【正文】 期信號(hào)； 監(jiān)測，持續(xù)觀察環(huán)境變化和趨勢，探索其中的含義； 預(yù)測，根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢，預(yù)測結(jié)果； 評(píng)估，依變化或趨勢的時(shí)間點(diǎn)和重要程度，決定企業(yè)的戰(zhàn)略和管理。 成功關(guān)鍵因素在三個(gè)層次進(jìn)行 企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素； 行業(yè)分析，集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對(duì)企業(yè)績效具有重大影響的一些特定因素； 宏觀環(huán)境分析 不同行業(yè)中的成功關(guān)鍵因素 工業(yè)部門類別 成功關(guān)鍵因素 鈾、石油 原料資源 船舶制造、練鋼 生產(chǎn)設(shè)施 航空、高保真音響 設(shè)計(jì)能力 純堿、半導(dǎo)體 生產(chǎn)技術(shù) 百貨商場、零部件 產(chǎn)品范圍、花色品種 大規(guī)模集成電路、微機(jī) 工程設(shè)計(jì)和技術(shù)能力 電梯、汽車 銷售能力、售后服務(wù) 啤酒、家電、膠卷 銷售網(wǎng)絡(luò) 行業(yè)競爭力量 一個(gè)行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力由五個(gè)方面的競爭力量反映并決定。 有證據(jù)表明：同一個(gè) 戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè) 在市場中所占的位置相似， 提供相似的產(chǎn)品給相似的顧客群，可能還會(huì)對(duì)產(chǎn)品技術(shù)和企業(yè)其它方面做出相似的選擇。 分析中國手機(jī)行業(yè)的五種競爭力，分析它們各自的強(qiáng)弱。 資源、能力和核心競爭力本身并無價(jià)值，只有在促使企業(yè)執(zhí)行某種能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的行為時(shí)，它們才具有價(jià)值。 資源產(chǎn)生了能力，有些資源能帶來企業(yè)的核心競爭力 核心競爭力一方面能使企業(yè)超越競爭對(duì)手，在某些方面使競爭對(duì)手無法抄襲。 內(nèi)部分析的一種框架 資源： 有形與無形 能力 核心競爭力 發(fā)現(xiàn)核心競爭力 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略競爭能力 持續(xù)競爭優(yōu)勢 的四種標(biāo)準(zhǔn) 價(jià)值鏈分析 有價(jià)值的，稀有的，難于模仿的，不可替代的 外 包 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分 內(nèi)部分析的挑戰(zhàn) 經(jīng)理們可能會(huì)選擇那些不能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源和能力作為企業(yè)的核心競爭力； 與資源、能力和核心競爭力相關(guān)的那些在決策過程中可能遇到的困難： 不確定性（新技術(shù)出現(xiàn)、迅速變化的政治經(jīng)濟(jì)、社會(huì)價(jià)值觀念改變、顧客需求轉(zhuǎn)變） 復(fù)雜性（不確定性增加了研究內(nèi)容的范圍和程度） 組織內(nèi)部沖突（制定和決定如何培育核心競爭力的過程中，會(huì)產(chǎn)生不一致） 資源、能力及核心競爭力 (Resources, Capabilities, Core Competencies) 資源、能力、核心競爭力是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。 無形資源：根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。 與有形資源相比，無形資源更具潛力。 一種資源越不可見，在其之上建立起來的競爭優(yōu)勢越具有持久性。 為了獲得競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略競爭能力，關(guān)鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累 信息和知識(shí) 以及在企業(yè)內(nèi)部員工之間交流 信息和知識(shí) 的基礎(chǔ)上。 致力于發(fā)展員工能力 “知道怎樣做的人能找到一份工作，知道為什么要這樣做的人會(huì)成為他的老板” 企業(yè)能力的例子 調(diào)查結(jié)果表明：企業(yè)能力通常在某種功能性領(lǐng)域得到發(fā)展，在功能性領(lǐng)域建立起來的競爭能力與企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況存在關(guān)系。 企業(yè)要想擁有競爭優(yōu)勢，需要多少核心競爭力。 持久性競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn) 四種標(biāo)準(zhǔn)是： 有價(jià)值的能力，稀有的能力，難于模仿的能力，不可替代的能力 每種核心競爭力都是能力，但并非每一種能力都是核心競爭力。 價(jià)值鏈被分為：主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，他顯示了從原材料到最終客戶的整個(gè)過程。 