【正文】 Top manager） 扮演企業(yè)管理的十大角色 名譽(yù)代表（ figure head）、領(lǐng)導(dǎo)者（ leader）、聯(lián)絡(luò)人（ liaison）、傳播者（ disseminator）、監(jiān)督者（ monitor）、故障排除者（ disturbance handle）、發(fā)言人（ spokesman）、資源分配者（ resource allocator）、談判者（ negotiator）、企業(yè)家（ entrepreneur） 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃 我國的 《 公司法 》 中明確其為公司經(jīng)理的主要職責(zé)之一 領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式 按照董事會和高層經(jīng)理參與和相互合作的程度，有四種方式： 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 高層經(jīng)理的參與程度 高 低 低 高 董事會的參與程度 戰(zhàn)略管理中的一個重要概念 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ Strategic Business Unit,SBU） SBU往往是大型企業(yè)內(nèi)部的單位 SBU的重要特征： 明確的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品市場 相對的獨(dú)立性 任務(wù)之間無交差和依賴 SBU的經(jīng)理人員全權(quán)控制該部門的經(jīng)營活動 第二篇 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策前提 本篇共有三章，分別討論以下問題： 第 2章 明確使命目標(biāo) 立身之本、顧客理念、使命構(gòu)想、目標(biāo)表述 第 3章 了解外部環(huán)境 戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢、市場力量、顧客分類 第 4章 認(rèn)清自身實(shí)力 服務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、特異資源、內(nèi)外綜合 關(guān)鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標(biāo)、內(nèi)部實(shí)力及環(huán)境機(jī)會等評估背后的基本認(rèn)知假設(shè)。 ” （ 金地月刊 ， 1999年第8期第 34頁 ） 常見顧客理念 ——顧客到底是什么？ 顧客永遠(yuǎn)正確（態(tài)度） 第一條，顧客永遠(yuǎn)正確；第二條，顧客錯了，請?jiān)倏匆幌碌谝粭l或者參照第一條執(zhí)行。整合營銷傳播（中譯本） 顧客導(dǎo)向：由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。 “ 2023年增加 15%的廣告費(fèi)支出”：廣告費(fèi)支出增加只是活動而不是目的。 識別成功關(guān)鍵因素并對其評價，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供依據(jù)。 什么東西驅(qū)動著競爭對手 它的未來目的 競爭對手正在做什么，能做什么 其當(dāng)前戰(zhàn)略 競爭對手對自己和行業(yè)是怎么看的 其想法 競爭對手的能力是什么 它的能力 競爭對手分析的要素 未來目的 ： 我們的目標(biāo)跟競爭對手的目標(biāo)相比怎么樣？ 未來將把重點(diǎn)放在哪里？ 對待風(fēng)險的態(tài)度怎樣？ 當(dāng)前戰(zhàn)略： 我們目前怎么競爭？ 如果競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，這個戰(zhàn)略站得住腳嗎？ 反饋： 競爭對手未來會做什么？ 我們比競爭對手在哪些方面更有優(yōu)勢？ 它會怎么改變我們與競爭對手的關(guān)系？ 想法： 我們意識到未來的波動嗎？ 我們受現(xiàn)狀束縛嗎？ 競爭對手對它們自己和行業(yè)的設(shè)想是怎么樣的？ 能力： 我們的優(yōu)勢和劣勢是什么？ 跟競爭對手相比我們實(shí)力如何？ 收集競爭對手情報 有效的競爭對手的數(shù)據(jù)和信息 收集競爭情報應(yīng)當(dāng)符合 法律要求 尊重社會認(rèn)可的“ 倫理標(biāo)準(zhǔn) ”，具體途徑包括： 獲取對公眾披露的信息，法庭記錄、競爭對手的求助廣告、年報、上市公司的財(cái)務(wù)報表 參加交易會和展覽 兩難的選擇：競爭情報與互聯(lián)網(wǎng) “網(wǎng)絡(luò)間諜服務(wù)”，幫助企業(yè)處理“信息充斥” 故意發(fā)布“小道消息” 案例分析 中國手機(jī)行業(yè) 找出中國手機(jī)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性。 個體（？）企業(yè)至少要有一些其他企業(yè)所沒有的資源和能力，至少資源和能力的組合方式要有所不同。 什么是有形資源與無形資源？？？ 有形資源：可見的、能量化的資產(chǎn)。 無形資源更難被競爭對手了解、購買、模仿或替代，企業(yè)更愿意把其作為它們能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。（微軟公司認(rèn)為最好的資產(chǎn)是員工的“知識馬力” 企業(yè)的人力資本 員工的知識和技能是 21世紀(jì)競爭格局中優(yōu)勢的主要來源。 四種標(biāo)準(zhǔn) 價值鏈分析 企業(yè)利用這兩種工具來遴選出那些需要不斷維護(hù)、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價值的競爭能力，或者遴選出那些必須外包的競爭能力。 