【正文】 課程概覽 課程簡介 發(fā)展歷史，內容演變，當前熱點：社會責任、企業(yè)倫理、非盈利組織、動態(tài)環(huán)境、全球競爭 教學目的 培養(yǎng) 戰(zhàn)略思考、分析能力和組織能力 教材說明： 以楊錫懷的 《 企業(yè)戰(zhàn)略管理 》 、 王方華的 《 企業(yè)戰(zhàn)略管理 》 為主 ， 輔以其它參考書： Arthur A. Thompson etc, Crafting Implementing Strategy. 6th Ed. Richard D. Irwin, Inc., 1995 David Besanko etc The Economics of Strategy. John Wiley Sons, Inc., 1996 波特 ， 《 競爭戰(zhàn)略 》 、 《 競爭優(yōu)勢 》 《 未來的戰(zhàn)略 22位大師對競爭戰(zhàn)略本質與策略的思考 》 四川人民出版社 《 戰(zhàn)略柔性 變革中的管理 》 ， 機械工業(yè)出版社 參考資料 《 Strategic Management: Concepts and Cases》 ， Thompson Strackland, IRWIN, 8th ed. 《 公司戰(zhàn)略透視 》 ，（美）斯物恩等，上海遠東出版社 《 第五代管理 》 ，（美）薩維奇等，珠海出版社 《 戴爾戰(zhàn)略 》 ，（美）戴爾，上海遠東出版社 《 全球化的管理 》 ，（美）洛奇，上海譯文出版社 《 中國企業(yè)評論 戰(zhàn)略與實踐 》 ，康榮平等，企業(yè)管理出版社 《 戰(zhàn)略性思維 》 ，（英）斯蒂文斯，機械工業(yè)出版社 《 管理的變革 》 ，昌佩等，經濟日報出版社 《 日本企業(yè)革新與二十一世紀戰(zhàn)略 》 ，（日）丹羽哲夫，三聯書店 《 競爭大未來 》 ，哈梅爾等，昆侖出版社 《 企業(yè)革命 成功與失敗的癥結 》 ，曾華國等，中國人事出版社 《 中國企業(yè)留神十大陷阱 》 ，鐘朋榮，河南人民出版社 《 研究失敗 》 ，方向明，當代中國出版社 《 中國企業(yè)批判 》 ，陳惠湘，北京大學出版社 《 成長的經驗 》 ，“中國改革與發(fā)展報告”專家組，上海遠東出版社 雜志： HBR， SMJ， SM，管理世界，中國工業(yè)經濟，南開管理評論等 報刊：中國經營報等 電視：中央二臺的 《 經濟半小時 》 、 《 對話 》 欄目 教學方式與考核 教學方式 理論介紹 案例討論與分析 機動內容 課程考核 討論發(fā)言及到課： 15% 案例分析與作業(yè)： 15% 期末考試： 70% 案例討論的組織 每組 57人 ， 組長由小組成員輪流擔任 組長主持討論并做記錄 時間約為半小時。 1991年， MOTOROLA公司正式決定建立由 77棵低軌道衛(wèi)星組成的移動通訊網絡，后來衛(wèi)星的數量減到 66棵。因此，開業(yè)前 10個月，銥星公司的客戶只有 2萬來家，其中一部分還是銥星公司贈送出去的手機，而該公司要實現贏利至少需要 65萬用戶。 中國航天工業(yè)總公司投入 7000多萬美圓，通過發(fā)射銥星收回部分資金，但仍有相當的損失。盡管他的公司在領域曾經相當成功，但目前，其產品日益落伍，在這個追求時尚的行業(yè)里，產品生命周期相當短暫。 Arakawa一直在猶豫，一種在日本瘋狂流行的新型影像游戲機是否要引進北美市場。而且，不論美國市場如何，不做任何修改 ——多么冒險的決策！任天堂成為該游戲在美國的獨家代理商。 3） 在大型組織里管理層次較多，每個有自己職權的層次都應有自己的戰(zhàn)略。 4% 中層 34． 8% 42。 ?RD, Mfg, Mkg, Fin, HRM ?如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？ ?如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？ 戰(zhàn)略管理的結構（層次四） 多元化經營公司 戰(zhàn)略經營 單元 A 戰(zhàn)略經營 單元 B 戰(zhàn)略經營 單元 C 研究與開發(fā) 生產運作 市場營銷 人力資源管理 財務管理 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 何謂戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？ 管理組織、機構、制度 影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計（規(guī)范性、具體性）的因素 組織規(guī)模、管理風格、環(huán)境復雜性、生產過程復雜性、問題的實質 明茨伯格 ( Mintzberg )的觀點 小型企業(yè) 企業(yè)家模式 (Entrepreneurial Mode) 大型企業(yè) 計劃性模式 (Planning Mode) 中型企業(yè) 適應性模式 (Adaptive Mode) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式 自上而下模式 自下而上模式 上下結合模式 小組計劃模式 各種模式的優(yōu)缺點比較 戰(zhàn)略管理與管理者 管理者在戰(zhàn)略管理中的地位 進入 80年代，西方管理理論界兩大挑戰(zhàn) 美國、西歐企業(yè)在日本企業(yè)前的節(jié)節(jié)敗退？ 