外部物流 包括收集、儲(chǔ)存以及發(fā)送最終產(chǎn)品給客戶的行為 市場推廣與銷售 提供并誘導(dǎo)購買 服務(wù) 維持和擴(kuò)大產(chǎn)品價(jià)值的行為 檢查輔助業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造潛力 采購 購買所需原材料的行為 技術(shù)開發(fā) 改良設(shè)備、基礎(chǔ)研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及服務(wù) 人力資源管理 設(shè)計(jì)所有員工的招聘、選用、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及工資薪酬 企業(yè)基礎(chǔ) 總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、政府關(guān)系等所有對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈起支持作用的行為 外包（ OUTSOURCING） 外包：從外部提供者處購買一種創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)的行為。 第五章 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的匹配 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 環(huán)境與戰(zhàn)略 能力與戰(zhàn)略 環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的互動(dòng) 匹配的分析工具 SWOT（ TOWS）分析矩陣 環(huán)境、能力、戰(zhàn)略的關(guān)系 不同的外部環(huán)境需要不同的活動(dòng)與其匹配 企業(yè)外部環(huán)境復(fù)雜性、多變性程度 重復(fù)的、擴(kuò)張的、轉(zhuǎn)換的、突變的、意外的 穩(wěn)定的、反應(yīng)的、預(yù)見的、探索的、創(chuàng)新的 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)和限制條件 能力水平的度量 用能力的開放性度量（三個(gè)方面） 怎樣對(duì)待變化 企業(yè)追求的目標(biāo) 效率與效果（內(nèi)部與外部） 對(duì)環(huán)境刺激的敏感性 看管的、生產(chǎn)的、市場銷售的、戰(zhàn)略的、靈活的（能力） SWOT 分析矩陣 結(jié)合企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件，尋求兩者最佳可行戰(zhàn)略組合的分析工具。如果我們能以任何一種方式買下所有競爭對(duì)手公司，并且在這個(gè)行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)絕對(duì)的壟斷，這不會(huì)使我們受益。但如果我們只是控制了整個(gè)市場的 60%，那么當(dāng)蕭條期來臨時(shí)，我們照樣可以通過擠占剩下的 40%的市場進(jìn)行足量生產(chǎn)，換句話說，我們總能夠維持足量地運(yùn)行，如果能夠占領(lǐng) 60%的市場并將成本降的比別人更低。而行業(yè)內(nèi)最大廠商海爾公司的空調(diào)年產(chǎn)量也只有 150萬臺(tái)；（ 4）格蘭仕公司在成本策略上積累起來的豐富經(jīng)驗(yàn)和技能，將推動(dòng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的順利實(shí)施。 ?競爭空間：特定細(xì)分市場（一個(gè)或一組） ?兩種類型 ?成本集中戰(zhàn)略 ?差異化集中戰(zhàn)略 ?示例 ?“做大企業(yè)不愿意做而小企業(yè)又做不了的” ?通用汽車公司案例 ?采取集聚戰(zhàn)略的公司易于“ stuck in the middle” ?Laker Airline in US ?尋求細(xì)分市場價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián) 通用汽車的市場定位策略 我們通常認(rèn)為通用汽車公司應(yīng)該把自己的汽車市場定位在不同價(jià)格檔次內(nèi)部的高位 ， 同時(shí)要使自己的汽車具有對(duì)這一價(jià)格區(qū)而言的高質(zhì)量以致于能夠從比自己價(jià)格低的汽車那里吸引到顧客 ……這需要和更低價(jià)格的汽車開展質(zhì)量競爭 ……我們要制造出比福特更好的汽車 ， 這種車的價(jià)格和福特車的價(jià)格非常接近 ，從而能夠吸引福特車的顧客 …… 在 1921年福特汽車擁有整個(gè)汽車和卡車市場 60%的占有率 ， 克萊斯勒公司擁有 4%……因此和福特正面沖突將是一種自殺性的行為 。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，競爭戰(zhàn)略含義差別極大。 我們采用的戰(zhàn)略是在略高于福特市場定位的地方發(fā)展 。 ?在多數(shù)情形下，差異化是有成本的 ?價(jià)格溢價(jià) 差異化成本 ?降低成本的差異化 ?過度差異化問題 ?在一些特定行業(yè)中無法采取差異化：細(xì)分市場幾乎沒有或差別甚微 ?顧客所認(rèn)同的差異化隨時(shí)間和競爭發(fā)生變動(dòng) ?可能會(huì)腹背受敵 集中 (目標(biāo)集聚 )戰(zhàn)略 ?“市場細(xì)分 ” (market segmentation)：將市場劃分為具有不同的需要、特征和行為的購買者群體的過程。 格蘭仕公司的競爭策略 2023年 9月，格蘭仕公司宣布斥資 20億進(jìn)入空調(diào)、冰箱制冷業(yè)。國家對(duì)火藥的需求是變化的。 ?1994年 5月， Kodak公司宣布將下屬的藥品和個(gè)人健康事業(yè)部出售； ?1995年 8月， GM公司將所屬的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司(EDS)出售； ?1995年 9月， ATT宣布將自己分解為三大事業(yè)領(lǐng)域，即通信服務(wù)、通信設(shè)備和電腦信息服務(wù)三家公司。 它允許企業(yè)集中在它的核心競爭力上以創(chuàng)造價(jià)值。 輔助業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)提供必要的支持。 