【正文】 個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了 500 多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告，并且散發(fā)了超過(guò)12 萬(wàn)份的 “橘黃色小冊(cè)子 ”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章。 ” “七喜：不是可樂(lè)（ SevenUp: the uncola）。后來(lái)再回想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代 —正如我們所知道，那個(gè)時(shí)候還 不存在競(jìng)爭(zhēng)。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。 ”也許吧，但如果 作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁，唐 胡德森（ Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō)，Sierra Mist 將是 “更純、更清、更新鮮的檸檬汁 ”。當(dāng)你甘為 “跟風(fēng) ”品牌的時(shí)候，同時(shí)意味著淪為二等公民。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答 “產(chǎn)品是什么 ”。消費(fèi)者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如，施樂(lè)曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒(méi)有成功）。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣。在營(yíng)銷世界里，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西 —現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以 “安全 ”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司， “如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。是的，你還 可以繼續(xù)數(shù)下去。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求。）在以后的文章中我將給大家來(lái)剖析 DEC 公司從輝煌到死亡的故事。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個(gè)雞肉醬?？傊?“滿足所有人的所有需求 ”。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)： “你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少？下一季度，下一年呢？ ”另一方面，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們： “如果可以阻止你，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！ ”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。反之，只要把事情做對(duì)了，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。 使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。綜觀歷史，對(duì)大公司而言，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng) 15%（一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字）的盈利目標(biāo)，難度很大。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普 莫里斯應(yīng)該懂得 “更多即是更少 ”。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。T 和柯達(dá)，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了。如果不這樣做，未來(lái)都成問(wèn)題，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己。這個(gè)世界亂七八糟，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾 杜邦（ Pierre Pont）。于是他把車型控制到5 種，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù)。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場(chǎng)份額開始走下坡路。我聽到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨。從 此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。 ” 如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略，沒(méi)有什么比《財(cái)富》 1983 年 8 月 22 日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠： “一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根 Orion Township 新的巨型裝配廠。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是 “鐵算盤 ”派，他們是新的營(yíng)銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理 —各種措施出臺(tái)有目共睹。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺，而且比肩共進(jìn)。這樣看來(lái)，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里，通用又倒加一耙。 成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素。 ”情況不妙的時(shí)候，你也許這樣想。成功導(dǎo)致失敗。豐田才是老大。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng)。既然通用已是贏家，那么就是因?yàn)樗亲詈玫牟艜?huì)贏。 領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng)？追逐愚蠢的概念顯然毫無(wú)意義，那又應(yīng)該用什么來(lái)做判斷？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們 面前的時(shí)候，看起來(lái)確實(shí)很怪異。在通用如夢(mèng)初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入 美國(guó)。 教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方，應(yīng)該是第一線。 T 著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)?！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道： “AT amp。與 1950 和 1960 年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。 