60年代中期出現的企業(yè)大型化趨勢未能徹底繼續(xù)下去，在經濟滯漲中，小企業(yè)不僅沒被壓跨，反而表現出比大企業(yè)更大的活力？ 終身雇傭制、年功序列制、看板管理、準時化生產、質量控制小組、企業(yè)文化是解釋的理由嗎？ 企業(yè)管理者 面臨的三個基本戰(zhàn)略問題 我們的企業(yè) 是 一個 什么樣的企業(yè) ？ 它 將是一個什么樣的 ? 它 應當是 一個什么樣的企業(yè)？（宗旨、目的、服務的對象） 我們的企業(yè)要實現 什么樣的目標 ？（預期總成果 分期目標 控制規(guī)范與標準） 怎樣實現 企業(yè)的既定 目標 ？（途徑、方法和措施） 企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)高層管理者在過程中的主要任務： 制定公司的任務和戰(zhàn)略； 確定公司各事業(yè)部的任務； 按照任務給各部門分配資源； 批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資； 考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作 事業(yè)部主要管理者在過程中的主要任務： 向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略； 制定本事業(yè)部的經營計劃并獲得上級批準； 為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經營； 按照公司方針、政策與程序進行管理。 企業(yè)立身之本 ——如何在競爭中立足？ 從長期來看 ， “ 四滿意 ” 各主體之間不存在優(yōu)劣 、先后的排序 ， 只反映了同一問題的不同角度 ， 戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮 。 “己所（不）欲，（勿）施于人” ? “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人” “根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”?！保湲攧诠荆? ● 表明態(tài)度：吸引組織上下 ， 充滿激情 ， 積極投入 。 從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實完善。 第三章 分析外部環(huán)境 本章學習目標： 認識到理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性 定義并描述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素 研討外部環(huán)境分析過程中的四項活動 鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們如何對企業(yè)的獲利能力起決定性作用 定義戰(zhàn)略集團，并描述他們對企業(yè)競爭行為的影響 企業(yè)應該了解其競爭對手哪些情況，收集競爭對手信息的幾種方法 外部環(huán)境的分類構成 影響企業(yè)經營的外部環(huán)境非常復雜 企業(yè)組織內部 行業(yè)環(huán)境 競爭環(huán)境 企業(yè)組織內部 政治、法律 經濟 技術 社會文化 如何進行外部環(huán)境分析 “大部分企業(yè)正面臨著一個越來越混亂、復雜、全球化的外部環(huán)境，要想準確地把握它非常困難” 連續(xù)的分析過程： 搜索，找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號； 監(jiān)測，持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義； 預測，根據所跟蹤的變化和趨勢，預測結果； 評估，依變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理。 有證據表明：同一個 戰(zhàn)略集團內的企業(yè) 在市場中所占的位置相似， 提供相似的產品給相似的顧客群，可能還會對產品技術和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。 資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產生競爭優(yōu)勢的行為時，它們才具有價值。 內部分析的一種框架 資源： 有形與無形 能力 核心競爭力 發(fā)現核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略競爭能力 持續(xù)競爭優(yōu)勢 的四種標準 價值鏈分析 有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的 外 包 內部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分 內部分析的挑戰(zhàn) 經理們可能會選擇那些不能產生競爭優(yōu)勢的資源和能力作為企業(yè)的核心競爭力； 與資源、能力和核心競爭力相關的那些在決策過程中可能遇到的困難： 不確定性（新技術出現、迅速變化的政治經濟、社會價值觀念改變、顧客需求轉變） 復雜性（不確定性增加了研究內容的范圍和程度） 組織內部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會產生不一致） 資源、能力及核心競爭力 (Resources, Capabilities, Core Competencies) 資源、能力、核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎。 