【正文】 任何人都無法承擔從福特手中獲取大量定單所需付出的代價 。而如果你控制了 100%的市場，當蕭條期來到時將只能降低產量。 StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats 可能采取的策略原則 WT選擇合并或縮減生產規(guī)模 WO通過外在方式彌補企業(yè)弱點來利用機會 ST巧妙利用自己的長處 SO理想的情形，憑借長處抓住機會 第三篇 戰(zhàn)略選擇 公司戰(zhàn)略選擇 確定經營領域和資源分配，通常所需考慮的問題是是采取何種態(tài)勢戰(zhàn)略 經營單位競爭戰(zhàn)略選擇 確定經營單位如何在行業(yè)內競爭取勝 戰(zhàn)略評價方法 采用什么工具 戰(zhàn)略選擇過程 相關因素的考慮 第六章 公司戰(zhàn)略選擇 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 專業(yè)化發(fā)展 一體化發(fā)展 多元化發(fā)展 防御戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 調整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征 滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相似的戰(zhàn)略目標 繼續(xù)以基本相同的產品或服務滿足其顧客 為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？ 優(yōu)缺點的考慮 適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運輸、銀行和保險業(yè)部門的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略（成長戰(zhàn)略） 企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 價值觀 趨利因素 發(fā)展過程與結果的辨證思考 發(fā)展就是一種冒險（德魯克） 發(fā)展本身無用，應看作“做了正確的事情”的結果 發(fā)展戰(zhàn)略的類型 專業(yè)化成長戰(zhàn)略 可能性如何？ 優(yōu)劣勢的考慮 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 兩種類型：前向、后向 利弊分析 理論依據(jù) 技術上的不可分割性 交易費用 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化的動機 ? 多元化的途徑 ? 相關與非相關多元化 ? 多元化戰(zhàn)略的陷阱 多元化的動機 ?分散風險 ?組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個籃子里” ?“東方不亮西方亮” ?更有效地利用公司現(xiàn)有資源 ?尋求企業(yè)增長機會 ?戰(zhàn)略學習 ?擺脫企業(yè)當前面臨的問題 ?增長停滯或虧損危機 ?管理層的自我動機 ?滿足自我成就的動機 ?增加自身在利益相關集團中的地位和影響力 多元化的途徑 ?收購與兼并 (acquisition and merge) ?建立新的部門 [業(yè)務單元 ] ?內部風險投資 (corporate venturing) ?合資 (joint venture) 相關與非相關多元化 ?在 1949年，美國 《 幸福 》 雜志 500家美國企業(yè)當中，單項業(yè)務企業(yè) (單項產品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 95%以上 )、 主導產品企業(yè) (單項產品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 70%95%)、 關聯(lián)多元化企業(yè) 和 無關聯(lián)多元化企業(yè)所占的比重分別為 28%、 %、 %和 %；而到了 1969年上述比例分別變化為 7%、 %、 %和% 。 主要業(yè)務包括產品的實物生產、銷售、配送以及售后服務。答案不盡一致。 能 力 (Capabilities) “在 21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在它們的知識積累上，這些知識積累是競爭優(yōu)勢非常重要的來源。 “相對于實物資產，企業(yè)的成功更多地取決于知識產權和體制。 企業(yè)利用資源和能力來創(chuàng)造核心競爭力（ 見圖96）。 “企業(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么” 的結合會促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略集團的差異因素 最主要的差異因素有： 縱向一體化程度不同 自己生產 外購 自有渠道、網(wǎng)絡 中間商 專業(yè)化程度不同 單一產品 多產品 跨行業(yè) 研究開發(fā)重點不同 新產品 的領先地位，新產品的數(shù)量 放在生產技術上，產品質量、成本 “推銷”的重點不同 高端與低端 推銷與服務 戰(zhàn)略集團圖 戰(zhàn)略集團分析的幾點重要意義 同一戰(zhàn)略集團內的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越相似，競爭就越激烈，利潤威脅就越大； 五種競爭力量的強度在不同戰(zhàn)略集團內各不相同； 戰(zhàn)略集團之間采取的戰(zhàn)略或強調的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產生競爭可能性越大； 戰(zhàn)略集團圖作為一種分析工具，即不同于行業(yè)的 總體分析 ，也不同于單個企業(yè)的 個別分析 法，而是 介于兩者之間 。 