【正文】 有 多么重要。孜拉瓦克的工廠維勞園（ Willow Run）位于底特律西部，其 4000名雇員中已有 800名被解雇。 ” 美國(guó)工人被辭退的原因在于這兩家工廠為加拿大工廠生產(chǎn)的零件由于罷工當(dāng)前變得沒(méi)有需求。 他說(shuō) :“最初的時(shí)候會(huì)很慢，然后它會(huì)逐步升級(jí)。繼福特發(fā)明以流水線為核心的大量生產(chǎn)方式之后，對(duì)人類(lèi)社會(huì)影響最大的一種生產(chǎn)方式。即流向順，不交叉，不重復(fù)，流量少，在內(nèi)部力爭(zhēng)達(dá)到單件流程。如 :流水線或生產(chǎn)線可以加工多種產(chǎn)品。對(duì)類(lèi)似汽車(chē)設(shè)計(jì)人員之類(lèi)的員工，就不能采用通常的終身雇傭方式。這些工人被指責(zé)為導(dǎo)致許多公司盈利水平下降的重要因素。 一種新型伙伴關(guān)系 很多企業(yè)目前已經(jīng)建立了一種新型的與顧客及供應(yīng)商之間的伙伴關(guān)系 ，這些企業(yè)包括 霍尼韋爾 （ Honeywell） 、 博士（ Bose） 公司和 ATT。根棍 JIT原則，這種實(shí)踐是以顧客為中心、成本效益高、質(zhì)量驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)工作。 可以借鑒的是日本人的 JIT哲理和方法，削減庫(kù)存、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、縮短換模時(shí)間對(duì)任何組織來(lái)講都是十分重要和可行的原則。降低庫(kù)存水平是 JIT追求的效果，而不是要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 通過(guò) JIT小組的教育和通力合作 ， 在基于聯(lián)系 、 質(zhì)量和承諾的前提下 ，JIT的哲理在 A公司得到實(shí)施 。有了這種快速反應(yīng)能力，零售商能夠?qū)⑵滗N(xiāo)售點(diǎn)的信息直接送到工廠現(xiàn)揚(yáng)，從而使延遲時(shí)間實(shí)現(xiàn)最小化。目前女式牛仔裝市場(chǎng)的銷(xiāo)售額是 20億美元，因此帕克認(rèn)為這是一個(gè)檢驗(yàn) JIT服務(wù)的巨大市場(chǎng)。 比較 TOC MRP II JIT 企業(yè)間協(xié)作環(huán)境 初期 ：市場(chǎng)的多變性已經(jīng)非常明顯，生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際上是做不到的，企業(yè)轉(zhuǎn)向追求彼此間物流的通暢無(wú)阻。 起源于東方的文化環(huán)境，具有較強(qiáng)烈的 集體觀念 ，同時(shí)建立社會(huì)半強(qiáng)制性的 終身雇傭制度 ，使企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生非常 和諧的合作氛圍 。 發(fā)展 ：后期推行 生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化 的程度逐漸提高，但市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品多樣化 的需求帶動(dòng)了對(duì)生產(chǎn)柔性的需求， JIT也逐漸適用于強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行干預(yù)的 柔性化生產(chǎn)線 上。但其后期， 現(xiàn)代化的信息技術(shù)也逐漸引入到 JIT的運(yùn)行體系 。 屬于浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)消滅。從平衡物流的角度出發(fā)，允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時(shí)間。 比較 TOC MRP II JIT 能力平衡方式 TOC首先按照能力負(fù)荷比把資源分為約束資源和非約束資源， 改善企業(yè)鏈條上最薄弱的一環(huán) 。 一般設(shè)有各級(jí)庫(kù)存，強(qiáng)調(diào)對(duì) 庫(kù)存管理的明細(xì)化、準(zhǔn)確化 。 比較 TOC MRP II JIT 物料采購(gòu)與供應(yīng)的方式 物料采購(gòu)提前期不事先固定 ，由各種數(shù)據(jù)共同決定的函數(shù)，物料的供應(yīng)與投放則按照一個(gè)詳細(xì)作業(yè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)，即通過(guò)“繩子”來(lái)同步。 如同能力的調(diào)配一樣，根據(jù)生產(chǎn)安排中出現(xiàn)的人力不平衡狀況調(diào)配人員，但因無(wú)法建立個(gè)人的能力根據(jù)， 調(diào)配實(shí)際上完全以管理者的經(jīng)驗(yàn) 來(lái)完成。 ? 多數(shù)企業(yè)面臨的市場(chǎng)需求都有較大的波動(dòng)與不確定性 ， 難以直接面對(duì)客戶組織生產(chǎn) 。原有的車(chē)間管理模塊與排產(chǎn)計(jì)劃模塊可作為看板系統(tǒng)的車(chē)間管理的輔助手段。 ? 精益生產(chǎn)不僅是要求在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程和信息流的自動(dòng)化及其集成，而更重要的是從系統(tǒng)工程的角度對(duì)企業(yè)的活動(dòng)及其社會(huì)影響進(jìn)行全面的、整體的優(yōu)化。 :09:0114:09:01March 16, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 :09:0114:09Mar2316Mar23 ? 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 , March 16, 2023 ? 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 3月 16日星期四 2時(shí) 9分 1秒 14:09:0116 March 2023 ? 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023年 3月 16日星期四 2時(shí) 9分 1秒 14:09:0116 March 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , March 16, 2023 ? 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 ? 看板系統(tǒng)控制下的車(chē)間管理可推廣 TEAM工作法與全面質(zhì)量管理法。 TOC與 MRP II 結(jié)合的問(wèn)題 ? 