【正文】 任何人都無(wú)法承擔(dān)從福特手中獲取大量定單所需付出的代價(jià) 。而如果你控制了 100%的市場(chǎng)，當(dāng)蕭條期來(lái)到時(shí)將只能降低產(chǎn)量。 StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats 可能采取的策略原則 WT選擇合并或縮減生產(chǎn)規(guī)模 WO通過(guò)外在方式彌補(bǔ)企業(yè)弱點(diǎn)來(lái)利用機(jī)會(huì) ST巧妙利用自己的長(zhǎng)處 SO理想的情形，憑借長(zhǎng)處抓住機(jī)會(huì) 第三篇 戰(zhàn)略選擇 公司戰(zhàn)略選擇 確定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和資源分配，通常所需考慮的問(wèn)題是是采取何種態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 確定經(jīng)營(yíng)單位如何在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)取勝 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法 采用什么工具 戰(zhàn)略選擇過(guò)程 相關(guān)因素的考慮 第六章 公司戰(zhàn)略選擇 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 專業(yè)化發(fā)展 一體化發(fā)展 多元化發(fā)展 防御戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 調(diào)整戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略的特征 滿足于它過(guò)去的效益，繼續(xù)尋求與過(guò)去相似的戰(zhàn)略目標(biāo) 繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足其顧客 為何要采取穩(wěn)定戰(zhàn)略？ 優(yōu)缺點(diǎn)的考慮 適用的行業(yè)特征：穩(wěn)定成長(zhǎng)的行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境，如：公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)業(yè)部門(mén)的企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略（成長(zhǎng)戰(zhàn)略） 企業(yè)為什么尋求發(fā)展戰(zhàn)略？ 價(jià)值觀 趨利因素 發(fā)展過(guò)程與結(jié)果的辨證思考 發(fā)展就是一種冒險(xiǎn)（德魯克） 發(fā)展本身無(wú)用，應(yīng)看作“做了正確的事情”的結(jié)果 發(fā)展戰(zhàn)略的類型 專業(yè)化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 可能性如何？ 優(yōu)劣勢(shì)的考慮 縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略 兩種類型：前向、后向 利弊分析 理論依據(jù) 技術(shù)上的不可分割性 交易費(fèi)用 多元化戰(zhàn)略 ? 多元化的動(dòng)機(jī) ? 多元化的途徑 ? 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ? 多元化戰(zhàn)略的陷阱 多元化的動(dòng)機(jī) ?分散風(fēng)險(xiǎn) ?組合投資理論：“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里” ?“東方不亮西方亮” ?更有效地利用公司現(xiàn)有資源 ?尋求企業(yè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì) ?戰(zhàn)略學(xué)習(xí) ?擺脫企業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題 ?增長(zhǎng)停滯或虧損危機(jī) ?管理層的自我動(dòng)機(jī) ?滿足自我成就的動(dòng)機(jī) ?增加自身在利益相關(guān)集團(tuán)中的地位和影響力 多元化的途徑 ?收購(gòu)與兼并 (acquisition and merge) ?建立新的部門(mén) [業(yè)務(wù)單元 ] ?內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資 (corporate venturing) ?合資 (joint venture) 相關(guān)與非相關(guān)多元化 ?在 1949年，美國(guó) 《 幸福 》 雜志 500家美國(guó)企業(yè)當(dāng)中，單項(xiàng)業(yè)務(wù)企業(yè) (單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 95%以上 )、 主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè) (單項(xiàng)產(chǎn)品銷售收入占企業(yè)銷售總額的 70%95%)、 關(guān)聯(lián)多元化企業(yè) 和 無(wú)關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)所占的比重分別為 28%、 %、 %和 %；而到了 1969年上述比例分別變化為 7%、 %、 %和% 。 