【正文】 (3) 擁有非常強(qiáng)的研究與開發(fā)能力 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 （ 1）質(zhì)量改進(jìn) （ 2）特點(diǎn)改進(jìn) （ 3）式樣改進(jìn) 例：白加黑 （四）一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)獲得對銷售商、供應(yīng)商 及競爭者的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 ?戴爾的經(jīng)營特色 第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 P49 ? 一、企業(yè)產(chǎn)品 —市場戰(zhàn)略 ? 二、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略 ? 三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略 一、 企業(yè)產(chǎn)品 —市場戰(zhàn)略 由安索夫提出 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 市場滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 新市場 市場發(fā)展戰(zhàn)略 一體化 /多元化 (一 )市場滲透戰(zhàn)略 含義：市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高 現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上 的銷售收入。 企業(yè)基礎(chǔ)職能管理 人力資源管理 利 技術(shù)開發(fā) 采 購 潤 原料 生產(chǎn) 成品 市場 售后 供應(yīng) 加工 儲運(yùn) 營銷 服務(wù) （二）價(jià)值鏈分析 由 邁克爾 ?波特 提出（ 1985年）。自 2023年 7月起，公司采取了一系列措施，力圖減少應(yīng)收款賬。 戰(zhàn)略失控 ? 然而，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，在一連串的勝利面前，企業(yè)決策者的頭腦開始發(fā)熱，進(jìn)行過度擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略失控。 ? 濟(jì)南輕騎是我國摩托車行業(yè)第一家上市公司， 1993年 12月，它在上海證券交易所掛牌上市。 GE矩陣 P60 又稱行業(yè)引力 企業(yè)實(shí)力矩陣。 WO戰(zhàn)略：合資企業(yè)。 分析 : BP機(jī) → 手機(jī) 。 企業(yè)戰(zhàn)略的含義 P40 引例 :海爾的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及企業(yè)內(nèi)部資源和能力狀況 ,為求得長期生存和穩(wěn)定發(fā)展 , 對企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 、 達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的全局性的 、 長遠(yuǎn)性的 、 指導(dǎo)性的總體謀劃 。 分析 : GDP→ 投資 → 收入 → 旅游熱等 ? 經(jīng)濟(jì)高漲 —— 擴(kuò)張型戰(zhàn)略 ? 經(jīng)濟(jì)衰退 —— 防守型和緊縮型戰(zhàn)略 ? 經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇 —— 進(jìn)攻型戰(zhàn)略 企業(yè)管理的宏觀環(huán)境 —PEST分析 (3)社會文化環(huán)境 社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如 人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣 等。它由 設(shè)計(jì)學(xué)派安德魯斯提出。 優(yōu)勢 —— S 產(chǎn)品質(zhì)量提高； 勞動力成本低； 在航天業(yè)領(lǐng)先； 盈虧平衡點(diǎn)降低；面包車市場較好 波士頓矩陣 P57 ? 又稱市場增長 市場占有率矩陣（ BCG矩陣） （ 1）參數(shù) 1）相對市場占有率 2）市場增長率 3）每項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司中的地位和貢獻(xiàn) 波士頓矩陣 明星 問號 ＄ 奶牛 瘦狗 高 市場增長率 低 10% ？ 高 相對市場占有率 低 （ 2）矩陣分析 對于多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，其下屬經(jīng)營單位或業(yè)務(wù)可能分布于矩陣的各個(gè)象限。在９８年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標(biāo)。企業(yè)主營摩托車的生產(chǎn)與銷售，在其鼎盛時(shí)期的 1997年其銷售收入曾達(dá)到 33億元，凈利潤達(dá)到 4． 7億元。 戰(zhàn)略績效 ? 公司 199 199 1997年持續(xù)高速增長，自1998年開始則逐年下滑，目前已陷入虧損境地。 核心競爭力的判斷 （ 1）有價(jià)值的能力； （ 2）稀有能力； （ 3）難于模仿的能力； （ 4）不可替代的能力。而布料供應(yīng)商又向纖維供應(yīng)商杜邦公司訂購纖維。 市場發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 (1) 進(jìn)入新的細(xì)分市場 (2) 開發(fā)新區(qū)域 (3) 開發(fā)新用途 市場發(fā)展戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。 多角化經(jīng)營的產(chǎn)品組合方式 （ 1）技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合 （ 2）市場相關(guān)產(chǎn)品組合 （ 3）市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合 （ 4）非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略實(shí)施中存在的問題 ? 產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域預(yù)測錯(cuò)誤 ? 盲目相信自己的能力 ? 資源過于分散 ? 管理沖突 ? 成本增加 結(jié)論： ? 多元化有助防范風(fēng)險(xiǎn) ——東方不亮西方亮。 混合并購 ： 對在產(chǎn)品和市場上與本企業(yè)沒有直接聯(lián)系的企業(yè)的并購。 ? （ 4）差異化的成本過高。近幾年來，該公司的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、日本、歐洲等30多個(gè)國家和地區(qū)，目前公司在全球市場上的占有率為 30％，取得了良好的效益。 ? 類型： （ 1） 以低成本為基礎(chǔ)的 集中成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略 （ 2）以差異化為基礎(chǔ)的 集中差異化 戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 實(shí)施 的關(guān)鍵 選好戰(zhàn)略目標(biāo)市場 案例分析和討論 : 1 兩種模式之比較 — 海爾和格蘭仕 2 瞄中小筆頭 ,開辟大市場 — 溫州四通制筆零件有限公司 3 邯鋼的成本管理 瞄中小筆頭 ,開辟大市場 ? ? 溫州市四通制筆零件有限公司通過對自己的成功定位，瞄準(zhǔn)小筆頭、開辟大市場，取得了輝煌成就。也就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了 實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ) 等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過 股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié) 的方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而實(shí)現(xiàn) 雙贏或多贏 的效果?？s寫為 MA,即 merger and acquisition . ? 合并指的是兩家或兩家以上的公司整合相互的業(yè)務(wù)，組成一家企業(yè)。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。這樣，萊維公司與其他牛仔服制造商的競爭，也就變成了不同的供銷價(jià)值鏈系統(tǒng)之間的績效競爭。 北京大學(xué)張維迎教授： 偷不去 (其他企業(yè)無法模仿 )； 買不來 (企業(yè)從市場上得不到 )； 拆不開 (企業(yè)資源與能力的互補(bǔ)性 )； 帶不走 (屬于企業(yè)獨(dú)有的資源 )； 溜不掉 (不會隨時(shí)間而流失 )； 最終產(chǎn)品 核心產(chǎn)品 核心能力 核心能力舉例