【正文】 系統(tǒng)中所處的位置 KPI指標(biāo) – 公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求 – 完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展 – 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位 職務(wù)名稱 ： 質(zhì)檢部部門經(jīng)理 職務(wù)編號： L N Q C 001直屬上級 ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工作內(nèi)容 ：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5 ） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)限與責(zé)任 ：．權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；．責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負責(zé)；所受上級的指導(dǎo) ：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同級溝通 ： 向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所予下級的指導(dǎo) ：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)項目 量化目標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求 ：? 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè)? 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗位技能要求 ：? 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn) / 鞋業(yè)生產(chǎn)流程? 能力與技能：極強的道德約束力；極強的組織性；良好的人際溝通能力。 ?消費者對價格的反映。 行業(yè)進入門檻低 競爭者眾多 + 在擁有核心能力的基礎(chǔ)上，地域擴張是新龍基置業(yè)發(fā)展二手房中介業(yè)務(wù)應(yīng)重點考慮的策略 示意 地域范圍 一線城市？ 二線城市？ 三線城市？ 二、三線城市的二手房中介市場潛力巨大。房產(chǎn)中介公司開始出現(xiàn)，香港、臺灣等地率先進入上海市場。目標(biāo)必須明確，具體地說明將在何時達到何種結(jié)果 可實現(xiàn)性 在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時必須在全面分析企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)劣和外部環(huán)境利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達到的程度 挑戰(zhàn)性 戰(zhàn)略目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又是經(jīng)過努力可以達到的，這樣可使員工對目標(biāo)的實現(xiàn)充滿信心和希望，愿意為之貢獻自己的全部力量 戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括以下五個方面的內(nèi)容 競爭范圍目標(biāo) 競爭目的目標(biāo) 市場份額目標(biāo) 競爭地位目標(biāo) ?本地 ?地區(qū) ?全國 ?多國 ?全球 ?成為絕對領(lǐng)導(dǎo) ?超越現(xiàn)有行業(yè)領(lǐng)袖 ?成為行業(yè)前五位 ?進入行業(yè)前 10 位 ?行業(yè)地位向前移動 ?超過行業(yè)中多數(shù)競爭者 ?保持目前地位 ?生存 ?通過兼并和內(nèi)部發(fā)展積極擴張 ?通過內(nèi)部積累擴張（擠占對手市場份額） ?通過兼并擴張 ?保持目前份額 (保持和行業(yè)同步發(fā)展 ) ?為短期利潤放棄部分市場份額（注重盈利而非市場份額） ?向更強大的地位發(fā)展 ?很好的保護目前的市場份額 ?堅守市場中間位置 ?爭取更好的市場地位（從弱者轉(zhuǎn)化為較強者） ?盡力競爭以達到一個可以防守的地位 示意 競爭戰(zhàn)略 ?成為低成本的領(lǐng)導(dǎo) ?主要針對某些特定的細分市場： ?追求不同的競爭定位 ?質(zhì)量 ?服務(wù) ?技術(shù)領(lǐng)先 ?廣闊的產(chǎn)品線 ?形象和威望 ?高附加值 新龍基置業(yè)目前的業(yè)務(wù)組合缺乏梯度，因此分層面進行產(chǎn)業(yè)選擇勢在必行 示意 第一層面 核心業(yè)務(wù)： 房地產(chǎn)開發(fā) 第二層面 新興業(yè)務(wù)： 二手房中介 第三層面 候選業(yè)務(wù) 進入其他新的產(chǎn)業(yè)？ 迅速擴展核心業(yè)務(wù)的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務(wù)整合，在第一層面業(yè)務(wù)上建立核心競爭力 進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源 積極探索大規(guī)模產(chǎn)權(quán)資本運營，通過產(chǎn)權(quán)重組，擴大控股集團規(guī)模 沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第 二層面業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法增長 二手房中介業(yè)務(wù)只能減緩項目周期帶來的波動性，要想減緩經(jīng)濟周期對公司業(yè)績的影響，新龍基置業(yè)還需尋找進入其它具有潛力產(chǎn)業(yè)的機會。 y集團高層是否愿意放手讓新龍基置業(yè)獨立運營 1 土地儲備對房地產(chǎn)開發(fā)至關(guān)重要，新龍基置業(yè)自身有無獲取土地資源的能力 2 新龍基置業(yè)今后應(yīng)該如何定位，其業(yè)務(wù)與 y集團的原有業(yè)務(wù)范圍是否有重疊，有否可能發(fā)生業(yè)務(wù)沖突 3 新龍基置業(yè)現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)是否合理，能否保障公司獨立運營 4 新龍基置業(yè)能否獨立運營要綜合考慮以下幾方面的問題 法律上有無風(fēng)險或障礙 5 y集團旗下產(chǎn)業(yè)眾多，新龍基置業(yè)究竟應(yīng)該如何定位？ y集團 房地產(chǎn) 建筑 汽車服務(wù) 石油經(jīng)營 物業(yè)管理 … 明確新龍基置業(yè)在集團中的定位，在經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)上進行合理的劃分，這為今后新龍基置業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行產(chǎn)業(yè)選擇劃定了范圍 戰(zhàn)略定位要綜合考慮以下四方面的因素 產(chǎn)品 /服務(wù)與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。 