【正文】 個國家的廣告團體作了 500 多場關(guān)于定位的報告，并且散發(fā)了超過12 萬份的 “橘黃色小冊子 ”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時代》上的系列文章。 ” “七喜：不是可樂（ SevenUp: the uncola）。后來再回想，才發(fā)覺那確實是企業(yè)的黃金時代 —正如我們所知道，那個時候還 不存在競爭。更糟糕的是，每一條跑道上都擠滿了參賽者。 ”也許吧，但如果 作為后來者進入市場，你將不得不與陣容強大的對手交鋒。百事的策略與營銷高級副總裁，唐 胡德森（ Dawn Hudson）在《華爾街日報》上吹噓說，Sierra Mist 將是 “更純、更清、更新鮮的檸檬汁 ”。當你甘為 “跟風 ”品牌的時候，同時意味著淪為二等公民。要在心智中定位產(chǎn)品，首先必須回答 “產(chǎn)品是什么 ”。消費者知道你在賣什么，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 下面的章節(jié)會有相應(yīng)例子，比如，施樂曾花大力氣去說服消費者：自己不只是一臺復印機（當然沒有成功）。人們對新可樂毫無興趣。在營銷世界里，沒有客觀的現(xiàn)實，也沒有最好的產(chǎn)品，只有一樣東西 —現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認知。但除了沃爾沃，沒有一個品牌以 “安全 ”的訴求成功進入消費者心智。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么？當然是長壽命。）所以，漢堡王像所有充滿激情的營銷者一樣，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司， “如果世界需要快，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們，漢堡王很快。很多時候企業(yè)都會有效仿領(lǐng)導者的念頭。是的，你還 可以繼續(xù)數(shù)下去。他們常常以自己的判斷代替市場需求。）在以后的文章中我將給大家來剖析 DEC 公司從輝煌到死亡的故事。這也是過去十年里它們快速成長的原因。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉，那我們也推出一個雞肉醬?？傊?“滿足所有人的所有需求 ”。一方面，華爾街盯住他們追問： “你的銷售額和盈利下個月會增長多少？下一季度，下一年呢？ ”另一方面，競爭者也盯住他們： “如果可以阻止你，我們決不會讓你賺多一個仔兒！ ”結(jié)果怎樣？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊，然后轉(zhuǎn)過頭告訴營銷人員盈利和增長的期望值。反之，只要把事情做對了，增長只是順帶的結(jié)果。 使企業(yè)強大起來的，不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是它在消費者心智中的定位。綜觀歷史，對大公司而言，實現(xiàn)增長 15%（一個倍受喜愛的數(shù)字）的盈利目標，難度很大。（為什么隔了這么久才這樣做？） 菲利普 莫里斯應(yīng)該懂得 “更多即是更少 ”。 加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。T 和柯達，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L到高增長，我們已經(jīng)講得夠多了。如果不這樣做，未來都成問題，尤其是一旦當這項技術(shù)不斷被改進，發(fā)展成行業(yè)主要推動力的時候。更高級的刀片被發(fā)明出來之后，吉列就利用它來攻擊自己。這個世界亂七八糟，市場策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人。在以后的章節(jié)里我們會看到，越來越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職。他的搭檔是通用股票的大投資商，皮埃爾 杜邦（ Pierre Pont）。于是他把車型控制到5 種，以價格作為區(qū)隔依據(jù)。這種情況下，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后，通用的市場份額開始走下坡路。我聽到一段對通用公司的獨角戲，以及對龐大的董事會的種種抱怨。從 此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略。 ” 如果要形容這個羅杰時代的策略，沒有什么比《財富》 1983 年 8 月 22 日的文章做得更好了，它向世人描繪了密歇根的一個裝配廠： “一個活生生的例子，是位于密歇根 Orion Township 新的巨型裝配廠。雪佛蘭和旁帝克的價位被捧上了天。近幾年，新的首席執(zhí)行官已不再是 “鐵算盤 ”派，他們是新的營銷首領(lǐng)，品牌經(jīng)理 —各種措施出臺有目共睹。通用該如何定位品牌，讓它們相互區(qū)隔，又互相補遺，而且比肩共進。這樣看來，在原本充斥相似車型的復雜陣容里，通用又倒加一耙。 成功是導致品牌延伸的最致命因素。 ”情況不妙的時候，你也許這樣想。成功導致失敗。豐田才是老大。大多競爭者只有一次機會出頭，但領(lǐng)導者有兩次。一般來說，領(lǐng)導者有足夠時間發(fā)動封鎖戰(zhàn)爭。既然通用已是贏家，那么就是因為他是最好的才會贏。 領(lǐng)導者是應(yīng)該草木皆兵嗎？還是專門對最有威脅的競爭采取行動？追逐愚蠢的概念顯然毫無意義，那又應(yīng)該用什么來做判斷？當?shù)谝惠v甲克蟲出現(xiàn)在人們 面前的時候，看起來確實很怪異。在通用如夢初醒之際，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國人殺入 美國。 教訓三：不要與前線失去聯(lián)系 企業(yè)規(guī)模越大，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。 想想通用的小卡迪拉克的崩潰。）首席執(zhí)行官要出席的下一個地方，應(yīng)該是第一線。 