【正文】 而是控制期提供項目報告 、 作出階段核算 、 召 開協(xié)調(diào)會議的時間間隔 。 （ 2） 協(xié)調(diào)項目 實施的各項工作 、 各個參加者 ， 處理矛盾 ，發(fā)布指令 ， 劃分各方面責任界面 ， 解釋合同 。 1)及時地認識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ，這樣控制簡單而有效 ， 反應時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 （ 3）原因責任的分析。即根據(jù)新的情況確定新 目標或修改原定的目標。 1)目標的變更 2)工程技術系統(tǒng)的變更 3)實施計劃或?qū)嵤┓桨傅男薷? 4)其它，如投資者的退出。 。 return (1) 在取得用地許可證后 ， 按照有關法規(guī) ， 建設單位向土地管理部門領取土地使用權證書 ， 再向城市規(guī)劃部門提出建設申請 。 4． 現(xiàn)場臨時設施的布置及搭設 。 項目實施結果應該以項目任務的完成情況 ， 如 工程的數(shù)量來表達 。 1． 持續(xù)時間 。 但由于工期與人們通常概念上的進度還有不一致 。 它們有統(tǒng)一性和較好的可比性 ， 即各個工程 活動直到整個項目都可用它們作為指標 。 return （三） 進度控制和工期控制 工期 和 進度 是兩個既互相聯(lián)系 ， 又有區(qū)別的概念 。 所以進度控制的重點還是在對工期控制上 。 在項目控制期末 (一般為月底 )對各工作包的實施狀況 、 完成程度 、 資源消耗量進行統(tǒng)計 。 分析該工作包的工作內(nèi)容和步驟 ， 并定義各個步驟的進度份額 。 該圖反映實際完成的百 分比 。 return 例如 ， 合同總價格為 300萬元 ， 總工期為 24周 ， 按照原計劃到前鋒期第 9周應完成 100萬元 ， 而 現(xiàn)在實際完成工作量合同價為 90萬元 。 分析計算該網(wǎng)絡的時間參數(shù) ，則得一個新的工期 ， 見圖 124。 而且許業(yè)主為了縮短工期 ， 常常壓縮承包商的做標期 、 前期準備 的時間 。 （ 3） 項目參加單位對各個活動 (各專業(yè)工程和供應 )之間的邏輯關系 (活動鏈 )沒有清楚地了解 ， 下達任務時也沒有作詳細的解釋 ， 同時對活動的必要的前提條件準備不足 ， 各單位之間缺少協(xié)調(diào)和信息溝通 ， 許多工作脫節(jié) ， 資源供應出現(xiàn)問題 。 有時剛開始僅一兩周的拖延 ， 到最后會導致一年拖延的結果 。 2)缺少協(xié)調(diào) ， 沒有將加速的要求 、 措施 、 新的計劃 、 可能引起的問題通知相關各方 ， 如其它承包商 、 供應商 、 設計單位 。 return (1)成本目標必須與詳細的技術 (質(zhì)量 )要求 、 進度要求 、 工作范圍 、 工作量等同時落實 到責任者 (承擔者 )， 作為以后評價的尺度 。它既不同于原來的計劃成本 (初始的計劃 )，又不同于實際成本 (完全實際的開支 )。 2．成本監(jiān)督 3．成本跟蹤 4．成本診斷工作 5．其它工作 (l)與相關部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作， (2)用技術經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。 (1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分攤， (2)整個工程的成本數(shù)據(jù) l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。在國外又被稱為“贏得值”方法。 3． 簽訂各種外包 (如勞務供應 、 工程分包 、 供應 、 租賃等 )合同時 ， 一定要在合同價方面進行嚴格控制 ， 包括價格水準 、 付款方式和付款期 、 價格補償條件和范圍等 。 某工程計劃直接總成本 2 557 000元 ， 工地管理費 和企業(yè)管理費總額 567 500元 。 表 132 分項工程編號 分項 名稱 計劃值 實際值 偏差 偏差率 （比本項計劃成本值） 偏差率 （比計劃 成本總 額） 完成程度 負偏差分項 工地臨時設施 工地 清理 正偏差分項 … … … … … … … … … 48030 23410 24792 － % － % － % － % － % － % 98% 85% 95% return （二）成本狀況評價 1．實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應用問題較大。 將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“ 實際工程價值曲線 ” 。 3． 成本要素比較分析 。 3． 重新選擇供應商 ， 但會產(chǎn)生供應風險 ， 選擇需要時間 。 (2)當發(fā)現(xiàn)成本超支時 ， 不能貿(mào)然采取措施 ， 許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標 ， 甚至會導致更大的成本超支 。 （詳 ?） return 圖 134：到了控制期 (即前鋒期 )， 經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要活 動拖延 ， 如果不采取任何措施 (即圖中 A方案 )， 仍按 計劃執(zhí)行 ， 則工期延長 15％ ， 到最后成本增加 (包括 工期拖延違約金支付 )了 5％ 。 圖13 5 成本工期ⅠⅣⅡⅢ++05 %15 %10 %A return 在上面所述的動態(tài)控制中： 1． 工程開始后的幾個控制期 （ 月 ） ， 預測點分布 在 0點周圍 ， 則說明項目實施是正常的 。 項目質(zhì)量管理的主要對象是工程質(zhì)量 ， 它是一個綜合性的指標 ， 包括如下幾個方面： 1． 工程投產(chǎn)運行后 ， 所生產(chǎn)的產(chǎn)品 (或服務 )的質(zhì)量 ， 該工程的可用性 、 使用效果和產(chǎn)出效益 ， 運行的安全度和穩(wěn)定性； 2． 