【正文】 差異化戰(zhàn)略 ?針對顧客所重視的價值（ perceived value） ?產(chǎn)品質(zhì)量、性能、性價比 ?產(chǎn)品形象 ?服務(wù) ?顧客滿意度與價值關(guān)系 ?“ 顧客滿意度 ” 取決于顧客所理解的產(chǎn)品效用與其期望值之間的比較 。 企業(yè)外包的原因： 企業(yè)不擁有在所有主要和輔助業(yè)務(wù)中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所需的資源和能力。 職能領(lǐng)域 能力 企業(yè)例子 配送 有效地利用物流技術(shù) 沃爾碼 管理信息系統(tǒng) 通過收集定點采購數(shù)據(jù)；有效地控制存貨 沃爾碼 市場營銷 有效地推廣品牌產(chǎn)品 吉列 管理 有效地執(zhí)行管理任務(wù) 惠普 展望未來潮流的能力 GAP 有效的組織結(jié)構(gòu) PEPSI 生產(chǎn) 生產(chǎn)可靠產(chǎn)品所需的設(shè)計和生產(chǎn)技能 KOMATSU 產(chǎn)品和設(shè)計質(zhì)量 GAP 生產(chǎn)高技術(shù)含量的汽車發(fā)動機 馬自達 產(chǎn)品和產(chǎn)品遠見的微型化 SONY 研究和開發(fā) 特別的技術(shù)能力 康寧 對鹵化銀的精深知識 柯達 數(shù)字技術(shù) 湯姆遜電器 核心競爭力 能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。 知識、上下級的信任與聯(lián)系、思想、創(chuàng)新能力、管理能力、管理慣例、產(chǎn)品和服務(wù)聲譽、與人們（職員、客戶、供應商）交往的方式 獨特方式存在，不易被競爭對手了解和模仿。 畫出中國手機行業(yè)的戰(zhàn)略集團圖，找到企業(yè)的發(fā)展空間。 “成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標準與水平是什么？ 目標表述要求 ——不符合 SMART是否也行？ 用于考核必須符合 SMART，為了激勵違背 SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調(diào)動積極性?。? 宗教引導信徒的許多目標都不符合 SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！ 傳銷賺錢的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！ 人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。 只有回頭客才是真顧客； 只有能夠向他人引薦本企業(yè)產(chǎn)品的顧客才是真顧客。 股東不滿意會轉(zhuǎn)向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。 關(guān)于戰(zhàn)略管理與管理 “ 做正確的事 ” 與 “ 正確地做事 ” 戰(zhàn)略管理的本質(zhì) 1） 整合性 、 高層次的管理理論 2） 是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能 企業(yè)管理者的三種能力：技術(shù)能力 （ Technical skills） 、 人際關(guān)系能力 （ Human skills） 、 思維分析能力 （ Conceptual skills） 《 幸福 》 周刊對美國 50家最大的銀行 、 工業(yè)企業(yè) 、 保險公司 、 零售業(yè)和交通運輸業(yè)企業(yè)的 300位經(jīng)理的調(diào)查表明 ， 不同管理層次需要不同管理能力 。這些獨特的日式精靈會被北美接受嗎？ 美妙天堂（續(xù)） 市場研究顯示，美國兒童討厭日本游戲。 用戶的損失。 但是經(jīng)過 10多年的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)移動電話已前面普及。負責衛(wèi)星設(shè)備運行的 MOTALORA公司表示，他將在 89個月內(nèi)將所有的衛(wèi)星投放至較低的軌道上，估計完全燃燒殆盡需要 12年時間。我們有一條長距離天然氣管道，由于地形復雜，在維護與搶修的關(guān)鍵時刻就非常需要銥星手機保持通訊。 這并不是任天堂第一次面臨重大挑戰(zhàn)。 1． 1 戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵 一、企業(yè)戰(zhàn)略（ Business Strategy, Corporate Strategy） ◆ 戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略 （ 中國大百科全書軍事卷 ） ◆ 在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術(shù)（ 簡明不列顛百科全書 ） ◆ 戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)爭的運用 （ 著名的德國軍事戰(zhàn)略家 馮 克勞塞維茨 ） ◆ 戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西 （ 毛澤東 ） 2. 企業(yè)戰(zhàn)略定義的多樣性 （廣義與狹義之分） 一、安德魯斯（ K Andrews）的定義（廣義） 企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式（ mode of decision） ,決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會作出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。 8% 低層 50． 3% 37。 Gillette公司所遵循的激勵原則： “ 經(jīng)營要獲得成功 ，必須激勵與公司有關(guān)的每一個人 ， 所謂 ‘ 每一個人 ’ ， 包括顧客和員工 。 協(xié)調(diào)分歧：強調(diào)目標一致，減少內(nèi)外部矛盾沖突。 行業(yè)分析的重要性 對于企業(yè)或投資者，判斷該行業(yè)是否有 發(fā)展?jié)摿?或投資是否有 吸引力 ： 行業(yè)的關(guān)鍵特性 行業(yè)競爭的激烈程度 行業(yè)變革的驅(qū)動因素 競爭對手的市場地位和戰(zhàn)略 行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素（ KSF） 行業(yè)未來的利潤前景 行業(yè)的經(jīng)濟特性 市場規(guī)模 供求形勢（供過于求、平衡、供不應求） 需求分布 需求變動頻繁性 競爭地域范圍 市場增長率 行業(yè)壽命周期階段 行業(yè)內(nèi)公司數(shù)量及其相對規(guī)模 顧客的數(shù)量與特性 縱向整合 的程度 行業(yè)進入和退出的難易程度 行業(yè)經(jīng)濟特性（續(xù)） 技術(shù)和革新的發(fā)展趨勢 產(chǎn)品特性 (標準化程度） 規(guī)模經(jīng)濟 經(jīng)驗曲線效應 行業(yè)的獲利能力 行業(yè)需求的穩(wěn)定性 行業(yè)增長的潛力 行業(yè)（結(jié)構(gòu)）的演變（過程） 行業(yè)（企業(yè)）成功關(guān)鍵因素分析 成功關(guān)鍵因素，指行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有重大影響的條件、變量或能力。 通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們可能會選擇做什么？ 