通過初步溝通，我們認為，項目一部要繼續(xù)保持在 y集團中的領(lǐng)先地位，并在未來激烈的競爭中立于不敗之地，必須系統(tǒng)解決以下五方面問題 項目一部目前是一套班子兩種體系，其下屬兩家子公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)和價值鏈定位上有所不同，這給項目一部的管理帶來很多困難。公司成立于 1992年 7月 18日， 1997年 3月改制為多元化投資的企業(yè)集團。 3月 12日，在國家統(tǒng)計局發(fā)布的《 2020年全國房地產(chǎn)開發(fā)市場景氣狀況報告》中赫然可見： “ 上海市的平均 (住宅 )房價達到 5118元 /平方米，首次超過北京成為全國房價最貴的省份城市。北京地區(qū)由于對奧運概念的過度挖掘，使市場面臨較大的壓力。上海某集團房地產(chǎn)項目部戰(zhàn)略與管理提升咨詢項目建議書 目錄 一． 項目的背景及目標(biāo) 二． 項目的內(nèi)容和思路 三． 項目的工作步驟和主要工作成果 四． 項目的時間安排和運作方式 五． x相關(guān)咨詢案例舉例 六． x管理咨詢簡介 目錄 一． 項目的背景及目標(biāo) 二． 項目的內(nèi)容和思路 三． 項目的工作步驟和主要工作成果 四． 項目的時間安排和運作方式 五． x相關(guān)咨詢案例舉例 六． x管理咨詢簡介 根據(jù)“產(chǎn)業(yè)生命周期模型”分析，我國房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始進入成熟期 引入期 成長期 成熟期 衰退期 增長率 平穩(wěn)增長 緩慢增長 加速增長 衰退 銷售額 低 保持高位 衰退 客戶購買成本 高 較高 低 產(chǎn)品類別 很少 增長 縮減 平均利潤率 負 增加 平均利潤 競爭對手 很少 增加 減少 典型定價方式 競爭定價 成本加成 價格滲透 減價 進入障礙 技術(shù) 競爭對手 競爭對手 典型廣告方式 認知和教育 大眾市場認知 減少 衰減 產(chǎn)量過盛 相對穩(wěn)定 多樣化 平均 上升 我國的房地產(chǎn)業(yè)具有四個明顯特性：周期性、關(guān)聯(lián)性、地域性、政策敏感性 周期性 我國的房地產(chǎn)周期有三方面的特殊性：第一是房地產(chǎn)周期的頻率，大約是 7到 8年為一個周期；第二個就是我國房地產(chǎn)的周期中，衰退期和低谷期比較短，而增長期和繁榮期時間比較長，這顯示出市場需求持續(xù)旺盛這樣的特點，它明顯不同于房地產(chǎn)總量過剩的國家和地區(qū)；第三，從銷售增長和投資增長的關(guān)系來分析，銷售增長直接影響到投資的增長。房地產(chǎn)行業(yè)的地域性特征使得房地產(chǎn)公司在進行地域擴張時，必須針對各地具體情況進行逐一分析，謹慎投資。 ” ? 上海房地產(chǎn)市場結(jié)構(gòu)性矛盾開始顯現(xiàn)。 y集團的注冊資本為 ，至 2020年底，集團資產(chǎn)規(guī)模已達 85億元。其旗下的新龍基置業(yè)今后究竟應(yīng)該采取何種運營模式？是分離出項目一部獨立運營，還是繼續(xù)在項目一部旗下運營？若繼續(xù)在項目一部旗下運營，集團應(yīng)對其采取何種管控模式？ 對于新龍基置業(yè)來說，如何明確其在集團中的戰(zhàn)略定位？ 如何根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？ 如何配合項目一部的戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃，完善績效考核體系和薪酬體系？ 問題一 問題二 問題四 問題五 新龍基置業(yè)應(yīng)如何進行產(chǎn)業(yè)選擇？為保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，除房地產(chǎn)開發(fā)和二手房中介業(yè)務(wù)外，新龍基置業(yè)還應(yīng)考慮進入哪些產(chǎn)業(yè)？如何制定各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)？ 問題三 通過本次咨詢項目， x希望能夠幫助項目一部達到如下目標(biāo) 短期目標(biāo) ? 設(shè)計新龍基置業(yè)的運營模式 ? 明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 ? 制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 ? 優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ? 制定人力資源規(guī)劃，完善相應(yīng)的績效考核和薪酬體系 長期目標(biāo) ? 全面提高項目一部的核心競爭力，牢固確立其在集團中的領(lǐng)先地位 ? 促進項目一部在新的競爭環(huán)境下的可持續(xù)發(fā)展 ? 通過項目參與，培養(yǎng)項目一部內(nèi)部的高級管理人才 目錄 一． 項目的背景及目標(biāo) 二． 項目的內(nèi)容和思路 三． 項目的工作步驟和主要工作成果 四． 項目的安排和運作方式 五． x相關(guān)咨詢案例舉例 六． x管理咨詢簡介 本次咨詢項目的整體思路可以分為四個階段 ?分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力來源，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 ?了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設(shè)計新龍基置業(yè)的 運營模式 ?優(yōu)化管理流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu) ?制定人力資源規(guī)劃 ?完善相應(yīng)的績效考核體系和薪酬體系 ?確定新龍基置業(yè)的運營模式 ?明確新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略定位 ?若新龍基置業(yè)仍在項目一部旗下運營，制定集團對新龍基置業(yè)的管控模式 ?對新龍基置業(yè)涉足的行業(yè)進行分析 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ?對新龍基擬進入的產(chǎn)業(yè)進行選擇 ?制定新龍基置業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展措施 第一階段的主要內(nèi)容是分析項目一部的經(jīng)營狀況，并對其目前管理上的問題進行診斷 ?分析項目一部下屬兩子公司的經(jīng)營狀況，總結(jié)其核心能力所在，對項目一部目前的管理上的問題進行診斷 ?了解集團對新龍基置業(yè)未來發(fā)展的期望 內(nèi)部管理診斷 制定新龍基置業(yè)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 制定人力資源 管理體系 設(shè)計新龍基置業(yè)的 運營模式