【正文】 品管訓(xùn)練 202300 301100 443500 預(yù)防成本 供應(yīng)商稽核 29200 48600 40200 （生產(chǎn)準(zhǔn)備過程） 新產(chǎn)品審核 14400 18000 22023 合計 245900 367700 505700 新材料試驗 12800 18920 21600 來料檢驗 3120 5070 11060 制程抽檢 27000 48900 101700 最終成品檢驗 22500 55800 144200 化學(xué)品檢驗 180000 226000 638000 檢驗用器具 2220 4380 5120 鑒定成本 檢驗儀器校正 11000 18900 21800 （生產(chǎn)過程） 檢驗儀器確效 2240 40050 32100 檢驗儀器維護(hù) 36000 51800 58300 合計 296880 469820 1033880 分類 作業(yè) 2023 2023 2023 報廢不良品 48000 60400 98200 內(nèi)部失敗成本 返工 7200 9100 1350 （生產(chǎn)） 停工損失 8600 8010 10100 合計 63800 77510 109650 抱怨處理 9600 9440 14600 外部失敗成本 折讓損失 36000 8800 11100 （營銷和售后 服務(wù)費(fèi)用 5200 4280 5800 服務(wù)過程） 合計 50800 22520 31500 質(zhì)量成本總計 657380 937550 1680730 銷售額 37000000 55800000 113366000 占銷售額比例 % % % 由于內(nèi)部失敗成本與外部失敗成本是應(yīng)該消除的非增值作業(yè)所 產(chǎn)生的成本，因此，這里主要就內(nèi)部失敗成本進(jìn)行分析。 第三部分 業(yè)務(wù)流程重組與成本控制 一、 業(yè)務(wù)流程重組 （ Business Process Reengineering） “對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （ Process） 進(jìn)行根本性 （ Fundamental） 再思考和徹底性 （ Radical） 再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù) 和速度等方面業(yè)績的戲劇性 （ Dramatic） 改善”。 2023年報廢不良品數(shù)據(jù)采集 分類（序號） 不良數(shù)（個） 不良率 累計不良品率（ ?AI/A） I=（ 1， …N ） 染色不良（ A1） 12190 % N=1 % 邊緣不良（ A2） 8824 % N=2 % 刮跡（ A3） 3242 % N=3 % 光差（ A4） 1121 % N=4 % 表面不良（ A5） 588 % N=5 % 其他（ A6） 301 % N=6 100% 合計（ A） 26266 % 企業(yè) 80%的問題是由于 20%的原因造成的，即 80/20定律，帕累 托法是通過定量分析以識別少數(shù)關(guān)鍵因素，優(yōu)先采取解決措施。 成本避免杜絕或消除浪費(fèi)，成本控制最大限度減少浪費(fèi)。指對特定顧客而言，廠家提供產(chǎn)品或服務(wù)的寬度、深度和可得性。作業(yè)鏈也稱供應(yīng)鏈，有些情況下作業(yè)之間的關(guān) 系是網(wǎng)絡(luò)狀，因為多項作業(yè)之間可能存在互為投入產(chǎn)出 關(guān)系。 ?管理 流程管理；注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)；扁平式業(yè)務(wù)流程 管理。 、市場競爭和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變 遷，企業(yè)經(jīng)營理念和組織形態(tài)的不斷演進(jìn)，成本 控制歷經(jīng)了一個逐步邁向科學(xué)、精確、系統(tǒng)和公 平的發(fā)展與變革過程。 、成熟期 上市公司 外資企業(yè) 日本 a b a b a b ?不設(shè)定目標(biāo)成本 8（ 16） 0 2（ 6） 0 7（ 5） 7（ 5） ?售價 （銷售成本 +希望利潤） 17（ 33） 19（ 37） 14（ 40） 14（ 40） 46（ 34） 53（ 39） ?參考同類或類似產(chǎn)品 估價各環(huán)節(jié)目標(biāo)成本 ，在現(xiàn)存技術(shù)基礎(chǔ)上 計算預(yù)算成本 15（ 29） 8（ 35） 12（ 34） 10（ 29） 60（ 44） 48（ 35） ?考慮新技術(shù)可能性 同 ?計算預(yù)算成本 8（ 16） 13（ 26） 5（ 14） 7（ 20） 30（ 24） 27（ 20） ?其他 3（ 6） 1（ 2） 2（ 6） 4（ 11） 3（ 2） 4（ 3） 表 11：產(chǎn)品各種機(jī)能分割情況（ B） 上市公司 外資企業(yè) 日本 ?消費(fèi)者立場的各機(jī)能重要度 6（ 12） 4（ 11） 8（ 12） ?廠家立場的各機(jī)能重要度 1（ 2） 5（ 14） 5（ 5） ??與 ?并用 12（ 24） 2（ 6） 23（ 35） ?預(yù)測同種及類似產(chǎn)品性能和 性能組成的成本比率，并依 此比率配比 2（ 4） 0 20（ 31） ?依據(jù)某種政策進(jìn)行配比 1（ 2） 0 4（ 6） ?視實際情況而定，沒有固定 分割方法 8（ 16） 1（ 3） 12（ 18） ?其他 20（ 40） 23（ 66） 1（ 1） 表 12：目標(biāo)成本未能達(dá)標(biāo)時的對策（ B） 上市公司 外資企業(yè) 日本 ?期待在以后階段努力達(dá)標(biāo) 37（ 48） 27（ 48） 66（ 48） ?無奈進(jìn)行下一步 5（ 7） 3（ 5） 9（ 7） ?修改目標(biāo)成本 27（ 35） 16（ 29） 49（ 36） ?降低產(chǎn)品性能 1（ 1） 5（ 9） 15（ 11） ?將開發(fā)設(shè)計延期 5（ 7） 3（ 5） 8（ 6） ?中止開發(fā)設(shè)計 2（ 3） 2（ 4） 5（ 4） ?其他 表 13：開發(fā)產(chǎn)品時估算目標(biāo)成本的階段（ B） ； 上市公司 外資企業(yè) 日本 a b a b a b 計劃階段 12（ 24） 8（ 17） 8（ 22） 6（ 17） 62（ 45） 52（ 38） 設(shè)計階段 16（ 32） 14（ 29） 9（ 25） 7（ 19） 86（ 62） 86（ 63） 生產(chǎn)準(zhǔn)備階段 20（ 40） 18（ 38） 16（ 45） 14（ 39） 17（ 12） 17（ 12） 其他 2（ 4） 8（ 17） 3（ 8） 9（ 25） 0 0 表 14：主力產(chǎn)品計劃階段目標(biāo)成本與實際成本誤差 （ B） 上市公司 外資企業(yè) 日本 ?3% 5（ 10） 3（ 10） 16（ 16） ?5% 16（ 31） 12（ 39） 21（ 21） ?10% 18（ 35） 12（ 39） 47（ 47） ?15% 4（ 8） 2（ 6） 6（ 6） ?20%以下 8（ 16） 2（ 6） 8（ 8） ?20%以上 0