【正文】 責任 57 戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng) ? 先見力和影響力素養(yǎng) ? 問題解決能力素養(yǎng) ? 解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng) ? 積極回應變革的能力素養(yǎng) 58 先見力的影響 未 來 未 知 針對未來的問題意識 情 報 、 經 驗 分 析 未知而困擾 過去 現(xiàn)在 未來 希望了解未來 決 定 企 業(yè) 資 源 投 入 與 運 用 決 定 企 業(yè) 變 化 的 方 向 當 作 已 知 未 來 應 該 會 是 這 樣 推 測 59 戰(zhàn)略管理者的問題解決力 正確陳述問題的能力與意愿 ? 有及早發(fā)現(xiàn)關鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止 ? 一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理 ? 一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除 ? 決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機 ? 當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心 建立解決問題的共識 ? 建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內大多數(shù)問題 創(chuàng)造企業(yè)內解決問題的環(huán)境 ? 訓練員工具有解決職務上問題的技巧 ? 使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經驗 ? 在員工成功解決問題后，給予獎勵 ? 培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力 解決領導者責無旁貸的問題 ? 使命及戰(zhàn)略 ? 組織構造 ? 人力資源管理 60 問題解決模式 1 問題領域的設定 2 現(xiàn)狀確認 3 問題點的明確化 4 原因分析 5 提出解決對策 6 檢討解決對策 7 決定對策 8 實施計劃 9 效果測定 61 變革來源 來自市場的變革 來自管理的變革 ? 從市場導向轉向顧客導向 ? 由品質滿意轉變到讓客戶感動 ? 由地區(qū)性競爭轉向全球性競爭 ? 來自不同行業(yè)的威脅 ? 來自非市場的環(huán)境因素，影響市 場變動，如環(huán)保運動影響 ? 從龐大組織到精簡經營 ? 從集權到分權 ? 從多層級的組織走向水平式的組織 ? 從獨裁作風轉向參與、團隊合作 ? 從命令導向轉向使用導向 ? 從大量生產轉向彈性小批量生產 ? 從垂直整合生產轉向全球的外包生產 ? 信息從中央集中處理，轉向使用終端 機立即處理 62 主導變革 認清變革的程序 ① 改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實 ② 上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿 ③ 多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？ ④ 適應 引導員工迎向變革 ① 讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐? ② 傾聽員工對改變的看法 ③ 誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼 ④ 以團隊工作的方式共同承擔責任 ⑤ 給他們充分的時間順應改變 ⑥ 制定配合改變的獎勵活動 63 企業(yè)經營變化 目前的經營 今后的經營 戰(zhàn)略行動 ? 操作中心 ? 內部資源儲存 ? 核心業(yè)務中心 ? 開發(fā)研究 ? 效率中心 ? 戰(zhàn)略中心 ? 機動性 (外部資源活用 ) ? 關聯(lián)多元化 ? 基礎研究 ? 變革中心 層級組織網 ? 集權 ? 龐大的總公司 ? 重視生產部門 ? 水平分業(yè)網 ? 精簡的總公司 ? 重視 RD部門 人力資源 ? 同質的人才 ? 集團主義 ? 忠誠心 ? 平等主義 ? 宣導型的戰(zhàn)略管理能力 ? 異質人才 ? 客觀個人主義 ? 維持 ? 個性重視 ? 變革型戰(zhàn)略管理能力 64 戰(zhàn)略主持人 ——企業(yè)變革者 尋找企業(yè)變革者 崗位 企業(yè)變革者的特征 公司總部 制定戰(zhàn)略計劃 業(yè)務部門 設計和帶領改革的主導動作 生產部門 領導整座工廠或一條生產線 產品設計部門 管理新產品設計的隊伍 戰(zhàn)略規(guī)劃部門 比較競爭對手的業(yè)績 質量部門 協(xié)助第一線的工作隊伍 現(xiàn)場作業(yè)部門 管理現(xiàn)場銷售人員 營銷部門 帶領服務顧客的工作小組 財務部門 重新制定業(yè)績目標 65 戰(zhàn)略主持人的能力特征 ? 企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。