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理） 人力資源管理（生產(chǎn)、管理、營銷、購買） 技術(shù)開發(fā)（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)） 采購（購買、生產(chǎn)、管理、營銷） 企業(yè)基礎(chǔ) 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購 基本的價值鏈 差額 差額 進(jìn)貨物流 生產(chǎn)作業(yè) 發(fā)貨物流 市場銷售 服務(wù) 主要業(yè)務(wù) 輔助業(yè)務(wù) 每種行為都必須與競爭對手的情況做對比，是超過、相等或不如競爭對手 檢查主要業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造能力 內(nèi)部物流 原材料處理、庫存、存貨控制、儲存和分配 運(yùn)營 把輸入的物資轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品所必需的行為，加工、包裝、裝配、設(shè)備維護(hù)等。 ?是否非相關(guān)多元化一定不好？ 多元化戰(zhàn)略的陷阱 ?產(chǎn)業(yè)跨度過大 ?缺乏資源支持 ?單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域所占比重過大 ?風(fēng)險未能真正分散 ?過于追求規(guī)模的膨脹而忽視盈利性 ?多元化業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間缺乏聯(lián)結(jié) ?資源的共享與范圍經(jīng)濟(jì) (economies of scale) ?核心能力 (core petences) ?忽視業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性 防御戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向 (Harvesting Strategy) 調(diào)整戰(zhàn)略 (Turnaround Strategy) 放棄戰(zhàn)略 (Divestment Strategy) 清算戰(zhàn)略 () 第七章 通用戰(zhàn)略 ?通用戰(zhàn)略（ generic strategies） ?確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭定位（ position） ?兩種基本的競爭優(yōu)勢 ?低成本（ low cost） ?差異化（ differentiation） ?受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所決定 ?通用戰(zhàn)略的基本類型 ?Cost leadership ?Differentiation ?Focus strategy 1 Cost leadership 2 Differentiation 3a Cost focus 3b Differentiation focus Competitive advantage Low cost differentiation broad Competitive scope narrow 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 cost leadership strategy ?競爭空間：產(chǎn)業(yè)的多個細(xì)分市場 ?總成本領(lǐng)先 ?產(chǎn)品需求具有價格彈性 ?典型的成本優(yōu)勢來源 ?格蘭仕公司案例 ?將市場占有率等同于競爭優(yōu)勢的危險 ?成本領(lǐng)先者不能無視差異化 ?潛在風(fēng)險 ?技術(shù)變革 ?用戶偏好的改變 ?新產(chǎn)品替代 ?價格戰(zhàn)（ price war） 市場占有率越高越好嗎？ 杜邦公司的競爭策略 我已經(jīng)提醒我們的人注意以下觀點(diǎn)。之所以管理層作出這種戰(zhàn)略決策，主要出于如下一些原因：（ 1）空調(diào)市場正處于成長期，目前城鎮(zhèn)人均擁有量只占9%，遠(yuǎn)未飽和；（ 2）產(chǎn)品利潤率基本維持在15%，原高于其它家電產(chǎn)品；（ 3）市場結(jié)構(gòu)中，前三家領(lǐng)先廠商的市場占有率分別為 30%、15%、 15%，品牌忠誠度低。 混合戰(zhàn)略：可同時獲取成本領(lǐng)先和差異化策略優(yōu)勢的情形 ?競爭對手的力量較弱，無法迫使企業(yè)的成本優(yōu)勢與差異化的獲得成本相互抵消； ?當(dāng)成本在很大程度上取決于市場份額或者受到產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的顯著影響； ?企業(yè)引入重要的技術(shù)創(chuàng)新，從而使在成本降低的同時增加其差異化優(yōu)勢成為可能。 ?“細(xì)分市場” (market segment)則是指對既定的市場營銷活動作出類似或相同反應(yīng)的消費(fèi)者群體。如果我們完全壟斷了火藥市場，那么當(dāng)蕭條期到來時，我們必須減少產(chǎn)量以適應(yīng)降低了的需求水平。（有所為，有所不為） 典型事例： FORD公司的設(shè)備及裝配線外包 日產(chǎn)公司的北美計(jì)算機(jī)系統(tǒng)外包給 IBM DELL、 NIKE、 REEBOK、 ESPRIT、海爾 核心競爭力的兩難處境 核心競爭力是競爭優(yōu)勢的來源，但能帶來永久性的競爭優(yōu)勢嗎？ 企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生的事件可能使企業(yè)的核心競爭力變成“ 核心僵化因素 ”，會造成慣性、阻礙創(chuàng)新。 