【正文】 D ? 等 供應商篩選 采購組織制定一些標準先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最佳供應商 ? 目前供應商 ? 新但傳統(tǒng)供應商 ? 具創(chuàng)新的供應來源 事先篩選標準 供應商名單 供應商問卷 研究 標桿學習 訪問供應商 Company Location Size Revenues Employees Order Fulfillment Cycle Time Best Avg. 基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的 數(shù)據(jù)收集 采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商 供應商名單 采購組織可從如下方面來獲取供應商名單 可能來源 ? 信息系統(tǒng) ? 應付帳款資料 ? 郵寄名單 ? 采購資料 ? 公司內(nèi)部資料 ? 營銷人員 ? 工程人員 可能來源 ? OEMs （ 生產(chǎn)代理商） ? 貿(mào)易雜志 ? 專業(yè)機構 ? 過去供應商 ? 競爭廠商 可能來源 ? 相關產(chǎn)業(yè) ? 整合供應商 ? 突破性科技 ? 標準特殊供應商 ? 其他創(chuàng)意機會 目前供應商 新傳統(tǒng)供應商 創(chuàng)新供應商來源 商機評估 產(chǎn)品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 采購策略擬定 采購策略擬定 采購策略的擬定是通過對所需采購產(chǎn)品的利潤影響和產(chǎn)品組合供應風險評估所得 戰(zhàn)略采購方法 數(shù)量 集中 全球性 規(guī)格 改善 最佳價格評估 共同進行流程改善 重建 關系 采購 策略 確定采購策略和方法 購買能力強 購買能力弱 ? 競爭力水平 ? 可選擇數(shù)量 ? 公司規(guī)模 ? 采購成本 ? 對最終產(chǎn)品吸引力的影響 低 高 供應風險 產(chǎn)品地位組合 大量采購 項目 策略項目 非關鍵性 項目 瓶頸項目 低 高 利潤影響 采購策略擬定 通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略 數(shù)量 集中 全球性 規(guī)格 改善 最佳價格評估 共同進行流程改善 重建 關系 采購 策略 ? 整合供應商數(shù)目 ? 將各事業(yè)單位數(shù)量集中 ? 將不同商品項目數(shù)量合并 ? 比較總成本 ? 考慮相關成本 ? 重新議價 ? 將定價間關系分開 ? 擴充供應商來源 ? 開發(fā)新供應商 ? 會對供需不平衡中獲利 ? 進行產(chǎn)品價值分析和工程 ? 替換材料 ? 找代替性方法采購 ? 求最佳化生命周期成本 ? 流程間再造 ? 分享生產(chǎn)力提升 ? 整合儲運 ? 支援供應商作業(yè)改善 ? 建立 /開發(fā)重要供應商 ? 運用策略聯(lián)盟 ? 評估策略性：購 /制決策 ? 建立整合性供應鏈 找出采購力 創(chuàng)造優(yōu)勢 商機評估 產(chǎn)品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 詢價和談判 詢價和談判 主要問題 ? 我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商 ? ? 我們是否確定哪種關系是我們希望與供應商建立 ? ? 我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力 ? 85% 15% 路徑 1: 競爭性 供應商選擇 詢價流程 業(yè)務合同 路徑 2：供應商發(fā)展 業(yè)務承諾 合作流程改善 戰(zhàn)略聯(lián)盟 否 是 談判 注：對上述主要問題回答概率僅作假設 詢價和談判實施路徑 上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定 競爭性供應商選擇 供應商發(fā)展 優(yōu)選戰(zhàn)略 首選供應商 實施路徑 ? 基于談判結果，采購策略會隨著產(chǎn)品而轉變。 產(chǎn)品管理改善方向 高 供應風險 高 高 價格競爭性 高 潛在附加價值服務 利潤 影響 中國石油可依據(jù)上述產(chǎn)品管理組合方式，對現(xiàn)有需采購的物資進行進一步組合。 