通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們能做什么？ 外部和內(nèi)部環(huán)境結(jié)果分析 內(nèi)部分析的重要性 在 21世紀的競爭格局中，傳統(tǒng)的條件和因素：勞動力成本，對財務(wù)資源和原材料的獲取，對市場的調(diào)節(jié)和控制等還是競爭優(yōu)勢的主要來源嗎？？？ 一種意識： 企業(yè)是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業(yè)創(chuàng)造一種獨特的市場地位。此外，管理人力資源的能力以及把它轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的能力，正在迅速地成為這個時代關(guān)鍵的管理技能”。 建立核心競爭力 有兩種工具幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領(lǐng)域，即通信服務(wù)、通信設(shè)備和電腦信息服務(wù)三家公司。 我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場定位的地方發(fā)展 。但如果我們只是控制了整個市場的 60%，那么當蕭條期來臨時，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場進行足量生產(chǎn)，換句話說，我們總能夠維持足量地運行，如果能夠占領(lǐng) 60%的市場并將成本降的比別人更低。 價值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。 為了獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累 信息和知識 以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流 信息和知識 的基礎(chǔ)上。 內(nèi)部分析的一種框架 資源： 有形與無形 能力 核心競爭力 發(fā)現(xiàn)核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略競爭能力 持續(xù)競爭優(yōu)勢 的四種標準 價值鏈分析 有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的 外 包 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分 內(nèi)部分析的挑戰(zhàn) 經(jīng)理們可能會選擇那些不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力作為企業(yè)的核心競爭力； 與資源、能力和核心競爭力相關(guān)的那些在決策過程中可能遇到的困難： 不確定性（新技術(shù)出現(xiàn)、迅速變化的政治經(jīng)濟、社會價值觀念改變、顧客需求轉(zhuǎn)變） 復雜性（不確定性增加了研究內(nèi)容的范圍和程度） 組織內(nèi)部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會產(chǎn)生不一致） 資源、能力及核心競爭力 (Resources, Capabilities, Core Competencies) 資源、能力、核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 有證據(jù)表明：同一個 戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè) 在市場中所占的位置相似， 提供相似的產(chǎn)品給相似的顧客群，可能還會對產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。 從直覺上升為理性思考：可以不斷自我發(fā)展充實完善。 “己所（不）欲，（勿）施于人” ? “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人” “根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。 ?RD, Mfg, Mkg, Fin, HRM ?如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？ ?如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？ 戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次四） 多元化經(jīng)營公司 戰(zhàn)略經(jīng)營 單元 A 戰(zhàn)略經(jīng)營 單元 B 戰(zhàn)略經(jīng)營 單元 C 研究與開發(fā) 生產(chǎn)運作 市場營銷 人力資源管理 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 何謂戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？ 管理組織、機構(gòu)、制度 影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計（規(guī)范性、具體性）的因素 組織規(guī)模、管理風格、環(huán)境復雜性、生產(chǎn)過程復雜性、問題的實質(zhì) 明茨伯格 ( Mintzberg )的觀點 小型企業(yè) 企業(yè)家模式 (Entrepreneurial Mode) 大型企業(yè) 計劃性模式 (Planning Mode) 中型企業(yè) 適應性模式 (Adaptive Mode) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計的模式 自上而下模式 自下而上模式 上下結(jié)合模式 小組計劃模式 各種模式的優(yōu)缺點比較 戰(zhàn)略管理與管理者 管理者在戰(zhàn)略管理中的地位 進入 80年代，西方管理理論界兩大挑戰(zhàn) 美國、西歐企業(yè)在日本企業(yè)前的節(jié)節(jié)敗退？ 60年代中期出現(xiàn)的企業(yè)大型化趨勢未能徹底繼續(xù)下去，在經(jīng)濟滯漲中，小企業(yè)不僅沒被壓跨，反而表現(xiàn)出比大企業(yè)更大的活力？ 終身雇傭制、年功序列制、看板管理、準時化生產(chǎn)、質(zhì)量控制小組、企業(yè)文化是解釋的理由嗎？ 企業(yè)管理者 面臨的三個基本戰(zhàn)略問題 我們的企業(yè) 是 一個 什么樣的企業(yè) ？ 它 將是一個什么樣的 ? 它 應當是 一個什么樣的企業(yè)？（宗旨、目的、服務(wù)的對象） 我們的企業(yè)要實現(xiàn) 什么樣的目標 ？（預期總成果 分期目標 控制規(guī)范與標準） 怎樣實現(xiàn) 企業(yè)的既定 目標 ？（途徑、方法和措施） 企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)高層管理者在過程中的主要任務(wù)： 制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略； 確定公司各事業(yè)部的任務(wù)； 按照任務(wù)給各部門分配資源； 批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資； 考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作 事業(yè)部主要管理者在過程中的主要任務(wù)： 向公司高