T 不再擁有 “撥號(hào)音 ”；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng)，這也不是原因，因?yàn)?AT amp。 T 在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤。 T 不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之 后，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。 T 欣欣然推出 PC6300 和小型機(jī) 3BZ。在品牌經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是誰(shuí)都不足以自大到可以改變消費(fèi)者心智的地步。 T 把錢用于抗擊長(zhǎng)途電話市場(chǎng)的新競(jìng)爭(zhēng)者 MCI 和 Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明?？上Т蠹抑宦犚?jiàn)了演講者豪邁，而忘記了施樂(lè)的悲慘結(jié)局。 事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有停止， AT amp。 ” 結(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù)，市場(chǎng)中落， AT amp。在這兩個(gè)例子里， AT amp。 T 的 PC機(jī)對(duì)抗 IBM 的 PC 機(jī)、康柏、蘋果。 T 的電視電話對(duì)抗小貝爾。 保持焦點(diǎn) 企業(yè)開始往往在一個(gè)產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)或是一個(gè)市場(chǎng)上高度聚焦才得以成功。 T 當(dāng)年是完全可以避開這些大麻煩的。所以，失敗是可以預(yù)期的。 T 盡最大可能保護(hù)長(zhǎng)途電話的消費(fèi)者市場(chǎng)，以企業(yè)顧客為主要市場(chǎng)焦點(diǎn)，并以此作為長(zhǎng)期目標(biāo)。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，這才是它的策略。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見(jiàn)有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長(zhǎng)平均都超過(guò) 10%。 T 而不是其他競(jìng)爭(zhēng)者？ AT amp。但對(duì) AT amp。 T 已打成平手。 T 在 “出賬質(zhì)量 ”上以 5 點(diǎn)優(yōu)勢(shì)超過(guò) Sprint， MCI 則又一次落在后面。 看完這些數(shù)據(jù)， AT amp。 Sprint以 “光纖 ”為焦點(diǎn)，人們正是被這個(gè)先進(jìn)技術(shù)打動(dòng)，這也是為什么在認(rèn)知問(wèn)題上，它能與 AT amp。 第三步：為 AT amp。 我感覺(jué)到它需要更簡(jiǎn)要地回答這個(gè)問(wèn)題：為什么 AT amp。 T 引以為榮的幾百萬(wàn)米的光纖網(wǎng)絡(luò)會(huì)遇到哪些主要問(wèn)題，一個(gè)工程師很快地回答我說(shuō)， “很簡(jiǎn)單，掘土機(jī)。實(shí)質(zhì)上， AT amp。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。 T 將有效地告訴世人一個(gè)它從未講過(guò)的故事。 T，誰(shuí)還能更好地為他們服務(wù)？ 尾聲 盡管做出種種努力， AT amp。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡(jiǎn)單而實(shí)在的概念。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？ 第四章： 數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡 你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（ DEC）比作流星。說(shuō)威脅，因?yàn)?IBM 正抓緊行動(dòng)，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會(huì)就在于 數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比 IBM 更具威力。一切就等肯 奧森的反應(yīng)。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動(dòng)。但競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)并沒(méi)觸動(dòng)肯奧森。最后康柏收購(gòu)了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒(méi)有太大實(shí)用價(jià)值。 如果一切按計(jì)劃展開，這一擊將會(huì)在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。 但在桌面電腦的競(jìng)技場(chǎng)鬧得熱火朝天的時(shí)候， 數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個(gè)機(jī)會(huì)也就白白浪費(fèi)。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強(qiáng)力信譽(yù)。如果他們的成功會(huì)對(duì)你造 成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動(dòng)或策略以外（就如同打仗），你別無(wú)選擇。 ” 這個(gè)預(yù)測(cè)簡(jiǎn) 直睜眼說(shuō)瞎話，這種策略也注定要失敗。可惜，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。 肯站了起來(lái)，說(shuō)了一番我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的話。斯坦看到了一個(gè)自然而然的銷售平臺(tái)： IBM 起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。 到了 1970年代，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。當(dāng) ATamp。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖。 T 最重要的企業(yè)客戶來(lái)說(shuō)，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷， AT amp。 T 的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò) ”，然后進(jìn)行大力推廣。）這已足以生動(dòng)表述 AT amp。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復(fù)正常。 “可靠 ”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其 AT amp。在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格攻勢(shì)面前， AT amp。 那么 MCI的市場(chǎng)成功又作何解釋？ MCI也有焦點(diǎn)。市場(chǎng)越來(lái)越傾向于把這個(gè)品類看作是毫無(wú)區(qū)別的同質(zhì)商品。 T 的差距已可目見(jiàn) —只差 3點(diǎn)， MCI也跟暫時(shí)領(lǐng)先的 AT amp。我認(rèn)為， Sprint 的高分來(lái)源于它的光纖技術(shù)。 