【正文】 與 “ 正確地做事 ” 戰(zhàn)略管理的本質 1） 整合性 、 高層次的管理理論 2） 是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能 企業(yè)管理者的三種能力：技術能力 （ Technical skills） 、 人際關系能力 （ Human skills） 、 思維分析能力 （ Conceptual skills） 《 幸福 》 周刊對美國 50家最大的銀行 、 工業(yè)企業(yè) 、 保險公司 、 零售業(yè)和交通運輸業(yè)企業(yè)的 300位經理的調查表明 ， 不同管理層次需要不同管理能力 。 低層管理者：主要是需要技術能力和人際關系能力 中層管理者：管理有效性主要依賴人際關系能力和分析能力 高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素 高層 17． 9% 42。 7% 39。 4% 中層 34． 8% 42。 4% 22。 8% 低層 50． 3% 37。 7% 12。 0% 技術能力 人際關系能力 分析能力 3）目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，求得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展（企業(yè)的有機體特征，企業(yè)生命周期問題 ） 三、戰(zhàn)略管理的特點 1） 全局性 ， 追求整體效果 2） 涉及的主體是高管人員 3） 涉及資源的配置問題 4） 長遠性 ， 面向未來 （ 5年或更長 ） 5） 考慮外部環(huán)境因素的重要性 1． 2 戰(zhàn)略管理理論的演進 科學管理的先驅：法約爾、泰羅，計劃的內部性 長期規(guī)劃時代（ 20世紀 50年代初 60年代初） 時代背景 科技水平不斷提高、需求結構變化、全球競爭加劇、社會政府顧客對企業(yè)的要求與限制 長期規(guī)劃的實質 根據(jù)歷史情況 ， 通過 “ 趨勢外推法 ” 對未來環(huán)境的變化進行預測 ， 制定計劃應付這些變化 1． 2 戰(zhàn)略管理理論的演進 三 、 戰(zhàn)略規(guī)劃時代 （ 60年代初 70年代初 ） 長期規(guī)劃的兩個前提條件 促使環(huán)境變化的主動權在企業(yè) ， 企業(yè)對環(huán)境具有影響力；外部環(huán)境是可預測的 時代對企業(yè)經營的要求 對外部環(huán)境變化的迅速反應；適應環(huán)境變化 ， 選擇靈活性戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理技術 進行外部環(huán)境分析 ， 發(fā)現(xiàn)威脅或尋找新的發(fā)展機會 其重心是制定企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃企業(yè)的行動方案） 1． 2 戰(zhàn)略管理理論的演進 四 、 戰(zhàn)略管理時代 （ 70年代 至今 ） 戰(zhàn)略規(guī)劃的局限性 可能性與現(xiàn)實性問題 ， 關鍵是企業(yè)的能力如何 ？能否實施制定出的戰(zhàn)略 ？ 戰(zhàn)略管理所考慮的問題 能否實施制定出的戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)略同樣重要，強調動態(tài)的管理過程。 戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策方面 波特的競爭性分析與戰(zhàn)略集團 市場戰(zhàn)略對利潤的影響 （ PIMS） 多樣化戰(zhàn)略 （ DIVERSIFICATION STRATEGY） 國際化戰(zhàn)略 ， 大規(guī)模定制戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施過程的行為方面 不同風格的戰(zhàn)略計劃研究 戰(zhàn)略與領導者 （ 管理者 ） 的匹配 資源 、 能力與核心競爭力的研究 動態(tài)能力與學習型組織 1． 3 戰(zhàn)略管理過程 確定企 業(yè)使命 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 及評價 戰(zhàn)略實施 及控制 戰(zhàn)略管理過程 反 饋 反饋 戰(zhàn)略管理過程的三階段 戰(zhàn)略分析階段 外部環(huán)境分析：機會與威脅 內部條件分析：優(yōu)勢與劣勢 戰(zhàn)略選擇及評價階段 實際上是個戰(zhàn)略決策問題，要解決兩大基本問題： 確定經營領域 如何獲得競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略實施及控制階段 如何實施？要解決三個問題。即： 制定職能戰(zhàn)略；組織機構構建；挑選合適的執(zhí)行者 如何控制？ 反饋控制，方案調整（控制的概念） 戰(zhàn)略管理的結構（層次一） 公司層戰(zhàn)略： 擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略 ?