【正文】 ? 投資分配 ? 相關增長機遇 ? 創(chuàng)造和利用協同效應 ? 發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭 ? 如何競爭 – 價值定位 – 競爭優(yōu)勢來源 ? 相關增長機遇 10 SCM010727BJstrategic plan(GB) 決定因素 典型活動 范例 ? 決策的重要性 /風險 /時間限制 ? 機構成熟度 ? 業(yè)務業(yè)績 ? 行業(yè)動態(tài) 經營 戰(zhàn)略計劃 ? 聯合利華 ? 沃爾瑪 ? 麥當勞 ? **公司電氣 ? Bank One ? 百事 ? 惠普 ? 三星 ? 迪斯尼 ? 幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的 ? 在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤 ? TE ? Wallenberg ? Berkshire Hathaway 經營式 戰(zhàn)略 控制式 戰(zhàn)略 建筑師式 金融控股式 相互關聯 /整合程度 獨立的 共享技術 共享業(yè)務系統(tǒng) 同一業(yè)務系統(tǒng) ? 業(yè)務組合 ? 組織架構 ? 協同績效規(guī)模 ? 下達明確總體戰(zhàn)略目標知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、批準業(yè)務單元戰(zhàn)略 ? 每季度進行財務及營運審核 ? 提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略 ? 每季度審核財務及營運成果 ? 下達細致的戰(zhàn)略方向與目標，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略 ? 提出并領導大部分的投資計劃和改善方法 ? 介入每月的財務及營運審核，并負責主要議題的決策 1 2 3 4 戰(zhàn)略指導方針 財務 公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色 11 據對公司的了解，認為公司總部應采用何種模式 制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責 經營式 戰(zhàn)略 控制式 戰(zhàn)略 建筑師式 金融控股式 在戰(zhàn)略規(guī)劃的開始向各經營中心或業(yè)務單元下達較明確的戰(zhàn)略目標 ? 每年的收入及利潤增長率 ? 市場份額 ? 投資資本回報率利潤空間 ? 凈現金流增長率 在戰(zhàn)略規(guī)劃的后期通過質詢及審核，提出修改要求并最終批準各經營中心和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 舉例 12 SCM010727BJstrategic plan(GB) 內部競爭力分析 戰(zhàn)略制訂 財務預測 市場環(huán)境分析 組織結構及能力 三種戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié) ? 五種力量對比?理論 ? SWOT”分析 基于價值鏈的業(yè)務模型 戰(zhàn)略規(guī)劃內容 13 SCM010727BJstrategic plan(GB) 對市場環(huán)境分析的 ?五種力量?理論 1. 決定供應商力量大小的主要因素 ? 所供應貨品 /服務的差別程度 ? 供應商變更成本 ? 是否存在替代品 ? 供應商的市場份額 ? 采購量對于供應商是否重要 ? 該供應貨品 /服務占總成本的比例 ? 該供應貨品 /服務對下游產品區(qū)別性的影響 ? 行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢 4. 決定替代威脅性的主要因素 ? 替代品的價格 ? 轉換成本 ? 買家對替代品的接受程度 2. 決定進入壁壘強弱的主要因素 ? 規(guī)模經濟 ? 技術專長的多少 ? 品牌的強弱 ? 顧客轉變成本 ? 是否資本密集 ? 獲得分銷渠道的難易 ? 成本優(yōu)勢的堅固程度 ? 現有廠家的行為特點 3. 決定買方力量大小的主要因素 ? 討價還價能力 – 相對市場份額 – 數量 – 轉換成本 – 信息 – 豎向一體化的能力 – 替代產品 ? 價格敏感性 – 采購總量 – 產品差異性 – 品牌 – 對質量感受的影響 – 買方的利潤 – 決策者的動機 5. 決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素 ? 行業(yè)增長速度 ? 固定成本 /附加價值 ? 能力利用率 ? 產品差異程度 ? 品牌認知度 ? 轉換成本 ? 市場份額的集中與平衡 ? 信息復雜度 ? 競爭者的背景 ? 退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產品 1. 供應商 5. 行業(yè)內部競爭程度 14 SCM010727BJstrategic plan(GB) 機會 /挑戰(zhàn) ?供與求各將如何變化？ ?行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 ?造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ ?競爭對手將有什么舉動？ 化工公司 SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來 利用機會 發(fā)揮優(yōu)勢 對付威脅 彌補弱點 優(yōu)勢 /弱點 ?公司靠什么資產 /能力來保持與加強目前的競爭地位？ ?削弱公司競爭力的資產 /能力有那些？ 可用來作內部能力評 價和競爭分析 從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn) 15 基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素 如何提高經營額和市場份額 （損益表上部） ?如何進行市場細分 ?向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值 ?