T 占領(lǐng)了超過(guò) 60%的長(zhǎng)途電話市場(chǎng)， “總體質(zhì)量 ”的分?jǐn)?shù)雖高，卻并沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)份額所顯示的那么高 —領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者 8 個(gè)百分點(diǎn) —區(qū)別并不大。 T，公司的名譽(yù)問(wèn)題受到質(zhì)疑。這雖僅僅是個(gè)想法，但這可能是個(gè)大市場(chǎng)。直到郭士納決定采納消費(fèi)者對(duì) IBM 既有的焦點(diǎn)。忘了它吧，既然市場(chǎng)已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。 T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槟銦o(wú)法改變消費(fèi)者對(duì)你的既定的認(rèn)知。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛。 教訓(xùn)二：成長(zhǎng)的極限 不管市場(chǎng)已失去全面增長(zhǎng)勢(shì)頭的事實(shí)，管理層一心只要年收入 和盈利的大幅增長(zhǎng)。 T 的 WorldNet 對(duì)抗 AT amp。市場(chǎng)認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識(shí)，即使有時(shí)并不如此。 T 被迫停止把壟斷延伸到競(jìng)爭(zhēng)世界時(shí)，管理層沒(méi)有任何 “事實(shí) ”意識(shí) 。 阿姆斯特朗的夢(mèng)想，是把 AT amp。 T 已被定位 清晰的專家競(jìng)爭(zhēng)者包圍。 T 引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨。 T 可說(shuō)是血本無(wú)歸。 之后在 1991 年， AT amp。 T 就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。這些年來(lái)， AT amp。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于 “自然壟斷 ”的公司來(lái)說(shuō)， “競(jìng)爭(zhēng) ”是聞所未聞，而正因?yàn)榇耍?AT amp。 對(duì)于 AT amp。 這些會(huì)是 AT amp。 T 公司用聲波和電線維系美國(guó)。 特勞特 1875 年，亞歷山 大 貝爾為研究 “會(huì)說(shuō)話的電報(bào) ”集資成功。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng)、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實(shí)情況。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車， LaSalle。 ” 但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù)。對(duì)今日通用來(lái)說(shuō)，此景早已不再。實(shí)際上，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī)，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌。更糟糕的是，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無(wú)法挽回。我曾經(jīng)多交警告過(guò)他們，可惜他們不聽。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運(yùn)動(dòng)車、卡車，任何車。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段，自大就是敵人。品牌能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則，步步為營(yíng)。從通用的麻煩中，我們又可以學(xué)到什么？ 教 訓(xùn)一：警惕成功 成功往往導(dǎo)致自大，自大導(dǎo)致失敗。 但與此同時(shí)，通用幾乎又往相反的方向開進(jìn) —為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在 2 萬(wàn)美元左右的七款車型。這股 “數(shù)碼 ”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而 購(gòu)買通用？或者因?yàn)樗钠噧x表板上有一個(gè)“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋€(gè)?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎？也許。事情重新變得一團(tuán)糟。 ” 很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙。這樣看來(lái)，史密斯忽略通用最重要的觀眾 —顧客，這也毫不出奇。現(xiàn)在可以聽見(jiàn)他們說(shuō)： “既然都是車，為什么不互相交換零件呢？ ” 有一點(diǎn)很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性。各部門的自主性被剝奪。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng)?？纯?1921 年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格，這一點(diǎn)不言而喻。 1904 年 ，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時(shí)，威廉 杜朗（ William Durant）創(chuàng)建通用，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念。如果船上發(fā)生問(wèn)題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫 Donato?s 的比薩連鎖店 —名字不同，不失為上策。結(jié)果蓮花（ Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的 123電子表格成了 Excel的攻擊對(duì)象，于是決定把力量集中在 Notes群組軟件（ Groupware）上，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。海尼根（ Heineken），另一個(gè)高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓(xùn)。問(wèn)題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。 1990年，米勒的銷售下降到 3200 萬(wàn)桶。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng)，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更 多薪金。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱 —品牌延伸，或立志做 “滿足所有人的所有需求 ”的東西。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。不消說(shuō)， 。 ”“一攬子 ”的思維方 式最終導(dǎo)致的是 “品牌延伸 ”。兵力越強(qiáng)。從白手起家到身懷 140 億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯 奧森（ Kenh Olsen）對(duì)自