【正文】 期信號； 監(jiān)測，持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義； 預測，根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預測結果； 評估，依變化或趨勢的時間點和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理。 成功關鍵因素在三個層次進行 企業(yè)分析，采用內視法尋找影響企業(yè)績效的內部關鍵因素； 行業(yè)分析，集中分析行業(yè)結構中對企業(yè)績效具有重大影響的一些特定因素； 宏觀環(huán)境分析 不同行業(yè)中的成功關鍵因素 工業(yè)部門類別 成功關鍵因素 鈾、石油 原料資源 船舶制造、練鋼 生產設施 航空、高保真音響 設計能力 純堿、半導體 生產技術 百貨商場、零部件 產品范圍、花色品種 大規(guī)模集成電路、微機 工程設計和技術能力 電梯、汽車 銷售能力、售后服務 啤酒、家電、膠卷 銷售網(wǎng)絡 行業(yè)競爭力量 一個行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力由五個方面的競爭力量反映并決定。 有證據(jù)表明：同一個 戰(zhàn)略集團內的企業(yè) 在市場中所占的位置相似， 提供相似的產品給相似的顧客群，可能還會對產品技術和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。 分析中國手機行業(yè)的五種競爭力，分析它們各自的強弱。 資源、能力和核心競爭力本身并無價值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產生競爭優(yōu)勢的行為時，它們才具有價值。 資源產生了能力，有些資源能帶來企業(yè)的核心競爭力 核心競爭力一方面能使企業(yè)超越競爭對手，在某些方面使競爭對手無法抄襲。 內部分析的一種框架 資源： 有形與無形 能力 核心競爭力 發(fā)現(xiàn)核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略競爭能力 持續(xù)競爭優(yōu)勢 的四種標準 價值鏈分析 有價值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的 外 包 內部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分 內部分析的挑戰(zhàn) 經理們可能會選擇那些不能產生競爭優(yōu)勢的資源和能力作為企業(yè)的核心競爭力； 與資源、能力和核心競爭力相關的那些在決策過程中可能遇到的困難： 不確定性（新技術出現(xiàn)、迅速變化的政治經濟、社會價值觀念改變、顧客需求轉變） 復雜性（不確定性增加了研究內容的范圍和程度） 組織內部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會產生不一致） 資源、能力及核心競爭力 (Resources, Capabilities, Core Competencies) 資源、能力、核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎。 無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產。 與有形資源相比，無形資源更具潛力。 一種資源越不可見，在其之上建立起來的競爭優(yōu)勢越具有持久性。 為了獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累 信息和知識 以及在企業(yè)內部員工之間交流 信息和知識 的基礎上。 致力于發(fā)展員工能力 “知道怎樣做的人能找到一份工作，知道為什么要這樣做的人會成為他的老板” 企業(yè)能力的例子 調查結果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領域得到發(fā)展，在功能性領域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財務狀況存在關系。 企業(yè)要想擁有競爭優(yōu)勢，需要多少核心競爭力。 持久性競爭優(yōu)勢的標準 四種標準是： 有價值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力 每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。 價值鏈被分為：主要業(yè)務部分和輔助業(yè)務部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個過程。 外部物流 包括收集、儲存以及發(fā)送最終產品給客戶的行為 市場推廣與銷售 提供并誘導購買 服務 維持和擴大產品價值的行為 檢查輔助業(yè)務的價值創(chuàng)造潛力 采購 購買所需原材料的行為 技術開發(fā) 改良設備、基礎研究和產品設計以及服務 人力資源管理 設計所有員工的招聘、選用、培訓、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬 企業(yè)基礎 總體管理、計劃、財務、會計、政府關系等所有對整個價值鏈起支持作用的行為 外包（ OUTSOURCING） 外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的行為。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系 環(huán)境與戰(zhàn)略 能力與戰(zhàn)略 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動 匹配的分析工具 SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關系 不同的外部環(huán)境需要不同的活動與其匹配 企業(yè)外部環(huán)境復雜性、多變性程度 重復的、擴張的、轉換的、突變的、意外的 穩(wěn)定的、反應的、預見的、探索的、創(chuàng)新的 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點和限制條件 能力水平的度量 用能力的開放性度量（三個方面） 怎樣對待變化 企業(yè)追求的目標 效率與效果（內部與外部） 對環(huán)境刺激的敏感性 看管的、生產的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 結合企業(yè)外部環(huán)境與內部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。如果我們能以任何一種方式買下所有競爭對手公司，并且在這個行業(yè)內實現(xiàn)絕對的壟斷，這不會使我們受益。但如果我們只是控制了整個市場的 60%，那么當蕭條期來臨時，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場進行足量生產，換句話說，我們總能夠維持足量地運行，如果能夠占領 60%的市場并將成本降的比別人更低。