【正文】 確具體；⑵可以度量；⑶ 可以實現(xiàn)；⑷目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；⑸時間限定。目標(biāo)包括定量目標(biāo)和定性目標(biāo)。 1954年德魯克在《管理的 實踐》中首次提出 “目標(biāo)管理和自我控制”主張。從企業(yè)最高管理部門開始，自上而下逐級確定目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果給以獎懲。競爭對手分析主要包括四個方面：競爭對手的長期目標(biāo)和戰(zhàn)略、技術(shù)經(jīng)濟實力和能力、經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，領(lǐng)導(dǎo)者和管理背景。 116 使命 社會對組織的基本要求。事業(yè)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略。預(yù)算是一種“數(shù)字化”的計劃，也是一種控制方法。如一體化戰(zhàn)略（如縱向一體化、橫向一體化）、加強性戰(zhàn)略（如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）、多元化戰(zhàn)略（如集中化多元經(jīng)營、混合式多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營）、防御性戰(zhàn)略（如收縮、剝離、清算等）以及合資經(jīng)營等。旨在主攻某個特殊細分市場或者某一特殊產(chǎn)品。 預(yù)測是聯(lián)系過去和未來的橋梁。例外問題是指那些偶然發(fā)生、新穎、性質(zhì)不完全 清楚、結(jié)構(gòu)不甚分明、具有重大影響的問題。現(xiàn)代程序化決策技術(shù)幾乎全部包含在運籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)兩種技術(shù)和手段中。代表人物是孔茨。 直觀法 主要靠人的經(jīng)驗和綜合分析能力進行預(yù)測的方法。將統(tǒng)計歸納結(jié)果反饋給專家，每個專家根據(jù)反饋信息慎重考 慮其他專家的意見，然后再提出自己的意見。其基本思想是找出 每種方案費用與效果的對比關(guān)系，據(jù)此進行方案的選擇。 第七章 組織工作概述 第一節(jié) 組織工作的含義 組織工作 設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。研究發(fā)現(xiàn)，在單件小批量與連續(xù)流程性生產(chǎn)中，組織結(jié)構(gòu)多趨向于有機式結(jié)構(gòu)，而在大批量生產(chǎn)中，則多趨近機械式結(jié)構(gòu)。 157 第三節(jié) 組織工作原理 目標(biāo)統(tǒng)一原理 提高組織運行效率，需要建立協(xié)調(diào)一致、相互聯(lián)結(jié)的目標(biāo)體系，充分發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用，通過目標(biāo)來統(tǒng)一組織各部門和個人的活動。 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理 要提高組織的運行效率，管理者必須保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間的平衡。通過下放部分管理權(quán)限（在一定程度內(nèi)可以自主決定工作內(nèi)容、工作方法和進度等），增加員工對工作的自主性和責(zé)任心，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。 164 第二節(jié) 縱向設(shè)計 —— 層次化分 管理層次的劃分 管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定。高聳結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工細致明確。適當(dāng)授權(quán)而且責(zé)權(quán)劃分明確，有助于增加管理幅度；⑸計劃。優(yōu)點：遵循專業(yè)化原則，有利于管理者致力于組織的基本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作；加強了上層控制手段。 178 第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 直線型組織結(jié)構(gòu) 特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬擁有直接職權(quán)；②組織中每一個人只能向一位直接上級報告工作；③管理者在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)，包括決策權(quán)、指揮與命令權(quán)、監(jiān)督權(quán)。組織實行統(tǒng)一指揮，具有高度集權(quán)特征。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式在生產(chǎn)企業(yè)中比較普遍。企業(yè)高層管理者（總公司）保持人事決策、財務(wù)控制、規(guī)定價格幅度以及監(jiān)督等大權(quán)，并利用利潤指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。