【正文】 27 外部環(huán)境的變化使得麗珠必須擺脫現在的位置， 向高回報方向發(fā)展 高 投 資 回 報 技術含量 低成本廣覆蓋 ？成本控制 ？規(guī)模效應 產品開發(fā)的 高技術高品牌 ？專業(yè)化發(fā)展 ？學術推廣隊伍 麗珠 ? ? ? ? 低 高 28 對麗珠營銷公司商業(yè)渠道的分析表明，在 1603家有交易來往的商業(yè)客戶中，近 3/4的客戶的銷售額僅占總額的 5% 164家 （ 10%的客戶總數） 占銷售的 80% 254家（ 16%的客戶總數）占總銷售的 15% 1185家（ 74%的客戶總數） 占總銷售的 5% ? ? ? ? ? ? 8 37 164 1603 418 2023 1500 1000 500 0 40% 60% 80% 95% 100% 銷售累積比例 客戶累積數 營銷客戶分析 ? 20% 20% A類 B類 C類 29 從營銷、麗寶和麗新的商業(yè)客戶檔案中看出， 70%的客戶（共 1492家）只有 10%的銷售使得服務于客戶的費用增加 評 論 ？沒有重點地區(qū)、重點客戶劃分的概念，現有政策 營銷手段和利益分配原則體現不出輕重緩急，用 力平均，造成人力、物力和資源的很大浪費。如超額完成，所獲得的對應產品的獎金大于完成指標時的獎金 重推產品市場份額增長指標指標，年初時由醫(yī)學市場部確定 次推產品市場份額增長指標指標，年初時由醫(yī)學市場部確定 非重推產品市場份額增長指標，年初時由醫(yī)學市場部確定 提成的計算 獎金的計算 提成 獎金 示意 目標營銷組織方案 56 普藥公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權，宗旨是鼓勵利潤的提高和費用的節(jié)約，體現成本優(yōu)勢。同時建立有效渠道，聽取被變革所影響人員的意見，可以考慮尋找一些事例進行宣傳。” ?技能不足 ?組織架構對變革的支持不夠 “項目管理工作不強，基本上是被變革影響的原有部門的領導負責工作，沒有更高層次的人員牽頭。” “過去的變革有很多失誤，策劃很不到位，采取的措施沒有保證目標的達成。決策者對理論和實務都不清楚。在項目實施小組中強調團隊精神，鼓勵互相之間的交流與合作。同理，低于應收帳款指標的部分應按更高的比例授獎 示意 注： (1)對不同客戶重要性的定義請見下一頁 目標營銷組織方案 52 重點客戶的選擇可以參考以下標準，并且需要定期審核調整 對重點商業(yè)客戶選擇標準 商業(yè)客戶自身能力 與麗珠的合作關系 歷史銷售 合作時間長短 關系緊密度 弱 弱 強 強 ? 網絡覆蓋能力 ? 市場占有率 ? 適應競爭環(huán)境變化能力 ? 潛在增長力 ? 信用能力 (5C) 不做發(fā)展客戶 (非重點客戶 ) 謹慎合作客戶 (次重點客戶 ) 可做培養(yǎng)客戶 (次重點客戶 ) 重點服務、加強合作的客戶 (重點客戶 ) ?歷史信譽記載 ?銷售麗珠產品的潛力 ?結合產品專業(yè)領域特殊性 目標營銷組織方案 53 集團應對普藥和新特藥專業(yè)分公司采取不同的利潤和費用分配體系；普藥著重鼓勵利潤的追求和費用的節(jié)省，形成成本優(yōu)勢；對處于導入期的新特藥則著重鼓勵有效的市場投入和市場份額的增加 生產成本 銷售費用 利潤 由分公司 運作 集團 控制 利潤和費用的分配 新特藥專業(yè)分公司 普藥公司 上交集團 目標營銷組織方案 示意 集團與專業(yè)公司結算價 專業(yè)公司與客戶結算價 銷售費用 利潤 節(jié)約的費用由普藥公司留成 分公司的費用額度 集團 控制 集團與普藥公司結算價 生產成本 普藥公司與客戶結算價 54 新特藥專業(yè)分公司的獎勵分提成、獎金、和股票認購權，宗旨是鼓勵市場占有率和對醫(yī)院銷售的提高，學術推廣的增強，以及市場投入有效性的提高 30%為表現獎，按公司表現排名 70%為業(yè)績獎，按公司業(yè)績排名 根據為集團創(chuàng)造的利潤，獲得股票認購權，受益人為總經理、副總經理 創(chuàng)新、學習獎 ?