應當擁有什么樣的事業(yè)組合 ？ ?每一種事業(yè)在組織中的地位如何 ？ 戰(zhàn)略管理的結構（層次二） 事業(yè)層戰(zhàn)略 ：服務于一種明確定義的產品 /細分市場，具有明確定義的戰(zhàn)略 ?在一項事業(yè)的領域內該如何競爭？ ?向哪些顧客提供產品或服務？ ?一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何與整體組織的能力和需要保持一致？ ?全部事業(yè)的組合應當管理得符合整體的組織利益 ?在可接受的、受控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡的成長。 戰(zhàn)略管理的結構（層次三） 職能層戰(zhàn)略： 事業(yè)層戰(zhàn)略實施中的職能分工。 ?RD, Mfg, Mkg, Fin, HRM ?如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？ ?如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？ 戰(zhàn)略管理的結構（層次四） 多元化經營公司 戰(zhàn)略經營 單元 A 戰(zhàn)略經營 單元 B 戰(zhàn)略經營 單元 C 研究與開發(fā) 生產運作 市場營銷 人力資源管理 財務管理 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 何謂戰(zhàn)略管理系統(tǒng)？ 管理組織、機構、制度 影響戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計（規(guī)范性、具體性）的因素 組織規(guī)模、管理風格、環(huán)境復雜性、生產過程復雜性、問題的實質 明茨伯格 ( Mintzberg )的觀點 小型企業(yè) 企業(yè)家模式 (Entrepreneurial Mode) 大型企業(yè) 計劃性模式 (Planning Mode) 中型企業(yè) 適應性模式 (Adaptive Mode) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設計的模式 自上而下模式 自下而上模式 上下結合模式 小組計劃模式 各種模式的優(yōu)缺點比較 戰(zhàn)略管理與管理者 管理者在戰(zhàn)略管理中的地位 進入 80年代，西方管理理論界兩大挑戰(zhàn) 美國、西歐企業(yè)在日本企業(yè)前的節(jié)節(jié)敗退？ 60年代中期出現(xiàn)的企業(yè)大型化趨勢未能徹底繼續(xù)下去，在經濟滯漲中，小企業(yè)不僅沒被壓跨，反而表現(xiàn)出比大企業(yè)更大的活力？ 終身雇傭制、年功序列制、看板管理、準時化生產、質量控制小組、企業(yè)文化是解釋的理由嗎？ 企業(yè)管理者 面臨的三個基本戰(zhàn)略問題 我們的企業(yè) 是 一個 什么樣的企業(yè) ？ 它 將是一個什么樣的 ? 它 應當是 一個什么樣的企業(yè)？（宗旨、目的、服務的對象） 我們的企業(yè)要實現(xiàn) 什么樣的目標 ？（預期總成果 分期目標 控制規(guī)范與標準） 怎樣實現(xiàn) 企業(yè)的既定 目標 ？（途徑、方法和措施） 企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程 企業(yè)高層管理者在過程中的主要任務： 制定公司的任務和戰(zhàn)略； 確定公司各事業(yè)部的任務； 按照任務給各部門分配資源； 批準各事業(yè)部的計劃、預算和主要投資； 考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作 事業(yè)部主要管理者在過程中的主要任務： 向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略； 制定本事業(yè)部的經營計劃并獲得上級批準； 為取得最佳利潤率和業(yè)務增長率而經營； 按照公司方針、政策與程序進行管理。 職能部門管理者在過程中的主要任務： 參與制定公司戰(zhàn)略； 制定公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性； 就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議； 就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的意見； 制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責； 對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議； 在需要的地方提供職能方面的服務。 