在組織內(nèi)，最基本的信息溝通是通過職權(quán)實現(xiàn)的。⑴注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。這稱為授權(quán)的絕對性原則。 194 集權(quán)制與分權(quán)制 集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中于組織最高管理層的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。 198 在活性化組織中，管理者的作用是營造促進員工成長的環(huán)境，而非控制員工。這樣的員工即有能力又有動力，即員工具有相應(yīng)的技能、文化水平、智力和奉獻精神。委員會作為散布和收集情報信息的重要手段，可以節(jié)省信息傳遞時間，是一種有效的溝通方式；⑹能夠代表各方面利益。其職責(zé)是 ：⑴受股東委托負責(zé)管理公司；⑵確定公司的目標(biāo)、基本戰(zhàn)略與政策；⑶挑選總經(jīng)理；⑷核實計劃與檢查成果；⑸批準(zhǔn)預(yù)算；⑹維持公司長期穩(wěn)定；⑺決定利潤分配；⑻通過有見解的咨詢來檢查公司計劃與經(jīng)營情況。 209 對變革的兩種不同認識 ⑴風(fēng)平浪靜觀。包括對工作流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；⑶人員變革。這一方法可用于任何管理層次。217218 從過程的視角來看組織 組織內(nèi)部同時進行著各種各樣的活動。前者是通過描述組織整體的核心過程圖進行的，后者則借助于描述單個過程的流程圖來進行。 實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法” 六西格瑪管理的持續(xù)改進體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即⑴確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？⑵明確你的顧客是誰，他們需要什么？⑶為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？⑷明確你的過程，并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來；⑸糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；⑹對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。即打破部門界限，把分散在各職能部門的作業(yè)整合成單一的過程；盡可能以同步作業(yè)取代順序作業(yè)；實現(xiàn)組織扁平化，促進組織內(nèi)溝通效率；⑶創(chuàng)造性地運用信息技術(shù)。尤其是在組織管理活動中，管理者起著舉足輕重的作用，是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物。⑷用人之長原理，強調(diào)將管理者安置在最能發(fā)揮才能的職位上。英國學(xué)者埃利奧特 ?賈克斯提出。⑵管理能力。外部招聘即從組織外部設(shè)法得到組織急需人員，特別是那些起關(guān)鍵作用的人員。面談的優(yōu)點在于直接、簡便，可以淘汰那些明顯不符合要求的候選人；其不足之處是容易受表面現(xiàn)象的影響。目的在于識別候選人領(lǐng)導(dǎo)才能方面的潛力。⑶注意候選人的潛在能力。 256257 考評的方式 ⑴自我考評。筆試方法簡便易行，主要是考核管理者對知識的掌握程度及其理論水平，但很難考核其實際才能、創(chuàng)造才能和應(yīng)變能力 。⑷自我考評法。一種以管理者的工作成績記錄為基礎(chǔ)的考評方法。群眾考評的優(yōu)點在于彼此接觸較多，了解深入，所做出的評價較客觀可信。 ⑸敢于大膽啟用年輕人。在選聘管理者時，要考慮候選人的長處是否與所要填補職位的要求相適應(yīng)，在全體管理人員中各個管理者之間的長處與短處能否“互補”。目的在于識別候選人現(xiàn)有的技術(shù)熟練程度、掌握這類技術(shù)的能力與 潛力。 在實際工作中，通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑，將從外部招聘來的人員先放在較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升。即從組織內(nèi)部選聘能夠勝任的人員來充實空缺職位。判斷時距越長，職位的相對重要性就越大。⑵職位系數(shù)法。有效的人員配備能夠滿足組織未來發(fā)展對管理者的需要，從而保持組織活動的穩(wěn)定性、連續(xù)性，并使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境狀況。兩者所采取的基本方法、遵循的基本原理是相同的。在業(yè)務(wù)過程再造研究方面，影響最大的是美國學(xué)者邁克爾 ?哈默和詹姆斯 ?錢皮。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。在過程鏈中，一個過程的輸出成為另一個過程的輸入，組織作為整體的輸出是經(jīng)過眾多彼此相連的過程實現(xiàn)的。這種方式的最大弱點是橫向協(xié)調(diào)性差，容易形成“隧道視野”，即各個部門只關(guān)注自己分擔(dān)的任務(wù)，努力追求本部門利益最大化，而沒有人對整體負責(zé)，沒有人對顧客的需要負責(zé)。