宏觀環(huán)境分析 給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理； 機會：是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的宏觀環(huán)境條件 威脅：是那些會妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件 主要因素包括： 政治、法律 經濟 技術 社會文化 任何企業(yè)不可能直接控制宏觀環(huán)境因素 行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)由這樣一組企業(yè)構成，它們生產的產品是非常 相近的替代品（想相似產品） 跟總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接。 使命構想措辭 ——使命構成要素 企業(yè)的最終顧客 產品或服務 市場 技術 生存、發(fā)展與盈利 經營宗旨 自我意識 公眾形象 職工 使命構想措辭 ——使命表述操作 寬窄定義選擇 ? 窄到能說明特別興趣領域 ? 為做與不做什么提供邊界 ? 作為指引公司前進里程碑 ? 成為公司一切行動的指南 ? 多元化公司有較寬的使命 ? 提高一檔抽象水平且可行 使命定義示例 窄： 鐵路 保險 電視機 打字機 寬： 運輸 金融服務 通訊 辦公設備 目標表述要求 ——目標表述 SMART S 明確 Specific、可拓展 Stretching M 可衡量 Measurable A能達到 Attainable、可接受 Accepted R 有關聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded T 可追蹤 Traceable、有時限 Timebound 單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度） 目標表述要求 ——目標表述實例剖析 “實現(xiàn)利潤最大化”：標準與期限不清，無法衡量考核。 明確方向：突出業(yè)務主題，規(guī)范經營與開闊思路。 ——20世紀 60年代初期，哈佛大學泰勒 為實現(xiàn)內外部互動整合 ， 需要營造一個能夠提高人們愿力的環(huán)境氛圍 ， 顯然 ， 這里的氛圍包括了 “ 四滿意 ” 所涉及的各利益要求者 。 職能部門管理者在過程中的主要任務： 參與制定公司戰(zhàn)略； 制定公司范圍的方針、政策與標準，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性； 就各事業(yè)部的任務、戰(zhàn)略、經營計劃與預算問題，向公司高層管理者提出建議； 就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層領導者提出專門性的意見； 制定職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標和職責； 對于關鍵崗位的任命、工作標準的設置，以及考核評價，提出建議； 在需要的地方提供職能方面的服務。 4% 22。各種分戰(zhàn)略都相互溝通互相支持。不久，該游戲如龍卷風一般橫掃北美大陸！ 關鍵戰(zhàn)略問題 企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置） 如果不加改變， 1年、 2年、 5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個結果可以接受嗎？ 如果不能接受上述結果，管理層應該采取哪些特別措施？由此會帶來哪些風險和回報？ 戰(zhàn)略管理概論 本章重點：企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內涵；企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯過程 本章難點：企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀規(guī)律；企業(yè)戰(zhàn)略的理論思想 。該游戲的特點是有 150個可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛。為了在這個日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領先地位，任天堂必須開發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費者對公司產品的興趣。 其次是債務人。 銥星手機用戶 銥星手機用戶，北京某公司張先生：我們公司是 1999年6月購買的銥星手機，花了 18萬買了 5部。 1997年 6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價格從發(fā)行時的每股20美圓飆升到 1998年 5月份的 70美圓。