T 著手建立第一個長途電話網(wǎng)絡(luò)?！渡虡I(yè)周刊》報道： “AT amp。與 1950 和 1960 年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。 T 不再擁有 “撥號音 ”；他們因此丟了本地電話的市場，這也不是原因，因為 AT amp。 T 在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯誤。 T 不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之 后，他就堂而皇之地進入其它領(lǐng)域了，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。 T 欣欣然推出 PC6300 和小型機 3BZ。在品牌經(jīng)營中，無論是誰都不足以自大到可以改變消費者心智的地步。 T 把錢用于抗擊長途電話市場的新競爭者 MCI 和 Sprint，或者開發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾，其中的效率不言自明。可惜大家只聽見了演講者豪邁，而忘記了施樂的悲慘結(jié)局。 事情遠遠沒有停止， AT amp。 ” 結(jié)果當然是一堆巨額債務(wù)，市場中落， AT amp。在這兩個例子里， AT amp。 T 的 PC機對抗 IBM 的 PC 機、康柏、蘋果。 T 的電視電話對抗小貝爾。 保持焦點 企業(yè)開始往往在一個產(chǎn)品，一項服務(wù)或是一個市場上高度聚焦才得以成功。 T 當年是完全可以避開這些大麻煩的。所以，失敗是可以預期的。 T 盡最大可能保護長途電話的消費者市場，以企業(yè)顧客為主要市場焦點，并以此作為長期目標。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者，這才是它的策略。這位藍色巨人的其他部門收入不見有增幅，但服務(wù)部門每年的銷售增長平均都超過 10%。 T 而不是其他競爭者？ AT amp。但對 AT amp。 T 已打成平手。 T 在 “出賬質(zhì)量 ”上以 5 點優(yōu)勢超過 Sprint， MCI 則又一次落在后面。 看完這些數(shù)據(jù)， AT amp。 Sprint以 “光纖 ”為焦點，人們正是被這個先進技術(shù)打動，這也是為什么在認知問題上，它能與 AT amp。 第三步：為 AT amp。 我感覺到它需要更簡要地回答這個問題：為什么 AT amp。 T 引以為榮的幾百萬米的光纖網(wǎng)絡(luò)會遇到哪些主要問題，一個工程師很快地回答我說， “很簡單，掘土機。實質(zhì)上， AT amp。這就大錯特錯了。 T 將有效地告訴世人一個它從未講過的故事。 T，誰還能更好地為他們服務(wù)？ 尾聲 盡管做出種種努力， AT amp。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡單而實在的概念。你能從中學到教訓嗎？ 第四章： 數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡 你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（ DEC）比作流星。說威脅，因為 IBM 正抓緊行動，準備推出小型電腦；而機會就在于 數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦，可比 IBM 更具威力。一切就等肯 奧森的反應(yīng)。我們就等著看他們還要做什么，然后才開始行動。但競爭者的行動并沒觸動肯奧森。最后康柏收購了它，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒有太大實用價值。 如果一切按計劃展開，這一擊將會在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng)。 但在桌面電腦的競技場鬧得熱火朝天的時候， 數(shù)碼設(shè)備不在其中，這個機會也就白白浪費。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導者，是其進軍小型商用電腦的強力信譽。如果他們的成功會對你造 成嚴重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動或策略以外（就如同打仗），你別無選擇。 ” 這個預測簡 直睜眼說瞎話，這種策略也注定要失敗?？上?，時機已經(jīng)錯過，銷售低迷，結(jié)果一片混亂。 肯站了起來，說了一番我永遠也不會忘記的話。斯坦看到了一個自然而然的銷售平臺： IBM 起家于商用大型電腦主機，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦。 到了 1970年代，在大型主機上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過時，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。當 ATamp。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機構(gòu)有自己的打算和意圖。 T 最重要的企業(yè)客戶來說，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷， AT amp。 T 的自我修復網(wǎng)絡(luò) ”，然后進行大力推廣。）這已足以生動表述 AT amp。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi)，所有呼叫都恢復正常。 “可靠 ”是領(lǐng)導者最重要的屬性，尤其 AT amp。在競爭者的價格攻勢面前， AT amp。 那么 MCI的市場成功又作何解釋？ MCI也有焦點。市場越來越傾向于把這個品類看作是毫無區(qū)別的同質(zhì)商品。 T 的差距已可目見 —只差 3點， MCI也跟暫時領(lǐng)先的 AT amp。我認為， Sprint 的高分來源于它的光纖技術(shù)。 