如擔(dān)心失去目前所擁有的地位、權(quán)勢、個人便利或其他好處；⑶不認為變革符合組織的最佳利益。將變革視為一種自然的狀態(tài)。董事長是董事會的最高負責(zé)人，總經(jīng)理則受聘于董事會，執(zhí)行董事會的決策，經(jīng)營公司的日常業(yè)務(wù)，接受董事會的監(jiān)督檢查并對董事會負責(zé)。責(zé)任歸屬不明確，大家決定，大家負責(zé)，結(jié)果是大家都不負責(zé)；⑷有可能一個人或少數(shù)人占支配地位。委員會管理的類型是靈活多樣的。 199200 實現(xiàn)員工活性化的途徑 ⑴營造促進活性化的文化。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素 ⑴決策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶組織規(guī)模；⑷組織形成的歷史；⑸最高主管的管理哲學(xué)；⑹獲得管理人才的難易程度；⑺控制技術(shù)及手段的完善程度；⑻營運分散化的績效；⑼組織的變動程度；⑽外界環(huán) 境影響。 193 第三節(jié) 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)在組織不同管理層次上的分配問題。授權(quán)者對被授權(quán)者擁有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告與完成任務(wù)的責(zé)任。 187 參謀職權(quán) 某項職位或某部 門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。同時，便于加強各職能部門之間的協(xié) 作。其管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。而且，每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，責(zé)任分明。 180 職能型組織結(jié)構(gòu) 特點：按職能分工實行專業(yè)化管理，即在上層主管下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，各職能機構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。缺點：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部門 協(xié)調(diào)、控制的困難。因此，上下級相互關(guān)系的數(shù)量和頻數(shù)減少，能增加管理寬度；⑵洛克希德導(dǎo)彈與航天公司的變量依據(jù)法。 168 影響管理寬度的因素 ⑴管理者與其下屬雙方的能力。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。 163 職位設(shè)計的要求 按照哈克曼和奧海姆的職位特征模型，可以用激勵潛力分?jǐn)?shù)衡量某一職位對人的激勵程度。為了克服過度專業(yè)化分工所帶來的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計的方法包括： 162 —— 職位擴大化 主張把若干狹窄的活動合并為一件工作，以擴大工作的 廣度和范圍。 責(zé)權(quán)一致原理 提高組織運行效率，職務(wù)的職權(quán)和職責(zé)應(yīng)該對等一致。 155 組織規(guī)模 一般用組織正式雇員人數(shù)來表示組織規(guī) 模。組織環(huán)境是不斷變化的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時必須對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整。決策樹是期望值方法的一種。 計量決策方法 決策的“硬技術(shù)”，它建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)之上。⑵統(tǒng)計歸納。這種方法承認事物發(fā)展的延續(xù)性，同時考慮事物發(fā)展中隨機因素的影響。最優(yōu)決策的條件是：問題 清晰明確；目標(biāo)單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、意志穩(wěn)定；沒有成本、時間約束。非程序化決策則屬于“結(jié)構(gòu)不良的決策”。 128 組織在進行決策時，需要有“應(yīng)該達成的既 定目標(biāo)”和達成目標(biāo)的“可利用的代替方案”，即決策需要有“目標(biāo)”和“代替方案”這兩個因素。一個有成就的管理者不是當(dāng)情況發(fā)生變化時能及時做出反應(yīng)的人，而是能預(yù)見變化，提前采取行動的人。 —— 差異化戰(zhàn)略。 程序是一系列規(guī)則的總和。 項目 戰(zhàn)略目標(biāo)的具體展開。規(guī)定了企業(yè)以及各個部門在一定時期要達到的具體成果。 114115 波特的價值鏈模型 內(nèi)部環(huán)境分析的重要方法。制定 戰(zhàn)略的核心是正確地提出和回答如下問題：我們的企業(yè)目前是什么樣的企業(yè)？將是什么樣的企業(yè)？應(yīng)該是什么樣的企業(yè)？誰是我們的顧客？我們的顧客購買的到底是什么？我們應(yīng)進入什么樣的市場？什么是最有前途的市場？ 