(tuán)隊(duì)管理?！边@就是華為著名的“壓強(qiáng)原則”?！　　　∪A為堅(jiān)持每年以不低于銷(xiāo)售額10%的資金投入研發(fā)，這一比例在全國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)中排名第一。2003年，小靈通更是為中興提供了70多億元的銷(xiāo)售額。　　　　所以，中興的技術(shù)戰(zhàn)略核心其實(shí)是“技術(shù)的生命力來(lái)自市場(chǎng)”?！　　　≈袊?guó)企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，無(wú)論是什么出身，諳熟企業(yè)運(yùn)營(yíng)的社會(huì)環(huán)境企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的要點(diǎn)?！　　　　　　　蓚€(gè)人又都很務(wù)實(shí)，這使他們對(duì)技術(shù)和知識(shí)的尊重，非但沒(méi)有被埋沒(méi)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、強(qiáng)調(diào)實(shí)用的深圳，反而如虎添翼，而當(dāng)這種務(wù)實(shí)的精神與他們的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起時(shí)，就化作了一股創(chuàng)業(yè)的巨大動(dòng)力。于是，有媒體稱(chēng)任正非為“偏執(zhí)狂”，而侯為貴則是“溫和的機(jī)會(huì)主義者”。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關(guān)鍵要素就是其創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖侯為貴和任正非性格和思想上的不同。　　　　20世紀(jì)80年代就開(kāi)始崛起的“巨大中華”，今天已經(jīng)只有中華”中興和華為依然屹立不倒。　　　　而這一年，兩家公司耗10年之功的國(guó)際市場(chǎng)，終于有了突破性的收獲。從學(xué)校里面畢業(yè)后，他進(jìn)了企業(yè)，但卻當(dāng)起了非主流，養(yǎng)了幾年豬?！　　　?duì)技術(shù)和知識(shí)的重視，使兩家企業(yè)中都把人才放到了最重要的位置。而任正非則更重視運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的思想，這導(dǎo)致在很多項(xiàng)目上，華為要么全力而為，要么干脆放棄?！　　　】蛻?hù)需求導(dǎo)向下的技術(shù)分歧　　　　中興：技術(shù)的生命力來(lái)自市場(chǎng)　　　　讓人奇怪的是，作為一家技術(shù)領(lǐng)先的通信企業(yè)，中興從來(lái)不提技術(shù)至上。其決策主要基于五個(gè)理由：第一，中國(guó)電信在無(wú)線接入方面存在迫切需求；第二，小靈通的資費(fèi)和中國(guó)移動(dòng)的資費(fèi)相比有很大的優(yōu)勢(shì)；第三，中國(guó)電信的用戶(hù)有移動(dòng)的需求；第四，3G的啟動(dòng)不會(huì)很快，通過(guò)小靈通進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)，可以為未來(lái)的3G業(yè)務(wù)培養(yǎng)準(zhǔn)客戶(hù)；第五，小靈通在日本得到大規(guī)模應(yīng)用，技術(shù)上有保障?！　　　”M管頂著“技術(shù)華為”的帽子，但華為此前用來(lái)尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的技術(shù)，基本是跨國(guó)公司的現(xiàn)成技術(shù)，通過(guò)付費(fèi)授權(quán)使用專(zhuān)利的辦法進(jìn)行仿制?！　　　∪A為的專(zhuān)利申請(qǐng)一直保持100%左右的增長(zhǎng)率，截至2002年，華為累計(jì)申請(qǐng)專(zhuān)利2154件，發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)量居全國(guó)之首。而華為實(shí)施的是一種領(lǐng)袖型戰(zhàn)略，即不單純注意市場(chǎng)需求，還注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻防轉(zhuǎn)換，強(qiáng)調(diào)高投入高壁壘形成的絕對(duì)技術(shù)領(lǐng)先?！　　　≡谥信d看來(lái)，以產(chǎn)品管理為主線的矩陣管理所具有的靈活性，正好可以彌補(bǔ)事業(yè)部制存在的資源難以共享、協(xié)調(diào)難度大的弊端?！薄　　　≡诜謾?quán)問(wèn)題上，任正非是謹(jǐn)慎的：在中央集權(quán)的基礎(chǔ)上，層層有序分權(quán)，口號(hào)是“充分授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督”。任正非看重的正是矩陣結(jié)構(gòu)所表達(dá)的權(quán)力制衡的理念?！　　　I(yè)界普遍認(rèn)為中興的執(zhí)行力不如華為，但其實(shí)，一旦中興面臨困難，來(lái)自基層的力量又往往能使公司無(wú)往不勝。為了確保這種流動(dòng)的效率，中興設(shè)立了兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是符合公司人力資源增值標(biāo)準(zhǔn)。從2003年以來(lái)，中興在高校招聘時(shí)碩士畢業(yè)生最低工資標(biāo)準(zhǔn)比華為高出20%。　　　　2000年華為“萬(wàn)人大招聘”，宣傳的重點(diǎn)就是“高薪是第一推動(dòng)力”?！　　　∪A為力圖營(yíng)造這樣一種氛圍：在這里，只有那些冒險(xiǎn)家特質(zhì)的人才能受到重用。但從中興和華為的例子來(lái)看，無(wú)疑是中興的做法得到了更旺的人氣，也得到了更多人的認(rèn)可。要在國(guó)際市場(chǎng)取得更大成功，必須進(jìn)入歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。任正非明確表示：“中國(guó)的外交路線是成功的，在世界贏得了更多的朋友……華為的跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)是跟著我國(guó)外交路線走的，相信也能成功。移植的成功與否，首先取決于企業(yè)對(duì)即將進(jìn)入的領(lǐng)域和地區(qū)的深入了解。比如，南京研究所的文化更務(wù)實(shí)，是典型的工程師文化，而上海研究所更具前瞻性，適合做一些規(guī)劃性的工作。會(huì)議期間，所有市場(chǎng)部的正職干部都要向公司提交兩份報(bào)告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告?！　　　∵\(yùn)動(dòng)也成了鍛煉和甄選人才的重要手段，華為稱(chēng)之為“煉獄”。一般來(lái)說(shuō)，在華為，一條指令發(fā)出后，必須無(wú)條件執(zhí)行。那時(shí)，侯為貴、任正非也許已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)查看結(jié)果，不過(guò)，正如任正非所說(shuō)：“任何資源都會(huì)枯竭，只有文化生生不息。第 8 頁(yè) 共 8 頁(yè)