工程結構設計和施工的安全性和可靠性； 3． 所使用的材料 、 設備 、 工藝 、 結構的質(zhì)量以及它們的耐久性和整個工程的壽命； 4． 工程的其它方面 ， 如外觀造型 、 與環(huán)境的協(xié)調(diào) ， 項目運行費用的高低以及可維護性和可檢查性等 。 為了達到控制目的 ， 有許多方案 ， 例如 B是符合要求的 ， 經(jīng)上級批準 ， 采取加速措施 ， 實施 B方案 。 圖 134和 135結合起來 ， 不僅可以分析項目總成 本的趨勢 ， 而且可以分析控制措施的作用 ， 對 項目最終經(jīng)濟效益的沖擊 。 四．成本和工期動態(tài)控制方法 1．以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本 —— 工期曲線并與計劃成本模型進行對比。 6． 變更工程范圍 。 4． 工程范圍的增加 ， 設計的修改 ， 功能和建設標準提高 ，工作量大幅度增加 。 它是以實際工作量為基礎 ， 所以比較的尺度是統(tǒng)一的 。 (4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。 用它不僅可以確定實際和計劃的差異 ， 而且可確 定差異影響因素以及 它們各自的影響份額 。 因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量 。 人工工資材料費設備費外包費用管理費分攤工地管理費總部管理費分攤實 際成 本分項工程 合同 價工程合同 價 格實際工程 總成 本企業(yè)工程工地總成本總部管理費合同價格 實際總成本分項工程實際利潤 工程總利潤企業(yè)工程總利潤圖13 2 分項工 程和整個工程項目成本數(shù)據(jù)溝通材料費設備費外包費用人工工資++++ +++++ +分項工程 整個工程項目 (1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中 消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù) 量，這是成本控制的基礎工作。 3．企業(yè)的會計核算科目的設立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。 在上述的區(qū)段劃分中 ， 進行成本控制只需抓住 B段和 C段 ，其它是已儲存的信息 (如 A)或經(jīng)過處理得到的信息 (如 D)。 成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是 由于如下原因引起的： ① 質(zhì)量標準的提高； ② 進度的調(diào)整； ③ 工程量的增加； ④ 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； ⑤ 不可抗力因素等 。 承包商通過投標競爭取得工程 ， 簽訂合同 ， 同時確定了合同價格 ， 他的工程經(jīng)濟目標 (盈利性 )完全通過成本控制實現(xiàn) 。 （ 9）修改實施方案 return 3 ． 應注意的問題 （ 1） 在選擇措施時 ， 要考慮到： 趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略； 措施應是有效的 、 可以實現(xiàn)的 ， 花費比較??； 對項目的實施 ， 對承包商 、 供應商的影響面較小 。 return (二 )解決進度拖延的措施 1 ． 基本策略 2 ． 可以采取的趕工措施 3 ． 應注意的問題 return 1 ．基本策略 (1)采取積極的措施趕工 ， 以彌補或部分地彌補 已經(jīng)產(chǎn)生的拖延 。 （ 3） 環(huán)境條件的變化 ， 如不利的施工條件不僅造成對工程實施過程的干擾 ， 有時直接要求調(diào)整原來已確定的計劃 。 （ 3） 資源或能力不足 ， 例如計劃時沒考慮到資源的限制或缺陷 ， 沒有考慮如何完成工作 。 2． 研究計劃變更或新的計劃對網(wǎng)絡的影響 ， (l)網(wǎng)絡活動中邏輯關系的變化 。 則上述項目的實施狀態(tài)可用圖 123表示 。 又如支模已經(jīng)完成 ， 扎鋼筋工作量僅完成 70％ ， 則如果鋼筋全完成為 60％ ， 現(xiàn)鋼筋仍有 30％ 未完成 ， 則該分項工程的進度為： 60％ 一 30％ ( l一 70％ )=60％ 一 9％ ＝ 51％ 這個方法的好處是可以排除工時投入浪費 ， 初期的低效率等造成的影響 ， 可以較好地反映工程進度 ， 這種定義不僅對進度描述和控制有重要作用 ， 有時它還是業(yè)主與承包商之間工程價款結算的重要參數(shù) 。 (2)50％ 一 50％ ， 一經(jīng)開始則認為已完成 50％ ， 直到完成前 ，完成后才為 100％ 。 4． 對調(diào)整措施和新計劃作出評審 ， 分析調(diào)整措施的效果 ，分析最終工期是否符合目標要求 。 進度控制的總目標與工期控制是一致的 ， 但它不僅追求時間上的吻合 ， 而且還追求在一定的時間內(nèi)工作量的完成程度(勞動效率和勞動成果 )或消耗的一致性 。 (2)由于實際工作量和計劃經(jīng)常有差別 ， 即計劃 100工時 ， 由于工程變更 ， 工作難度增加 ， 工作條件變化 ， 應該需要 120小時 。 例如： 對設計工作按資料數(shù)量 (圖紙 、 規(guī)范等 )； 混凝士工程按體積 (墻 、 基礎 、 柱 )； 設備安裝的噸位； 管道 、 道路的長度； 預制件的數(shù)量 、 或重量 、 體積； 運輸量以噸 這是常用的進度指標 。 所以進度控制已不只是傳統(tǒng)的工期控制，而且還將 工期 與 工程實物、成本、勞動消耗、資源 等統(tǒng)一起來。 如果實施前準備期太短 ， 由于人員和設備的調(diào)遣問題 ， 在工程開工后相當長時間內(nèi)施工現(xiàn)場混亂 ， 達不到正常的施工秩序和工作效率 。 (5) 核發(fā)建設工程規(guī)劃許可證 。 (2) 城市規(guī)劃部門作現(xiàn)場調(diào)查和勘察 ， 并征求環(huán)保 、 消防 、文物保護 、 土地管理等部門的意見 ， 作出初步審查 。