112 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析包括外部環(huán)境分析與內(nèi)部環(huán)境分析。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)吻合，每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負責(zé)；⑵組織實施。目標(biāo)管理旨在通過參與目標(biāo)設(shè)定調(diào)動員工的責(zé)任心，完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自主管理；⑶促使權(quán)力下放。；⑶凝聚作用，組織目標(biāo)充分體現(xiàn)組織成員的共同利益，并與組織成員的個人目標(biāo)最大 程度地保持和諧一致時，就能極大激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力。組織目標(biāo)可以簡化為三個層次：環(huán)境層（社會加于組織的目標(biāo)），組織層（作為一個系統(tǒng)的整體目標(biāo)），個人層（組織成員的目標(biāo)）；⑶目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化。 98 改變航道原理 為保證目標(biāo)的實現(xiàn)，管理者要定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，而且有時需要重新制定計劃。 9396 第三節(jié) 計劃工作原理 限定因素原理 在計劃工作中，越是了解和找到對達到目標(biāo)起限制和決定性作用的因素，就越是能準(zhǔn)確、客觀地選擇可行方案。計劃工作貫穿于組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等四項管理職能之中，并從根本上影響著這些職能的發(fā)揮。在這一階段，個體的道德行為主要受傳統(tǒng)秩序和他人期望的影響；⑶原則階段。表層文化如廠容廠貌、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等；中層文化如規(guī)章制度、組織機構(gòu)等；深層文化是指積淀于企業(yè)及職工心理中的意識形態(tài)、理想信念、道德規(guī)范、價值取向和行為準(zhǔn)則。原材料和設(shè)備提供者，以及資金（如銀行）和人力資源供應(yīng)者（如高校和其他培訓(xùn)機構(gòu)）。政府的政治活動、法律、法規(guī)、政策、措施，以及國家總體的穩(wěn)定性、政府官員對組織所持的態(tài)度等；⑶社會文化環(huán)境。組織在追求自身經(jīng)營業(yè)績的同時，要自覺履行對社會發(fā)展負有的責(zé)任和公民義務(wù)；⑽注重結(jié)果和創(chuàng)造價值。組織領(lǐng)導(dǎo)者要運用權(quán)力和影響力引導(dǎo)、影響員工，使其按照組織目標(biāo)的要求努力工作；⑵以顧客為導(dǎo)向；⑶有組織的和個人的學(xué)習(xí)。即以事實為依據(jù)進行科學(xué)決策。員工參與有助于激發(fā)員工的熱情和主動精神，具體形式包括合理化 建議、建立質(zhì)量改進和質(zhì)量計劃團隊、成為業(yè)務(wù)過程再造小組成員、對自己的工作過程進行統(tǒng)計質(zhì)量控制和自我控制等；⑷過程方法。戰(zhàn)略管理著眼于組織的長期健康穩(wěn)定發(fā)展；⑶對外抗?fàn)幮浴?54 權(quán)變理論學(xué)派 主張在管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的最好的管理理論和方法。這一學(xué)派也稱為“組織行為”。 49 社會合作學(xué)派 社會學(xué)是該學(xué)派的理論基礎(chǔ)，早期代表人物是巴納德。⑶新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度。這 項研究誕生了“人際關(guān)系學(xué)說”。他被稱為“組織理論之父”。 37， 40 法約爾的管理思想 ⑴企業(yè)職能不同于管理職能。在動作研究和工作簡化方面貢獻突出。計劃職能歸企業(yè)管理當(dāng)局，現(xiàn)場工人則從事執(zhí)行職能；⑺職能工長制。他明確把管理作為生產(chǎn)的第四個要素與土地、勞動、資本相并列。 20 世紀(jì)初泰羅科學(xué)管理理論出現(xiàn)到 20 世紀(jì) 30 年代行為科學(xué)理論出現(xiàn)，其特點是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化；⑵人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論階段。系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。我國全面建設(shè)小康社會，完成經(jīng)濟建設(shè)與改革的主要任務(wù)，管理是關(guān)鍵，必須先行。管理學(xué)是一門交叉學(xué)科或邊緣學(xué)科；⑶歷 史性。自然屬性指管理的發(fā)展?fàn)顩r受到生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)水平的制約，社會屬性指管理的發(fā)展?fàn)顩r受到生產(chǎn)關(guān)系和社會制度的制約。任何管理者都要承擔(dān)計劃、組織、人員配 備、領(lǐng)導(dǎo)與控制五項基本