引入 TOC這一管理理論與技術(shù)時(shí)，注意借鑒MRP II、 JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)具體實(shí)際，三者互通有無(wú)，對(duì)于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。 MRP II存在的局限 ? MRP II系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計(jì)劃的 ， 但能力平衡時(shí)必然有一定的誤差 ， 為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素 ， 必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度 ， 必然存在著一定的浪費(fèi) 。實(shí)際生產(chǎn)中，由于企業(yè)多已建立密切的合作關(guān)系，所以供應(yīng)商一般亦根據(jù)提出的需求組織生產(chǎn)，保證生產(chǎn)鏈的緊密銜接。 對(duì)出現(xiàn)的 質(zhì)量問(wèn)題視為概率性問(wèn)題 ，在最終檢驗(yàn)環(huán)節(jié)加以控制。 計(jì)劃展開(kāi)時(shí) 基本不對(duì)能力的平衡作太多考慮 ，企業(yè)以密切協(xié)作的方式 保持需求的適當(dāng)穩(wěn)定 并以高柔性來(lái)保證生產(chǎn)線上能力的相對(duì)平衡。 嚴(yán)格執(zhí)行 MRP II的各級(jí)計(jì)劃與指令。 質(zhì)量 管理 避免質(zhì)量問(wèn)題帶來(lái)的問(wèn)題波及到約束環(huán)節(jié)，因?yàn)椤凹s束”上一個(gè)小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失。例如，如果成品運(yùn)輸是約束，則應(yīng)允許儲(chǔ)備適量的成品作為緩沖。隨著TOC軟件用戶的逐漸增多， TOC的思想也越來(lái)越為人們所重視。 初期 ：社會(huì)生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化程度較高。 發(fā)展 ：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，整個(gè)社會(huì)的企業(yè)間協(xié)作氛圍正日益加強(qiáng)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定、成品類(lèi)型少而組合件類(lèi)型多的企業(yè)。 CCTC由桑 其最終目標(biāo)為%。 要對(duì)所有涉及的員工進(jìn)行關(guān)于 JIT各個(gè)方面的教育 、 培訓(xùn) ， 使之了解公司相應(yīng)的目標(biāo) 。但是作為一家服務(wù)性行業(yè) ，也并不被排除在實(shí)行 JIT計(jì)劃以挾得贏利的行業(yè)之外。 ATT和霍尼韋爾已經(jīng)采用了 JITII系統(tǒng) ， 并通過(guò)傾聽(tīng)員工和顧客的呼聲 ， 節(jié)約了資金 ， 提高了生產(chǎn)率 。 在 JITII系統(tǒng)中，供應(yīng)商被納入企業(yè)，被看成企業(yè)的員工，每天全天參予企業(yè)采購(gòu)部門(mén)的工作。 JIT的人力資源 ? 彈性配置作業(yè)人數(shù) ? 含義：彈性配置作業(yè)人數(shù)既用工量可以根據(jù)系統(tǒng)的產(chǎn)出量的變化調(diào)整。其他日本企業(yè)也會(huì)追隨豐田的步伐。 最小化浪費(fèi)方法 5 : 零庫(kù)存 在制品堆積 改變順序 工程設(shè)計(jì)重復(fù) 供應(yīng)商過(guò)失 廢料 訂單處理延遲 機(jī)器延遲 決策延遲 文件延遲 檢查延遲 Example: By identifying defective items from a vendor early in the production process the downstream work is saved. Example: By identifying defective work by employees upstream， the downstream work is saved. 最小化浪費(fèi)方法 6：看板生產(chǎn)控制系統(tǒng) Kanban Production Control Systems Storage Part A Storage Part A Machine Center Assembly Line Material Flow Card （ signal） Flow Withdrawal kanban Production kanban 看板運(yùn)行原理 前車(chē)間 后車(chē)間 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 用戶 ① 后工序的運(yùn)輸工在取貨看板積累到一定量時(shí)（定期和定量?jī)煞N方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨； ② 搬運(yùn)者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量相同）同時(shí)，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處； ③ 搬運(yùn)者將帶來(lái)的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運(yùn)到后工序； ④ 后工序開(kāi)始作業(yè)時(shí)，即開(kāi)始使用取來(lái)的物品時(shí)，必須將附在上邊的看板取下，放入指定位置； ⑤ 前工序到一定時(shí)期，將生產(chǎn)看板匯總，按順序放入指示生產(chǎn)開(kāi)始的箱中； ⑥ 前工序按放在生產(chǎn)指示箱中看板的順序開(kāi)始生產(chǎn)； ⑦ 在加工過(guò)程中物品與看板對(duì)應(yīng)移動(dòng)； ⑧ 加工完成后，將生產(chǎn)指示看板和物品一同放在工序后部的物品存放處，以備后工序領(lǐng)用； 步驟 ① 后工序的運(yùn)輸工在取貨看板積累到一定量時(shí)（定期和定量?jī)煞N方式）將必要量的看板和空容器一起，拿到前工序取貨； ②搬運(yùn)者將前工序產(chǎn)品存放處的物品取出，（與看板指示數(shù)量相同）同時(shí)，將在物品箱中的生產(chǎn)指示看板取下，放入指定的存放處； ③搬運(yùn)者將帶來(lái)的取貨看板代替生產(chǎn)看板，放到物品一起（插入物品存放的容器上），運(yùn)到后工序； ④后工序開(kāi)始作業(yè)時(shí)，即開(kāi)始使用取來(lái)的物品時(shí)，必須將附在上邊的看板取下，放入指定位置； ⑤前工序到一定時(shí)期，將生產(chǎn)看板匯總，按順序放入指示生產(chǎn)開(kāi)始的箱中； ⑥前工序按放在生產(chǎn)指示箱中看板