戰(zhàn)略管理者的構成 “在雙方軍隊參戰(zhàn)之前，戰(zhàn)爭的勝負已經可以從雙方的戰(zhàn)略家身上看出來了” [德 ] 馮 克勞塞維茨 戰(zhàn)略管理者 分析者、制定者、領導組織者、控制評價者 戰(zhàn)略管理者的組成 企業(yè)董事會、高層經理、中層管理者、戰(zhàn)略管理部門、非正式組織的領導、企業(yè)智囊團 董事會（ The Board of Directors） 企業(yè)董事會的主要任務（戰(zhàn)略管理角度） 提出企業(yè)的宗旨，為企業(yè)高層管理者制定戰(zhàn)略確立具體的選擇范圍； 審批企業(yè)高層管理者的建議、決策、行動，為他們提供建議和參考意見； 董事會通過它的委員會監(jiān)視企業(yè)內外變化，并提醒企業(yè)管理者注意這些變化將會給企業(yè)帶來的影響。 董事會成員參與戰(zhàn)略管理程度的差異性 傀儡 橡皮圖章 最低程度的審查 名義上參與 積極參與 推動者 高層經理（ Top manager） 扮演企業(yè)管理的十大角色 名譽代表（ figure head）、領導者（ leader）、聯(lián)絡人（ liaison）、傳播者（ disseminator）、監(jiān)督者（ monitor）、故障排除者（ disturbance handle）、發(fā)言人（ spokesman）、資源分配者（ resource allocator）、談判者（ negotiator）、企業(yè)家（ entrepreneur） 領導戰(zhàn)略規(guī)劃 我國的 《 公司法 》 中明確其為公司經理的主要職責之一 領導企業(yè)戰(zhàn)略實施 企業(yè)戰(zhàn)略管理的方式 按照董事會和高層經理參與和相互合作的程度，有四種方式： 自由企業(yè)家式管理 合作式管理 混亂式管理 木偶式管理 高層經理的參與程度 高 低 低 高 董事會的參與程度 戰(zhàn)略管理中的一個重要概念 戰(zhàn)略業(yè)務單元（ Strategic Business Unit,SBU） SBU往往是大型企業(yè)內部的單位 SBU的重要特征： 明確的經營范圍和產品市場 相對的獨立性 任務之間無交差和依賴 SBU的經理人員全權控制該部門的經營活動 第二篇 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略決策前提 本篇共有三章，分別討論以下問題： 第 2章 明確使命目標 立身之本、顧客理念、使命構想、目標表述 第 3章 了解外部環(huán)境 戰(zhàn)略要素、發(fā)展態(tài)勢、市場力量、顧客分類 第 4章 認清自身實力 服務流程、組織結構、特異資源、內外綜合 關鍵是弄清體現(xiàn)在企業(yè)使命與目標、內部實力及環(huán)境機會等評估背后的基本認知假設。 第 2章 明確使命目標 —— 企業(yè)立身之本 企業(yè)存在的根本理由：永恒追求“顧客、股東、員工、社會四滿意”，這是企業(yè)長期立足之本！ 顧客不滿意會離企業(yè)而去，企業(yè)需傾聽顧客聲音，否則顧客會剝奪你得到市場信息的權利。 股東不滿意會轉向投資其他企業(yè)，從而使企業(yè)因缺乏資金而喪失發(fā)展后勁。 員工不滿意會反映在對產品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實力。 社會不滿意對企業(yè)會造成多種形式的有形及無形的負面壓力，從而影響企業(yè)發(fā)展前景。 企業(yè)立身之本 ——如何在競爭中立足？ 從長期來看 ， “ 四滿意 ” 各主體之間不存在優(yōu)劣 、先后的排序 ， 只反映了同一問題的不同角度 ， 戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮 。 為實現(xiàn)內外部互動整合 ， 需要營造一個能夠提高人們愿力的環(huán)境氛圍 ， 顯然 ， 這里的氛圍包括了 “ 四滿意 ” 所涉及的各利益要求者 。 Gillette公司所遵循的激勵原則： “ 經營要獲得成功 ，必須激勵與公司有關的每一個人 ， 所謂 ‘ 每一個人 ’ ， 包括顧客和員工 。 ” （ 金地月刊 ， 1999年第8期第 34頁 ） 常見顧客理念 ——顧客到底是什么？ 顧客永遠正確（態(tài)度） 第一條，顧客永遠正確；第二條，顧客錯了，請再看一下第一條或者參照第一條執(zhí)行。 顧客完全滿意（目標） 顧客是上帝，錯了也是對（觀念） “盡管顧客并不總是對的，但是我們要讓顧客覺得他總是對的?！? 宗教中的“上帝”永遠是傾聽者，從來不說話，但顧客這個“上帝”卻做不到這一點。 常見顧客理念 ——顧客到底是什么？（續(xù)） 顧客是傻瓜，什么也不懂 顧客是刁民，經常不講理 顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉 ● 顧客是老師，最解需求意 ● 幫顧客解難，讓顧客滿意 、退襯衫、洗衣機堵水、狗不吃的 “ 狗食 ” 以上提法共同特點：單向假設，忽視互動，知易行難 常見顧客理念 ——顧客理念核心是什么？ ● 平等：顧客也是人，信賴成朋友。 ● 雙向：顧客和企業(yè)，共惠解難題。 “己所（不）欲，（勿）施于人” ? “人所欲，己所為” + “己所欲，施于人” “根本沒有所謂的成長行業(yè)，只有顧客需要，而顧客的需要隨時都可能改變”。 ——20世紀 60年代初期