如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的 價值定位 理解價值需求 選定目標 選擇價值 產品和工藝流程設計 采購 制造 提供價值 交貨和收費 服務 決定利益 /價格比 信息內容 宣傳價值 廣告 促銷及公關 價值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產品和服務 （損益表中部） ?如何以最低成本提供所承諾的價值 ?如何獲取所需的能力 ?如何利用已有的能力 ?提高單個行為的效率 ?改善行為之間的協同性 如何銷售 （損益表下部） ?如何讓客戶理解我們的價值定位 ?如何提升客戶對于我們的價值感受 ?如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具 16 SCM010727BJstrategic plan(GB) 業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點 2. 公司內部競爭力分析 . 優(yōu)勢 . 劣勢 . 機會 . 威脅 3. 戰(zhàn)略 . 使命和遠景 (為何 ) . 產品和服務組合 (何種 ) . 價值定位 . 戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序 . 成長階段 (何時 ) (如何 ) . 實施計劃 . 機會及風險 4. 財務戰(zhàn)略和預測 . 財務戰(zhàn)略 . 損益預測 . 現金流量預測 . 敏感性分析 5. 組織結構要求 組織結構概述 1. 市場及競爭環(huán)境 . 市場供應 . 進入壁壘 . 市場需求 . 替代品 . 競爭態(tài)勢 . 政策影響 17 SCM010727BJstrategic plan(GB) 市場－主要供應商 主要供應商 市場份額 供應能力 價格水平比較 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 n 。 2. 籌資戰(zhàn)略：公司采用積極的還是穩(wěn)健的籌資戰(zhàn)略；是主要依賴債權融資還是股權融資并舉；是預留較大的融資彈性空間還是大量舉債支持業(yè)務擴張； 3. 低成本戰(zhàn)略：是采用全流程端到端地控制成本和費用支出達成業(yè)界最低成本戰(zhàn)略還是采取相對成本戰(zhàn)略； 4. 資源集聚戰(zhàn)略：是針對拳頭產品重點投入還是產品線全面開發(fā)；是資源投入重點區(qū)域還是顧及所有區(qū)域市場； ：全力通過精細化運作提升應收賬款、存貨等流動資產運作效率，還是為了支撐業(yè)務增長進行粗放式管理，是否考慮與應付賬款效率進行匹配 6. 財務管理組織體系和人力資源戰(zhàn)略：財務管理組織體系和人員是否與財務管理水平相匹配，是否能夠牽引和支持業(yè)務發(fā)展。? ??我們委任了一個‘ 利潤沙皇 ’來監(jiān)督 50個部門的情況，并以此推動勞動 生產率的提高 。 ? – Jack Welch IBM ? 天那，現在我得直接面對這個家伙了 。? ??計劃的制定是經由 基層 程序與非傳統(tǒng)性經營單位計劃者 的綜合而產生的。? ??我們的最高總裁和經營主管，以及 8位業(yè)務領導會花很 多時間一起準備公司 為期三天的計劃會議。? ??每個戰(zhàn)略計劃必須包括年度 業(yè)績目標 、 競爭優(yōu)勢的來源 ，及重大新 舉措。? ??價值驅動因素在我們整個組織內部創(chuàng)造了 共同語言 。? 66 SCM010727BJstrategic plan(GB) 一、戰(zhàn)略規(guī)劃方法 目錄 三、對案例公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示 二、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例 67 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析：典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 公司 背景 ?殼牌 (石油和能源 ) ?在能源和電力行業(yè)管制逐漸放開的情況下，希望從以石油業(yè)務為主轉變成涉及電力、可再生能源和能源電池技術等新領域的公司，重新確定優(yōu)勢地位 ?公司電器 (傳統(tǒng)工業(yè)及金融服務 ) ?世界最多元化的巨型公司，通過完善的戰(zhàn)略規(guī)劃過程不斷修正原有業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)現新機遇，從而創(chuàng)造了難以臵信的持續(xù)增長神話 68 SCM010727BJstrategic plan(GB) 案例分析之一：殼牌公司 公司基本情況 ? 第一家轉型為的?能源公司?的主要石油公司，新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術等業(yè)務 ? 盡管規(guī)模龐大，業(yè)務復雜，但是公司充滿活力，勇于創(chuàng)新，因此能夠在能源行業(yè)的許多領域繼續(xù)保持領先地位 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，殼牌以其先進的想法而聞名，并是未來預期研究方法的開拓者 主要財務數據（ 1999年） ? 凈利潤： 76億美元 ? 銷售收入： 1,500億美元 ? 資本投資： 95億美元 ? 債務資本比率： 18% ? 投資資本回報率： % 其它 ? 員工總數： 96,000人 ? 全球市場： 135個國家或地區(qū) 資料來源：殼牌公司 69 SCM010727BJstrategic plan(GB) 資料來源 : 殼牌公司 股東 母公司 集團控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國） 業(yè)務公司 (100) 服務公司（荷蘭和英國） 勘探開發(fā) 石油產品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專業(yè)服務 在 135個國家開展業(yè)務 RD石油 (荷蘭 ) 60% 殼牌運輸和貿易 (英國 ) 40%