主要業(yè)務(wù)包括產(chǎn)品的實(shí)物生產(chǎn)、銷售、配送以及售后服務(wù)。答案不盡一致。 能 力 (Capabilities) “在 21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在它們的知識(shí)積累上，這些知識(shí)積累是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)非常重要的來(lái)源。 “相對(duì)于實(shí)物資產(chǎn)，企業(yè)的成功更多地取決于知識(shí)產(chǎn)權(quán)和體制。 企業(yè)利用資源和能力來(lái)創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力（ 見(jiàn)圖96）。 “企業(yè)能做什么”與“企業(yè)要做什么” 的結(jié)合會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命、形成戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略集團(tuán)的差異因素 最主要的差異因素有： 縱向一體化程度不同 自己生產(chǎn) 外購(gòu) 自有渠道、網(wǎng)絡(luò) 中間商 專業(yè)化程度不同 單一產(chǎn)品 多產(chǎn)品 跨行業(yè) 研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同 新產(chǎn)品 的領(lǐng)先地位，新產(chǎn)品的數(shù)量 放在生產(chǎn)技術(shù)上，產(chǎn)品質(zhì)量、成本 “推銷”的重點(diǎn)不同 高端與低端 推銷與服務(wù) 戰(zhàn)略集團(tuán)圖 戰(zhàn)略集團(tuán)分析的幾點(diǎn)重要意義 同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)在戰(zhàn)略要素上越相似，競(jìng)爭(zhēng)就越激烈，利潤(rùn)威脅就越大； 五種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度在不同戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)各不相同； 戰(zhàn)略集團(tuán)之間采取的戰(zhàn)略或強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)可能性越大； 戰(zhàn)略集團(tuán)圖作為一種分析工具，即不同于行業(yè)的 總體分析 ，也不同于單個(gè)企業(yè)的 個(gè)別分析 法，而是 介于兩者之間 。 宏觀環(huán)境分析 給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理； 機(jī)會(huì)：是那些能幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的宏觀環(huán)境條件 威脅：是那些會(huì)妨礙企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)境條件 主要因素包括： 政治、法律 經(jīng)濟(jì) 技術(shù) 社會(huì)文化 任何企業(yè)不可能直接控制宏觀環(huán)境因素 行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)由這樣一組企業(yè)構(gòu)成，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是非常 相近的替代品（想相似產(chǎn)品） 跟總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)的影響更直接。 使命構(gòu)想措辭 ——使命構(gòu)成要素 企業(yè)的最終顧客 產(chǎn)品或服務(wù) 市場(chǎng) 技術(shù) 生存、發(fā)展與盈利 經(jīng)營(yíng)宗旨 自我意識(shí) 公眾形象 職工 使命構(gòu)想措辭 ——使命表述操作 寬窄定義選擇 ? 窄到能說(shuō)明特別興趣領(lǐng)域 ? 為做與不做什么提供邊界 ? 作為指引公司前進(jìn)里程碑 ? 成為公司一切行動(dòng)的指南 ? 多元化公司有較寬的使命 ? 提高一檔抽象水平且可行 使命定義示例 窄： 鐵路 保險(xiǎn) 電視機(jī) 打字機(jī) 寬： 運(yùn)輸 金融服務(wù) 通訊 辦公設(shè)備 目標(biāo)表述要求 ——目標(biāo)表述 SMART S 明確 Specific、可拓展 Stretching M 可衡量 Measurable A能達(dá)到 Attainable、可接受 Accepted R 有關(guān)聯(lián) Relevant、能記錄 Recorded T 可追蹤 Traceable、有時(shí)限 Timebound 單一明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性（作為業(yè)績(jī)考核需考慮效度與信度） 目標(biāo)表述要求 ——目標(biāo)表述實(shí)例剖析 “實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化”：標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無(wú)法衡量考核。 明確方向：突出業(yè)務(wù)主題，規(guī)范經(jīng)營(yíng)與開(kāi)闊思路。 ——20世紀(jì) 60年代初期，哈佛大學(xué)泰勒 為實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部互動(dòng)整合 ， 需要營(yíng)造一個(gè)能夠提高人們?cè)噶Φ沫h(huán)境氛圍 ， 顯然 ， 這里的氛圍包括了 “ 四滿意 ” 所涉及的各利益要求者 。 職能部門(mén)管理者在過(guò)程中的主要任務(wù)： 參與制定公司戰(zhàn)略； 制定公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性； 就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算問(wèn)題，向公司高層管理者提出建議； 就各事業(yè)部的職能部門(mén)工作，向公司高層領(lǐng)導(dǎo)者提出專門(mén)性的意見(jiàn)； 制定職能部門(mén)系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目標(biāo)和職責(zé)； 對(duì)于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評(píng)價(jià)，提出建議； 在需要的地方提供職能方面的服務(wù)。 4% 22。各種分戰(zhàn)略都相互溝通互相支持。不久，該游戲如龍卷風(fēng)一般橫掃北美大陸！ 關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題 企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？（決不是管理層所希望的位置） 如果不加改變， 1年、 2年、 5年或10年后企業(yè)將處于什么位置？這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？ 如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此會(huì)帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？ 戰(zhàn)略管理概論 本章重點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵；企業(yè)戰(zhàn)略管理的邏輯過(guò)程 本章難點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀規(guī)律；企業(yè)戰(zhàn)略的理論思想 。該游戲的特點(diǎn)是有 150個(gè)可以收集的小精靈，深受日本兒童喜愛(ài)。為了在這個(gè)日新月異的行業(yè)里繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，任天堂必須開(kāi)發(fā)新的游戲、新的概念，以保持年輕消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品的興趣。 其次是債務(wù)人。 銥星手機(jī)用戶 銥星手機(jī)用戶，北京某公司張先生：我們公司是 1999年6月購(gòu)買的銥星手機(jī)，花了 18萬(wàn)買了 5部。 1997年 6月，銥星公司股票正式上市，受到投資者大肆追捧，股票價(jià)格從發(fā)行時(shí)的每股20美圓飆升到 1998年 5月份的 70美圓。討論完畢，組長(zhǎng)代表小組準(zhǔn)備課內(nèi)發(fā)言提綱，內(nèi)容包括： 小組結(jié)構(gòu)：組長(zhǎng)，成員 討論組織：時(shí)間，內(nèi)容 討論結(jié)果：回答案例所提問(wèn)題 發(fā)言提綱在課內(nèi)案例討論后上交 課內(nèi)討論安排 先各組長(zhǎng)發(fā)言，再進(jìn)行個(gè)人自由發(fā)言 問(wèn)題導(dǎo)入一：銥星緣何隕落 2023年 3月 17日，一直苦苦支撐的銥星世界通信公司沒(méi)有能夠撈到救命稻草，不得不宣告破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)， MOTOLORA 公司一名工程師準(zhǔn)備去一個(gè)加勒比島嶼度假，但他做房地產(chǎn)生意的太太擔(dān)心在那么偏遠(yuǎn)的地方通訊聯(lián)絡(luò)大成問(wèn)題，因此加勒比之行未能成行。銥星公司雖然曾將電話費(fèi)從 98年 11月的 7美圓 /分鐘降到了 /分鐘，將 MOTOROLA公司生產(chǎn)的銥星手機(jī)價(jià)格從 4000美圓降到 3000美圓，但費(fèi)用仍遠(yuǎn)高于普通移動(dòng)電話。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá) 50多億美圓， MOTOROLA 占18%的股份，日本銥星公司占 %的股份，而銥星公司從上市發(fā)行股票到摘牌，也曾受到無(wú)數(shù)樂(lè)于在 NASDAQ淘金的投資者的追捧。雖然全球用戶僅有數(shù)萬(wàn)名，然而一旦停運(yùn)，他們手中的銥星電話將成為一塊廢鐵。任天堂游戲機(jī)的引進(jìn)取得了巨大的成功，許多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為， Arakawa重整了美國(guó)的游戲機(jī)市場(chǎng)。 Arakawa的同事們認(rèn)為這個(gè)游戲太混亂了，不能采用，一致認(rèn)為需要針對(duì)美國(guó)青少年重新設(shè)計(jì)。 2） 戰(zhàn)略不僅要處理不可預(yù)見(jiàn)的事件 ， 也要處理不可知的事件 。 