采購流程 戰(zhàn)略采購 技術環(huán)境 + 電子采購 ＝ 目前中國石油尚未著手實施戰(zhàn)略采購，因此現(xiàn)在還無法最大限度地發(fā)揮電子采購的效益 安達信已經(jīng)為中國石油設計了完整的采購流程，并將付諸實施 IBM/Ariba已經(jīng)為中國石油建立了初步的電子采購技術環(huán)境，并將進一步優(yōu)化 三個基本組成要素對電子采購的影響 戰(zhàn)略采購 組成 高 采購金額的影響 實施重點 轉變難度 效果 中 技術環(huán)境 中 中 一致性 采購流程 低 高 效率 項目管理 轉變促成 業(yè)務分析 戰(zhàn)略采購 技術環(huán)境 采購流程 電子采購周期示意圖 ? 上述流程圖描述了電子采購的整個周期，闡述了完整的采購流程，即由戰(zhàn)略采購循環(huán)和在技術環(huán)境支持下的采購流程組成。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程 詢價流程 談判 業(yè)務合同 業(yè)務承諾 合作流程改善 新供應商 談判流程 競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。并經(jīng)由系統(tǒng)化的流程建立，達到持續(xù)改善的目的 戰(zhàn)略性采購原理 ? 界定公司與供應商間相互關系的價值組合 ? 基于對供應商市場及其動態(tài)變化深入了解，發(fā)展出解決方案 ? 運用差異化采購技巧以達到最佳經(jīng)濟效果 ? 將所需變革制度化，以使改善過程能持續(xù)不斷 商機評估 產(chǎn)品組合 供應商和市場分析 采購策略 擬定 詢價和談 判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略管理 與升華 ?成本分析 ?商機分析 ?采購物資價值 ?確定商業(yè)機會和資源需求 ?產(chǎn)品機會矩陣 ?戰(zhàn)略采購商業(yè)計劃 ?產(chǎn)品管理 ?總成本分析模式 ?商品行動小組組建并培訓 ?市場分析 ?分析詢價中的信息提供請求 ?例出招標請求 ?更新商機規(guī)劃 ?詢價分析 ?價格和服務的記分卡 ?選擇供應商 ?交易文檔（如協(xié)議、流程圖、工作范圍等） ?內(nèi)部文檔（如，商業(yè)案例，一般計劃等） ?培訓 ?戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)理 ?訂單處理的日常報告 任務 交付成果 戰(zhàn)略采購流程 ?選擇和培訓商品采購小組(CAT) ?確定策略性和戰(zhàn)略性機會 ?比較歷史價格 ?訪談內(nèi)部專家 ?確定目前和新的供應商 ?設計信息提供請求(RFI)并發(fā)送給供應商 ?評估供應商的反饋資料 ?初步擬訂采購策略 ?與利益相關者討論并確定發(fā)展戰(zhàn)略 ?制定最終策略 ?提出招標請求 (RFP) ?發(fā)送 RFP ?評估反饋 ?決定供應商入圍名單 ?決定談判戰(zhàn)略 ?談判 ?實施計劃和關鍵績效指標 (KPI)監(jiān)控 ?草擬合同文本 ?草擬內(nèi)部溝通 /培訓資料 ?執(zhí)行合同 ?開展培訓和溝通 ?選擇聯(lián)盟管理者 ?培訓聯(lián)盟管理者 ?與供應商進行定期的審閱性會晤 ?評估并匯報關鍵績效指標 (KPI)和成本節(jié)約情況 商機評估 產(chǎn)品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 商機評估 短期利潤 －調查 優(yōu)先級低 優(yōu)先級高 長期利潤 準備 /基礎 高 高 低 低 $ 潛在節(jié)約成本 實施復雜度 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 y B ?電力 ?機械 ?火工 ?管材 商機評估 產(chǎn)品組合商機評估 目標產(chǎn)品組合舉例 商機評估舉例－了解我們購買的是什么 Laboratory supplies and equipment ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleEx a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m p le 10 10 10Ex a m