T 占領(lǐng)了超過 60%的長途電話市場， “總體質(zhì)量 ”的分數(shù)雖高，卻并沒有達到市場份額所顯示的那么高 —領(lǐng)先其他競爭者 8 個百分點 —區(qū)別并不大。 T，公司的名譽問題受到質(zhì)疑。這雖僅僅是個想法，但這可能是個大市場。直到郭士納決定采納消費者對 IBM 既有的焦點。忘了它吧，既然市場已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大。 T繼續(xù)運轉(zhuǎn)。因為你無法改變消費者對你的既定的認知。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上成為大贏家，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠大的愿景，股票象火箭一樣起飛。 教訓二：成長的極限 不管市場已失去全面增長勢頭的事實，管理層一心只要年收入 和盈利的大幅增長。 T 的 WorldNet 對抗 AT amp。市場認為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識，即使有時并不如此。 T 被迫停止把壟斷延伸到競爭世界時，管理層沒有任何 “事實 ”意識 。 阿姆斯特朗的夢想，是把 AT amp。 T 已被定位 清晰的專家競爭者包圍。 T 引狼入室，更大的大災(zāi)難即將君臨。 T 可說是血本無歸。 之后在 1991 年， AT amp。 T 就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。這些年來， AT amp。對一個長期處于 “自然壟斷 ”的公司來說， “競爭 ”是聞所未聞，而正因為此， AT amp。 對于 AT amp。 這些會是 AT amp。 T 公司用聲波和電線維系美國。 特勞特 1875 年，亞歷山 大 貝爾為研究 “會說話的電報 ”集資成功。他們要參加的聯(lián)合會議、工業(yè)活動、董事會議和慶功宴會實在是太多了。首席執(zhí)行官就象是皇帝，很少能從下屬口里聽到真實情況。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車， LaSalle。 ” 但對領(lǐng)導者來說，這是個危險的戰(zhàn)術(shù)。對今日通用來說，此景早已不再。實際上，克萊斯勒時有技術(shù)革新，比如動力方向盤、動力剎車、電控搖窗和交流發(fā)電機，福特也幾乎在每個重要新市場里都爭得頭籌。更糟糕的是，他們對競爭者的發(fā)展嗤之以鼻，直至情況無法挽回。我曾經(jīng)多交警告過他們，可惜他們不聽。雪佛蘭曾是經(jīng)濟型家庭用車的成功品牌，所以它可以延伸到昂貴車、運動車、卡車，任何車。然而一旦進入營銷階段，自大就是敵人。品牌能成功，是因為企業(yè)做了正確的營銷決策，根據(jù)營銷基本法則，步步為營。從通用的麻煩中，我們又可以學到什么？ 教 訓一：警惕成功 成功往往導致自大，自大導致失敗。 但與此同時，通用幾乎又往相反的方向開進 —為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價在 2 萬美元左右的七款車型。這股 “數(shù)碼 ”動力是否有效？人們是否會因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而 購買通用？或者因為它的汽車儀表板上有一個“On Star”按鈕？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車里面也有一個?。?shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快，更便宜，更加符合消費者需求嗎？也許。事情重新變得一團糟。 ” 很遺憾，這項技術(shù)實際效果并不奇妙。這樣看來，史密斯忽略通用最重要的觀眾 —顧客，這也毫不出奇?，F(xiàn)在可以聽見他們說： “既然都是車，為什么不互相交換零件呢？ ” 有一點很肯定，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會失去原有的獨特性。各部門的自主性被剝奪。他強調(diào)營銷和品牌形象，根據(jù)市場服務(wù)的性質(zhì)劃分部門，并充分調(diào)動每個部門的積極性，以更好地參與競爭。看看 1921 年的汽車生產(chǎn)線和價格，這一點不言而喻。 1904 年 ，汽車制造商泛濫成災(zāi)，這時，威廉 杜朗（ William Durant）創(chuàng)建通用，收購汽車公司是當時的核心概念。如果船上發(fā)生問題，最后責任不會落在當時掌舵的年輕軍官身上?，F(xiàn)在麥當勞買下了一個叫 Donato?s 的比薩連鎖店 —名字不同，不失為上策。結(jié)果蓮花（ Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的 123電子表格成了 Excel的攻擊對象，于是決定把力量集中在 Notes群組軟件（ Groupware）上，同時幾乎放棄了他們曾經(jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場的電子表格。銷售人員被新風險分散注意力，傳統(tǒng)的消費者也會感到迷惑。海尼根（ Heineken），另一個高檔純味啤酒品牌，顯然從中吸取了教訓。問題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。 1990年，米勒的銷售下降到 3200 萬桶。進入越多行業(yè)，生意就增長得越快。華爾街的經(jīng)紀人追求增長，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更 多薪金。 恐慌一旦插入，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱 —品牌延伸，或立志做 “滿足所有人的所有需求 ”的東西。新品牌若要成功，它應(yīng)該在新品類里做到第一，或被定位為領(lǐng)導者的代替品。不消說， 。 ”“一攬子 ”的思維方 式最終導致的是 “品牌延伸 ”。兵力越強。從白手起家到身懷 140 億美元的大公司，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯 奧森（ Kenh Olsen）對自