而行業(yè)內最大廠商海爾公司的空調年產量也只有 150萬臺；（ 4）格蘭仕公司在成本策略上積累起來的豐富經驗和技能，將推動成本領先戰(zhàn)略在空調業(yè)務領域的順利實施。 ?競爭空間：特定細分市場（一個或一組） ?兩種類型 ?成本集中戰(zhàn)略 ?差異化集中戰(zhàn)略 ?示例 ?“做大企業(yè)不愿意做而小企業(yè)又做不了的” ?通用汽車公司案例 ?采取集聚戰(zhàn)略的公司易于“ stuck in the middle” ?Laker Airline in US ?尋求細分市場價值鏈之間的關聯(lián) 通用汽車的市場定位策略 我們通常認為通用汽車公司應該把自己的汽車市場定位在不同價格檔次內部的高位 ， 同時要使自己的汽車具有對這一價格區(qū)而言的高質量以致于能夠從比自己價格低的汽車那里吸引到顧客 ……這需要和更低價格的汽車開展質量競爭 ……我們要制造出比福特更好的汽車 ， 這種車的價格和福特車的價格非常接近 ，從而能夠吸引福特車的顧客 …… 在 1921年福特汽車擁有整個汽車和卡車市場 60%的占有率 ， 克萊斯勒公司擁有 4%……因此和福特正面沖突將是一種自殺性的行為 。 產業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略 產業(yè)環(huán)境不同，競爭戰(zhàn)略含義差別極大。 我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場定位的地方發(fā)展 。 ?在多數(shù)情形下，差異化是有成本的 ?價格溢價 差異化成本 ?降低成本的差異化 ?過度差異化問題 ?在一些特定行業(yè)中無法采取差異化：細分市場幾乎沒有或差別甚微 ?顧客所認同的差異化隨時間和競爭發(fā)生變動 ?可能會腹背受敵 集中 (目標集聚 )戰(zhàn)略 ?“市場細分 ” (market segmentation)：將市場劃分為具有不同的需要、特征和行為的購買者群體的過程。 格蘭仕公司的競爭策略 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進入空調、冰箱制冷業(yè)。國家對火藥的需求是變化的。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領域，即通信服務、通信設備和電腦信息服務三家公司。 它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價值。 輔助業(yè)務為主要業(yè)務提供必要的支持。 決定戰(zhàn)略能力的四個標準 有價值的能力 ： 幫助企業(yè)減少威脅及利用機會 SONY公司的微型 電子技術，沃爾瑪 公司初始的配送能力。 建立核心競爭力 有兩種工具幫助企業(yè)識別和建立核心競爭力。 在企業(yè)積累和學習怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會不斷出現(xiàn)。” 許多能力的基礎建立在企業(yè)員工的技能和知識上，而且，經常是建立在他們某方面的專長上。 能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產生。此外，管理人力資源的能力以及把它轉化為產品和服務的能力，正在迅速地成為這個時代關鍵的管理技能”。 有形資源 (tangible resources)的組成 有形資源的四種形式：金融、組織、實物及技術 企業(yè)的有形資源 財務資源 企業(yè)的借款能力 企業(yè)產生內部資金的能力 組織資源 企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調系統(tǒng) 實物資源 企業(yè)的廠房和設備以及先進程度 獲取原材料的能力 技術資源 技術的含量，如專利、商標、版權和商業(yè)機密 資料來源： Adapted from . Barney, 1991, Firm resources and sustained petitive advantage, Journal of Management, 17: 101 無形資源 (intangible resources )的組成 無形資源的三種形式：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽資源 企業(yè)的無形資源 人力資源 知識、信任、管理能力、組織慣例 創(chuàng)新資源 創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力 聲譽資源 客戶聲譽 品牌 對產品質量、耐久性和可靠性的理解 供應商聲譽 有效率、有效益、支持性的和雙贏的關系和交往方式 資料來源： Adapted from , 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136—139。 資 源 ( Resources ) 什么是資源？它本身能產生競爭優(yōu)勢嗎？ 競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨特組合（請舉例）。如波特認為： 在多種管理技術中（ TQC、 BENCHMARKING、RECOMBINATION AND SO ON），追求生產率、質量及速度可以產生運行效率，但不能產生有競爭力的持久戰(zhàn)略。 通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們可能會選擇做什么？ 通過研究內部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們能做什么？ 外部和內部環(huán)境結果分析 內部分析的重要性 在 21世紀的競爭格局中，傳統(tǒng)的條件和因素：勞動力成本，對財務資源和原材料的獲取，對市場的調節(jié)和控制等還是競爭優(yōu)勢的主要來源嗎？？？ 一種意識： 企業(yè)是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業(yè)創(chuàng)造一種獨特的市場地位。 參考資料： E:\行業(yè)研究 \國產手機 .htm 第四章 分析內部環(huán)境 ——資源、能力和核心競爭力 本章學習目標： 解釋企業(yè)研究的必要性 描述有形資源和無形資源的差異 定義能力并闡述它們的發(fā)展過程 確定資源和能力是否是核心競爭力的四個標準 運用價值鏈來識別、評估資源和能力 定義什么是外包及其原因 防止核心競爭力轉化成核心僵化因素 關于內部環(huán)境分析 通過對內部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“ 它能做什么 ”，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。 競爭對手分析 有助于企業(yè)了解、詮釋和預測競爭對手的行為和動機，這是“知彼”。 替代品的識別 對替代品的抵制 對替代品的分析： 是否有改進價格 /性能比的潛力 ？ 替代品是由什么樣的廠商所生產的 ？ 購買者的討價還價能力 買方的慣用手法 壓價、高質要求、高服務要求 結構性因素： 購買批量 購買產品占買方生產成本的比重 購買產品的標準性和差異性 買方轉換成本 買方贏利狀況 買方后向一體化的可