決定戰(zhàn)略能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 有價(jià)值的能力 ： 幫助企業(yè)減少威脅及利用機(jī)會(huì) SONY公司的微型 電子技術(shù)，沃爾瑪 公司初始的配送能力。 建立核心競爭力 有兩種工具幫助企業(yè)識(shí)別和建立核心競爭力。 在企業(yè)積累和學(xué)習(xí)怎樣分配資源和能力的組織過程中，核心競爭力會(huì)不斷出現(xiàn)?！? 許多能力的基礎(chǔ)建立在企業(yè)員工的技能和知識(shí)上，而且，經(jīng)常是建立在他們某方面的專長上。 能力通過有形資源和無形資源的不斷融合而產(chǎn)生。此外，管理人力資源的能力以及把它轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)的能力，正在迅速地成為這個(gè)時(shí)代關(guān)鍵的管理技能”。 有形資源 (tangible resources)的組成 有形資源的四種形式：金融、組織、實(shí)物及技術(shù) 企業(yè)的有形資源 財(cái)務(wù)資源 企業(yè)的借款能力 企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力 組織資源 企業(yè)的報(bào)告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng) 實(shí)物資源 企業(yè)的廠房和設(shè)備以及先進(jìn)程度 獲取原材料的能力 技術(shù)資源 技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密 資料來源： Adapted from . Barney, 1991, Firm resources and sustained petitive advantage, Journal of Management, 17: 101 無形資源 (intangible resources )的組成 無形資源的三種形式：人力資源、創(chuàng)新資源、聲譽(yù)資源 企業(yè)的無形資源 人力資源 知識(shí)、信任、管理能力、組織慣例 創(chuàng)新資源 創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力 聲譽(yù)資源 客戶聲譽(yù) 品牌 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解 供應(yīng)商聲譽(yù) 有效率、有效益、支持性的和雙贏的關(guān)系和交往方式 資料來源： Adapted from , 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136—139。 資 源 ( Resources ) 什么是資源？它本身能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢嗎？ 競爭優(yōu)勢可能來源于幾種資源的獨(dú)特組合（請舉例）。如波特認(rèn)為： 在多種管理技術(shù)中（ TQC、 BENCHMARKING、RECOMBINATION AND SO ON），追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競爭力的持久戰(zhàn)略。 通過研究外部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們可能會(huì)選擇做什么？ 通過研究內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)確定： 它們能做什么？ 外部和內(nèi)部環(huán)境結(jié)果分析 內(nèi)部分析的重要性 在 21世紀(jì)的競爭格局中，傳統(tǒng)的條件和因素：勞動(dòng)力成本，對(duì)財(cái)務(wù)資源和原材料的獲取，對(duì)市場的調(diào)節(jié)和控制等還是競爭優(yōu)勢的主要來源嗎？？？ 一種意識(shí)： 企業(yè)是多種資源、能力以及競爭力的混合體，資源、能力及競爭力為企業(yè)創(chuàng)造一種獨(dú)特的市場地位。 參考資料： E:\行業(yè)研究 \國產(chǎn)手機(jī) .htm 第四章 分析內(nèi)部環(huán)境 ——資源、能力和核心競爭力 本章學(xué)習(xí)目標(biāo)： 解釋企業(yè)研究的必要性 描述有形資源和無形資源的差異 定義能力并闡述它們的發(fā)展過程 確定資源和能力是否是核心競爭力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 運(yùn)用價(jià)值鏈來識(shí)別、評(píng)估資源和能力 定義什么是外包及其原因 防止核心競爭力轉(zhuǎn)化成核心僵化因素 關(guān)于內(nèi)部環(huán)境分析 通過對(duì)內(nèi)部環(huán)境分析，企業(yè)可以決定“ 它能做什么 ”，即它獨(dú)特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。 競爭對(duì)手分析 有助于企業(yè)了解、詮釋和預(yù)測競爭對(duì)手的行為和動(dòng)機(jī)，這是“知彼”。 替代品的識(shí)別 對(duì)替代品的抵制 對(duì)替代品的分析： 是否有改進(jìn)價(jià)格 /性能比的潛力 ？ 替代品是由什么樣的廠商所生產(chǎn)的 ？ 購買者的討價(jià)還價(jià)能力 買方的慣用手法 壓價(jià)、高質(zhì)要求、高服務(wù)要求 結(jié)構(gòu)性因素： 購買批量 購買產(chǎn)品占買方生產(chǎn)成本的比重 購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性和差異性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方贏利狀況 買方后向一體化的可