稀有的能力： 不被他人擁有 DELL公司的直銷商業(yè)模式 難于模仿的能力： 不能輕易建立起來的 1/歷史的，獨(dú)特而有價值的組織文化和品牌 2/模糊性因素，競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚 3/社會復(fù)雜性，經(jīng)理與員工、企業(yè)與供應(yīng)商及客戶間的 人際關(guān)系、信任和友誼 不可替代的能力： 不具有戰(zhàn)略對等資源的能力 問題思考：信任 有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的？ 價值鏈分析 價值鏈?zhǔn)且粋€模塊，企業(yè)用他來了解自己的成本地位，并找出能夠促進(jìn)執(zhí)行業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的各種方法。 并非所有的資源和能力都是核心競爭力。 能力使企業(yè)能夠“利用洞察力和智慧創(chuàng)造并利用外部的機(jī)會，建立持久性的競爭優(yōu)勢”。 有形資源與無形資源總結(jié)要點(diǎn) 資源是企業(yè)能力的來源，企業(yè)能力是核心競爭力的來源，核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。因此，使得經(jīng)理人員意識到： 當(dāng)企業(yè)能滿足外部環(huán)境對運(yùn)行效率的要求時，戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢隨之而產(chǎn)生； 企業(yè)必須運(yùn)用自己獨(dú)特的能力來獲得一種實(shí)際的競爭地位。 核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，競爭優(yōu)勢的大小首先是由企業(yè) 相對于競爭對手 獨(dú)特的競爭能力所決定。（戰(zhàn)略定位、市場細(xì)分） 正規(guī)理論認(rèn)為：行業(yè)特征會驅(qū)使其中的企業(yè)采取相似的競爭辦法（ 在第三章說明 ） 戰(zhàn)略集團(tuán)：行業(yè)內(nèi)這樣一組企業(yè)，它們在同一 戰(zhàn)略要素 上采取相同或相類似的戰(zhàn)略。 能夠體現(xiàn)企業(yè)特色，反映企業(yè)家個性， 結(jié)合企業(yè)環(huán)境、實(shí)力，提升企業(yè)存在意義， 反映核心經(jīng)營理念與未來前景，兼顧長短期發(fā)展要求。 需體現(xiàn)企業(yè)深層價值：提升員工及企業(yè)家個人生命存在意義，使企業(yè)獲得長期發(fā)展動力。 企業(yè)使命的廣義與狹義之分 “我們的使命，就是為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會”（ SONY公司） “一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋。 ● 雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題。 社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負(fù)面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。 戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次三） 職能層戰(zhàn)略： 事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。 7% 39。 因此 ， 戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是建立一種強(qiáng)大而又靈活的態(tài)勢 ， 為企業(yè)提供若干個實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的抉擇方式 ， 以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的例外情況 。但是， Arakawa相信自己的自覺，力排管理層眾議，決定引進(jìn)該游戲。 美妙天堂（續(xù)） 時至 1997年，任天堂再次面臨公司產(chǎn)品品種的調(diào)整，否則會喪失對顧客的吸引力的局面。 銥星敗在何處 你有什么想法？ 哈佛大學(xué)商學(xué)院已經(jīng)將此作為 MBA教學(xué)案例！ 問題導(dǎo)入二 ——美妙天堂 1997年，一個非常重要的戰(zhàn)略決策擺在美國任天堂公司總裁 Minoru Arakawa面前。 57億美圓中 30多億是用來購買 MOTOROLA公司的設(shè)備，它事實(shí)上早已賺夠了。 整個銥星系統(tǒng)需要計(jì)算機(jī)進(jìn)行復(fù)雜的協(xié)調(diào)，而最早的一些用戶或者抱怨打不通電話，或者抱怨通話受到嚴(yán)重的干擾，這種差勁的服務(wù)給用戶留下的第一印象對于銥星公司是災(zāi)難性的。然而，工程師的頭腦中卻產(chǎn)生了一個夢幻般的想法：如果有一臺在世界任何地方任何時候都能通話的手機(jī)，該有多好！他的想法得到了公司高層的賞識。企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 (Corporate Strategic Management) 秦 輝 浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院 第一篇 緒論 引言部分 課程概攬 問題導(dǎo)入 第一章 戰(zhàn)略管理概論 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn) 戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理與管理者 戰(zhàn)略管理中的重要概念