低層管理者：主要是需要技術(shù)能力和人際關(guān)系能力 中層管理者：管理有效性主要依賴人際關(guān)系能力和分析能力 高層管理者：分析能力成為確保成功最重要的因素 高層 17． 9% 42。即： 制定職能戰(zhàn)略；組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建；挑選合適的執(zhí)行者 如何控制？ 反饋控制，方案調(diào)整（控制的概念） 戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次一） 公司層戰(zhàn)略： 擁有一種以上事業(yè)的組織所尋求的戰(zhàn)略 ?應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合 ？ ?每一種事業(yè)在組織中的地位如何 ？ 戰(zhàn)略管理的結(jié)構(gòu)（層次二） 事業(yè)層戰(zhàn)略 ：服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品 /細(xì)分市場(chǎng)，具有明確定義的戰(zhàn)略 ?在一項(xiàng)事業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競(jìng)爭(zhēng)？ ?向哪些顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)？ ?一個(gè)事業(yè)單位在按照自己的能力和競(jìng)爭(zhēng)需要開(kāi)發(fā)自己的戰(zhàn)略時(shí)，如何與整體組織的能力和需要保持一致？ ?全部事業(yè)的組合應(yīng)當(dāng)管理得符合整體的組織利益 ?在可接受的、受控制的風(fēng)險(xiǎn)水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長(zhǎng)。 員工不滿意會(huì)反映在對(duì)產(chǎn)品及顧客的態(tài)度上，還表現(xiàn)較高的離職流動(dòng)率，影響企業(yè)實(shí)力。 常見(jiàn)顧客理念 ——顧客到底是什么？（續(xù)） 顧客是傻瓜，什么也不懂 顧客是刁民，經(jīng)常不講理 顧客是奴隸，圍著企業(yè)轉(zhuǎn) ● 顧客是老師，最解需求意 ● 幫顧客解難，讓顧客滿意 、退襯衫、洗衣機(jī)堵水、狗不吃的 “ 狗食 ” 以上提法共同特點(diǎn)：?jiǎn)蜗蚣僭O(shè)，忽視互動(dòng)，知易行難 常見(jiàn)顧客理念 ——顧客理念核心是什么？ ● 平等：顧客也是人，信賴成朋友。 企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的； 絕大多數(shù)的企業(yè)使命是高度抽象的； 它不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體結(jié)果的表述‘而是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。 不能僅靠外部策劃：這是一個(gè)長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)過(guò)程，不可能一蹴而就，需要不斷探索調(diào)整。 目標(biāo)表述要求 ——戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)辨識(shí) 戰(zhàn)略目標(biāo)：長(zhǎng)期、相對(duì)、同行橫向比較 如：較高的市場(chǎng)占有率、行業(yè)排名、產(chǎn)品質(zhì)量、成本效率、顧客忠誠(chéng)度、增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 財(cái)務(wù)目標(biāo)：短期、絕對(duì)、自我縱向比較 如：較高的銷售增長(zhǎng)率、投資分紅、邊際利潤(rùn)、投資回報(bào)、股價(jià)上升率、收入增長(zhǎng) 使命目標(biāo)表述 ——小結(jié) 戰(zhàn)略愿景宜志存高遠(yuǎn)，腳下的路要明晰可見(jiàn)。 替代品的識(shí)別 對(duì)替代品的抵制 對(duì)替代品的分析： 是否有改進(jìn)價(jià)格 /性能比的潛力 ？ 替代品是由什么樣的廠商所生產(chǎn)的 ？ 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力 買方的慣用手法 壓價(jià)、高質(zhì)要求、高服務(wù)要求 結(jié)構(gòu)性因素： 購(gòu)買批量 購(gòu)買產(chǎn)品占買方生產(chǎn)成本的比重 購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性和差異性 買方轉(zhuǎn)換成本 買方贏利狀況 買方后向一體化的可能性 對(duì)買方產(chǎn)品 /服務(wù)的影響 購(gòu)買者所掌握的信息 供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力 供方的慣用手法 提價(jià)、低質(zhì)要求、低服務(wù)要求 結(jié)構(gòu)性因素： 供方產(chǎn)業(yè)的壟斷程度 供方產(chǎn)品的可替代性 是否供方的主要客戶 供方產(chǎn)品是否已方的主要投入品 供方轉(zhuǎn)換成本 供方贏利狀況 供方前向一體化的可能性 供方所掌握的信息 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡 常見(jiàn)的抗衡手段 ： 價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn) 形