學術推廣和推廣人員素質的提高 ?保留住優(yōu)秀員工率 ?提高本員工的滿意度 外部指標 ?市場占有率指標 (1) ?重點醫(yī)院的覆蓋率的增長 ?專家網絡的建立，學術活動的參與和影響力的提高 獎金來源 獎金： 集團新藥公司獎金總量的 財務指標達到情況 ? 銷售量指標 (1) ? 費用額度指標 ? 重點客戶銷售的增長與重點客戶平均銷量增長率相比 提成來源 提成： 集團新藥公司獎金總量的 ? 與同行業(yè)同等級別企業(yè)的平均水平持平 ? 等級制定以人員的所需技能、知識水平達標為依據 基本工資 獎金 股票認購權 提成 獎 勵 目標營銷組織方案 注： (1) 指標詳細說明見下一頁 示意 55 在專業(yè)分公司的評估中，提成與獎金的發(fā)給應與醫(yī)學市場部制定的產品推廣策略相結合，重點推廣產品的提成、獎金系數較高 總銷售量指標 總銷售量中不同產品銷量指標 重推產品銷售指標，年初確定 次推產品銷售指 標，年初確定 非重推產品銷售指標，年初確定 當完成每一個 /組產品的銷售指標時， 所獲得的提成總量 = + + ， ，分別為完成各自指標的提成百分比， (如： 2%， 1%， %)；未完成任何一項 /組產品的銷售指標，將不獲得該項 /組產品的銷售提成。一九九九年五月二十七日 重整麗珠集團營銷系統(tǒng) 終期報告 保密 .... 4 在第三階段，項目小組通過訪談，小組討論，及問卷調研對改革方案和能力進行了深入的研究，并提出方案 第三階段工作簡介 訪談對象： 執(zhí)行總裁 總經理 副總經理 銷售 副總經理 財務 副總經理 生產 ? 麗新銷售部經理 ? 麗寶銷售公司經理 ? 麗寶銷售公司銷售經理 ? 市場管理部經理 ? 營銷管理部經理 ? 審計監(jiān)察部經理 ? 營銷公司總經理 ? 營銷公司副總經理 醫(yī)學市場部 五組小組討論： 營銷公司 麗寶公司 麗新公司 集團部門 (2組 ) 55份調查問卷： 集團部門 各分公司總部 各分公司辦事處經理 5 安盛咨詢公司基于變革的目標，提出了目標組織，并根據現有的變革能力和風險，提出了實施方案 第三階段工作簡介 變革的效益評估和必要性分析 目標營銷組織 變革能力及風險分析 實施方案 6 ? 附錄一：變革效益定量分析示例 ? 附錄二：目標營銷組織：各部門的職能，所需技能，綜合考 核指標 ? 附錄三：目標營銷組織：市場流程和商務流程 ? 附錄四：醫(yī)學市場部和商務部所需技能現狀評估 ? 附錄五：各部門的詳細實施步驟 ? 附錄六：變革能力調查結果詳細分析 ? 附錄七：變革能力調查問卷 ◆ 第三階段工作簡介 ◆ 變革效益評估和必要性分析 ◆ 目標營銷組織方案 ◆ 變革能力及風險分析 ◆ 實施方案 ◆ 下一步工作建議 附錄 內容提要 第 3 5頁 第 6 25頁 第 26 52頁 第 53 81頁 第 82 105頁 第 106 107頁 7 營銷組織變革方案 ?實現普藥和新特藥 (1)分開運作，樹立不同的產品形象 ?新特藥分專業(yè)推廣，并設立產品經理，保障專業(yè)領域銷售增長的最大化 ?建立集團統(tǒng)一的強有力的醫(yī)學市場部，加強市場統(tǒng)籌策劃、學術推廣支持、信息及醫(yī)院客戶管理等職能 ?建立集團統(tǒng)一的商務部和客戶服務中心 ?分公司在各地區(qū)一起辦公 安盛咨詢公司通過三個階段對麗珠的診斷和分析，提出了通過營銷組織變革，以解決麗珠所面臨的問題，適應外部環(huán)境的變化，和支持戰(zhàn)略發(fā)展方向的總體方案 注： (1)普藥指非臨床推廣藥；新特藥指需臨床推廣藥 .... 8 安盛咨詢公司從麗珠所面臨的問題，外部環(huán)境的變化，和戰(zhàn)略發(fā)展方向三方面出發(fā)進行了改革效益的評估，并論證了改革的必要性 變革的效益評估和必要性分析 目標營銷組織 變革能力及風險分析 實施方案 戰(zhàn)略方向 外部競爭 環(huán)境的變化 面臨的三大問題 ?銷售徘徊不前 (市場占有率低 ) ?銷售費用不斷上升 ?