與有形資源相比，無形資源更具潛力。 為了獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累 信息和知識 以及在企業(yè)內部員工之間交流 信息和知識 的基礎上。 企業(yè)要想擁有競爭優(yōu)勢，需要多少核心競爭力。 價值鏈被分為：主要業(yè)務部分和輔助業(yè)務部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系 環(huán)境與戰(zhàn)略 能力與戰(zhàn)略 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動 匹配的分析工具 SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系 不同的外部環(huán)境需要不同的活動與其匹配 企業(yè)外部環(huán)境復雜性、多變性程度 重復的、擴張的、轉換的、突變的、意外的 穩(wěn)定的、反應的、預見的、探索的、創(chuàng)新的 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點和限制條件 能力水平的度量 用能力的開放性度量（三個方面） 怎樣對待變化 企業(yè)追求的目標 效率與效果（內部與外部） 對環(huán)境刺激的敏感性 看管的、生產的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 結合企業(yè)外部環(huán)境與內部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。但如果我們只是控制了整個市場的 60%，那么當蕭條期來臨時，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場進行足量生產，換句話說，我們總能夠維持足量地運行，如果能夠占領 60%的市場并將成本降的比別人更低。 ?競爭空間：特定細分市場（一個或一組） ?兩種類型 ?成本集中戰(zhàn)略 ?差異化集中戰(zhàn)略 ?示例 ?“做大企業(yè)不愿意做而小企業(yè)又做不了的” ?通用汽車公司案例 ?采取集聚戰(zhàn)略的公司易于“ stuck in the middle” ?Laker Airline in US ?尋求細分市場價值鏈之間的關聯 通用汽車的市場定位策略 我們通常認為通用汽車公司應該把自己的汽車市場定位在不同價格檔次內部的高位 ， 同時要使自己的汽車具有對這一價格區(qū)而言的高質量以致于能夠從比自己價格低的汽車那里吸引到顧客 ……這需要和更低價格的汽車開展質量競爭 ……我們要制造出比福特更好的汽車 ， 這種車的價格和福特車的價格非常接近 ，從而能夠吸引福特車的顧客 …… 在 1921年福特汽車擁有整個汽車和卡車市場 60%的占有率 ， 克萊斯勒公司擁有 4%……因此和福特正面沖突將是一種自殺性的行為 。 我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場定位的地方發(fā)展 。 格蘭仕公司的競爭策略 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進入空調、冰箱制冷業(yè)。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數據系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領域，即通信服務、通信設備和電腦信息服務三家公司。 輔助業(yè)務為主要業(yè)務提供必要的支持。 建立核心競爭力 有兩種工具幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力。” 許多能力的基礎建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經常是建立在他們某方面的專長上。此外，管理人力資源的能力以及把它轉化為產品和服務的能力，正在迅速地成為這個時代關鍵的管理技能”。 資 源 ( Resources ) 什么是資源？它本身能產生競爭優(yōu)勢嗎？ 競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合（請舉例）。 通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們可能會選擇做什么？ 通過研究內部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們能做什么？ 外部和內部環(huán)境結果分析 內部分析的重要性 在 21世紀的競爭格局中，傳統(tǒng)的條件和因素：勞動力成本，對財務資源和原材料的獲取，對市場的調節(jié)和控制等還是競爭優(yōu)勢的主要來源嗎？？？ 一種意識： 企業(yè)是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業(yè)創(chuàng)造一種獨特的市場地位。 競爭對手分析 有助于企業(yè)了解、詮釋和預測競爭對手的行為和動機，這是“知彼”。