海爾發(fā)展戰(zhàn)略 案例培訓可以在現(xiàn)場就形成能力 74 75 文化 創(chuàng)新 信息運營 流 程再造 運營國際化 員工國際化 品牌國際化 資源國際化 超越 創(chuàng) 新 整合 創(chuàng)造 發(fā)現(xiàn)了一條道路 從一個發(fā)展中國家的小企業(yè)走向世界 500強的發(fā)展之路 76 1. 96年 62億， 97年 100億， 98年銷售 168億、比 97年銷售 100億增長 68億； 99年銷售 268億、比 98年增長 100億； 2023年銷售 408億，比 99年增長 140億；2023年銷售 602億，比 2023年增長 194億。 市場方向的轉移： 國內市場向國外市場的轉移。 貿易中心 設計中心 制造中心（工廠） 服務網點 營銷網點 采購網絡 服務網點 營銷網點 貿易中心 設計中心 制造 基地 工業(yè)園： 10 工廠： 50個 11976個 58000個 56個 18個 采購 網絡 500強企業(yè) 44個 800個 貿易中心 設計中心 服務網點 營銷網點 85 發(fā)展戰(zhàn)略的創(chuàng)新 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向 (7年 ) 名 牌 戰(zhàn) 略 階 段 (7年 ) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段 1 9 9 8 . 12 國 際 化 戰(zhàn) 略 階 段 ?只做冰箱?有了堅實的質量管理的基礎 ?從冰箱延伸到其它家電 ?東方亮了再亮西方 ?從海爾的國際化到國際化的海爾 ? 從 1984年 12月到現(xiàn)在，海爾經歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段，保持著戰(zhàn)略發(fā)展的正確性和連續(xù)性。 注重：開發(fā)式的管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性地開發(fā)、潛能 的開發(fā)、最重要的是理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展。 OEC管理模式的創(chuàng)新。 ? 企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結合起來，他們常常被稱為“工作狂 ”。 ? 裁減客戶 ， 集中到一個目標客戶群 。 ? 個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就 。 戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢 企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。比特 3 領導能力的核心力量 =戰(zhàn)略管理能力 戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計） + 戰(zhàn)略主持能力（牧師） = 戰(zhàn)略管理能力 什么是戰(zhàn)略管理能力？ 4 戰(zhàn)略分析能力 第一部分 5 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 1 ? 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。12小時 ? 培訓內容 → → → 2 什么是戰(zhàn)略管理能力？ ? “我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來 ” ——杰克 7 戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位 未來的投入 投入 生產過程 產出 未來的產出 生產管理 經營管理 戰(zhàn)略管理 8 戰(zhàn)略思考的基本觀點 戰(zhàn)略的基本觀點 含 義 戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段 如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。 生產性： （ 15）人均工資；（ 16）人均銷售收入。 ? 軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方 。 ? 企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。 95年海爾銷售額為世界 500強最后一名的 1/18， 96年 1/12， 97年 1/6， 98年 1/4， 99年 1/3， 2023年 1/2， 2023年3/4。 產業(yè)方向的轉移 由制造業(yè)向服務業(yè)轉移 。正如英特爾葛洛夫所說： “ 在轉折點上，舊的戰(zhàn)略因被新的所代替，使企業(yè)能夠上升到新的高度 ” 。 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上。 3. 松下等國際跨國公司連年虧損：繼 2023年出現(xiàn)虧損后， 2023年日本多家著名的跨國公司出現(xiàn)巨額虧損，松下 4310億日元，東芝 2540億日元，日立虧損4838億日元 ,富士通 3825億日元， NEC3120億日元，三菱 779億日元 010020030040050060070080096 97 89 99 0 1 2 海爾品牌價值 2023