討論完畢，組長代表小組準備課內發(fā)言提綱，內容包括： 小組結構：組長，成員 討論組織：時間，內容 討論結果：回答案例所提問題 發(fā)言提綱在課內案例討論后上交 課內討論安排 先各組長發(fā)言，再進行個人自由發(fā)言 問題導入一：銥星緣何隕落 2023年 3月 17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產。當時， MOTOLORA 公司一名工程師準備去一個加勒比島嶼度假，但他做房地產生意的太太擔心在那么偏遠的地方通訊聯(lián)絡大成問題，因此加勒比之行未能成行。銥星公司雖然曾將電話費從 98年 11月的 7美圓 /分鐘降到了 /分鐘，將 MOTOROLA公司生產的銥星手機價格從 4000美圓降到 3000美圓，但費用仍遠高于普通移動電話。整個銥星系統(tǒng)耗資達 50多億美圓， MOTOROLA 占18%的股份，日本銥星公司占 %的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無數(shù)樂于在 NASDAQ淘金的投資者的追捧。雖然全球用戶僅有數(shù)萬名，然而一旦停運，他們手中的銥星電話將成為一塊廢鐵。任天堂游戲機的引進取得了巨大的成功，許多業(yè)內人士都認為， Arakawa重整了美國的游戲機市場。 Arakawa的同事們認為這個游戲太混亂了，不能采用，一致認為需要針對美國青少年重新設計。 2） 戰(zhàn)略不僅要處理不可預見的事件 ， 也要處理不可知的事件 。 低層管理者：主要是需要技術能力和人際關系能力 中層管理者：管理有效性主要依賴人際關系能力和分析能力 高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素 高層 17． 9% 42。即： 制定職能戰(zhàn)略；組織機構構建；挑選合適的執(zhí)行者 如何控制？ 反饋控制，方案調整（控制的概念） 戰(zhàn)略管理的結構（層次一） 公司層戰(zhàn)略： 擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略 ?應當擁有什么樣的事業(yè)組合 ？ ?每一種事業(yè)在組織中的地位如何 ？ 戰(zhàn)略管理的結構（層次二） 事業(yè)層戰(zhàn)略 ：服務于一種明確定義的產品 /細分市場，具有明確定義的戰(zhàn)略 ?在一項事業(yè)的領域內該如何競爭？ ?向哪些顧客提供產品或服務？ ?一個事業(yè)單位在按照自己的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略時，如何與整體組織的能力和需要保持一致？ ?全部事業(yè)的組合應當管理得符合整體的組織利益 ?在可接受的、受控制的風險水平下，使銷售、收益和資產結構獲得均衡的成長。 員工不滿意會反映在對產品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動率，影響企業(yè)實力。 常見顧客理念 ——顧客到底是什么？（續(xù)） 顧客是傻瓜，什么也不懂 顧客是刁民，經常不講理 顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉 ● 顧客是老師，最解需求意 ● 幫顧客解難，讓顧客滿意 、退襯衫、洗衣機堵水、狗不吃的 “ 狗食 ” 以上提法共同特點：單向假設，忽視互動，知易行難 常見顧客理念 ——顧客理念核心是什么？ ● 平等：顧客也是人，信賴成朋友。 企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的； 絕大多數(shù)的企業(yè)使命是高度抽象的； 它不是企業(yè)經營活動具體結果的表述‘而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學。 不能僅靠外部策劃：這是一個長期動態(tài)過程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調整。 目標表述要求 ——戰(zhàn)略與財務目標辨識 戰(zhàn)略目標：長期、相對、同行橫向比較 如：較高的市場占有率、行業(yè)排名、產品質量、成本效率、顧客忠誠度、增長機會 財務目標：短期、絕對、自我縱向比較 如：較高的銷售增長率、投資分紅、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長 使命目標表述 ——小結 戰(zhàn)略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。 替代品的識別 對替代品的抵制 對替代品的分析： 是否有改進價格 /性能比的潛力 ？ 替代品是由什么樣的廠商所生產的 ？ 購買者的討價還價能力 買方的慣用手法 壓價、高質要求、高服務要求 結構性因素： 購買批量 購買產品占買方生產成本的比重 購買產品的標準性和差異性 買方轉換成本 買方贏利狀況 買方后向一體化的可能性 對買方產品 /服務的影響 購買者所掌握的信息 供應者的討價還價能力 供方的慣用手法 提價、低質要求、低服務要求 結構性因素： 供方產業(yè)的壟斷程度 供方產品的可替代性 是否供方的主要客戶 供方產品是否已方的主要投入品 供方轉換成本 供方贏利狀況 供方前向一體化的可能性 供方所掌握的信息 行業(yè)內部現(xiàn)有競爭者的抗衡 常見的抗衡手段 ： 價格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn) 形