應收帳款居高不下 ?醫(yī)療改革 ?競爭對手變化 ?醫(yī)院客戶需求變化 ?醫(yī)藥公司需求變化 ?近期及遠期目標 變革效益評估和必要性分析 11 麗珠的銷售難以提高、應收帳款居高不下、銷售費用不斷升高的原因主要緣于市場策略的不明確、內部管理不嚴、和組織架構不合理 銷售量難以提高 應收帳款居高不下 銷售費用升高 市場策略 內部管理 /組織架構 面臨問題 導致原因 原因分析 產品 價格 推廣 渠道 ?新產品的上市決策缺乏科學的市場分析 ?產品沒有準確的市場定位，且缺乏統(tǒng)籌安排，不僅在強大的競爭者面前缺乏優(yōu)勢，還造成不同程度的內部各分公司間產品的競爭 ?缺乏治療領域和產品全盤計劃，產品領域雜而無獨特優(yōu)勢，明星產品優(yōu)勢不能發(fā)揮 ?價格決策沒有結合市場分析，定位模糊，缺乏優(yōu)勢 ?推廣分散 (不同銷售公司推同一治療領域的產品 ) ?手段單一，以灰色推廣為主 ?對普藥的推廣不能體現成本優(yōu)勢，普藥當作新藥推 ?新特藥的推廣缺乏學術性 ?缺乏對集團整體形象宣傳，形象不統(tǒng)一且不準確 ?缺乏品牌形象的科學管理和集中有效的宣傳 ?缺乏按價值取向對渠道的系統(tǒng)細分，因而不能最大限度地滿足客戶不同需求 ?缺乏有效的策略與大商業(yè)客戶結成利益共同體 ?機構重復設置，但一些部門集中管理力量薄弱，職能不健全，缺乏必要分析能力，不能行使市場策劃、科學客戶管理職責 ?新特藥、普藥由一支隊伍推，形象區(qū)分不清，行為難以控制 ?各分公司之間專業(yè)領域有重復，難以協調，而且重復投資 ?銷售業(yè)務管理分散在各分公司，管理難以統(tǒng)一，自動化程度低 ?評估體系、人員的技能不能支持市場策略的執(zhí)行 ?缺乏集團統(tǒng)一協調部門，難以實現規(guī)模效應、資源共享、集中服務 (如商業(yè)客戶，市場策劃和投入 ) 變革效益評估和必要性分析 12 實現銷售收入大幅增長 調整產品結構 合理價格定位 改進促銷方式 優(yōu)化渠道策略 ? 在對市場進行科學分析的基礎上，結合麗珠的資源和產品效益情況，制定治療領域和重點產品的發(fā)展策略，選擇出拳頭產品發(fā)展，剔除不盈利產品 ? 制定明確的產品定位，統(tǒng)籌安排治療領域的發(fā)展和不同產品的銷售 ? 不斷開發(fā)市場潛力大的新產品，強調在治療領域中的科技領先、獨特性 ? 最大限度地提高普藥的盈利水平 ? 根據產品的市場環(huán)境進行價格明確定位，普藥體現價格優(yōu)勢，并追求利潤和量，新特藥對爭取市場份額具有優(yōu)勢 ? 制定并實現全國范圍的價格統(tǒng)一，對優(yōu)秀的客戶給予年終獎勵、補償等優(yōu)惠政策，鼓勵銷售 ? 根據客戶價值取向采取不同的促銷手段，并對重點產品集中推廣，加大力度，提高市場投入與產出比 ? 區(qū)分普藥和新特藥的推廣模式和人員技能的側重。完成銷售指標的部分按基本比例獲得獎金，超出的部分則按更高的比例給予獎金。 ? 七項要素的得分差距不大 (管理人員得分差距為 ，辦事處人員僅為 ),僅通過得分不足以說明各要素之間能力上的顯著差別 ? 在兩項問卷之間，”能力和技能“的反差較大，經初步分析我們認為是由于在辦事處層次所需技能重復性大且相對單純，而管理人員多從基層提升，對管理工作不熟悉所致 ? ”信息溝通 /知識交流“的反差也較大，原因應該在于管理人員所處層次相對高，地理發(fā)布也比較集中 ? 總的來看，辦事處人員的評分稍高，這與辦事處的工作比較簡單相關 變革能力及風險分析 說明 63 根據調查結果，我們就變革能力的七個要素，對麗珠作出如下建議 組織結構 管理風格 /決策機制 協調一致 能力和技能 績效管理 信息溝通 /知識交流 變革流程 ? 成立項目實施小組，由各部門人員組成，負責對項目的具體實施。” ”公司沒有完整的決策程序?！? “評價標準一直沒有定下來。” “管理層分配任務隨心所欲，沒有計劃。另外通過宣傳媒體有意識地，同時當然是有控制地，讓員工了解公司如果不變革，可能遇到