【正文】 M選擇這樣的 “定位 ”，是因為由于自身的劣勢，選擇 OEM是因為投入少、見效快，能穩(wěn)定地獲得一些定單，可以獲得一些技術(shù)轉(zhuǎn)讓的好處和積累一些市場經(jīng)驗。例如，我國出口服裝的平均單價只為 ，還不到國外一張電影票的價錢，但打上國外品牌的標(biāo)志后，立即身價百倍。這時，原先的 OEM供應(yīng)商將面臨滅頂之災(zāi)。 ”這已經(jīng)有前車之鑒，很多臺灣企業(yè)家就說 “純做制造的時候賺了很多錢，遵循微笑曲線朝品牌營銷發(fā)展卻反而賺不了錢 ”。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 ? 二十世紀(jì)八十年代以來，許多行業(yè)發(fā)展緩慢，多數(shù)企業(yè)也增長乏力。運用，這有助于一開始就建立在 “草根 ”基礎(chǔ)上，并在整個競選過程中都在不斷地吸引 “新消費者 ”。 ? ZA R A 一年中大約推出 12023 種時裝，而每一款時裝的量一般不大，即使是最暢銷的款式， Z A R A 也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。商業(yè)模式必須依靠自身的結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，否則，商業(yè)模式就失去了存在的意義。從客戶的需求，到商品與服務(wù)的供給商，再到生產(chǎn)商，構(gòu)成了逆向價值鏈或客戶價值鏈。 基于客戶價值鏈的商業(yè)模式 ? 中國家電企業(yè)，一向都是先造產(chǎn)品，再尋求渠道，即先工廠后市場。一個老客戶，以前特別喜歡用飛利浦的產(chǎn)品，想買一款電水壺，但當(dāng)時飛利浦并不提供此種產(chǎn)品，新東方代理的很多國外知名品牌都沒有。目前， “龍的 ”已是國內(nèi)精品家電領(lǐng)袖性品牌，據(jù)市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， “龍的 ”電水壺連續(xù) 3年市場銷量第一，電熨斗、榨汁機(jī)、電吹風(fēng)等諸多產(chǎn)品也均進(jìn)入了行業(yè)前三名。另外，龍的產(chǎn)品測試中心是國際知名認(rèn)證機(jī)構(gòu) ITS認(rèn)可的現(xiàn)場實驗室，一流的檢測設(shè)備和測試工程師，保證了產(chǎn)品質(zhì)量的安全、穩(wěn)定、可靠，也取得了 GS、 CE、 EMC、 ETL、CB、 3C等國際認(rèn)證。這種商業(yè)模式創(chuàng)新不是顛覆性的，也不是推倒原來的模式，另起爐灶，創(chuàng)造新的市場需求與全新的商業(yè)模式，而是在原有基礎(chǔ)上的改進(jìn)。至此，創(chuàng)始人張矩標(biāo)已隱約看到一個龐大的新市場。 案例 關(guān)于龍的 龍的集團(tuán)前身新東方集團(tuán)，曾經(jīng)是美國惠而浦洗衣機(jī)、荷蘭飛利浦小家電、日本松下小家電、德國好運達(dá)小家電、韓國 LG洗衣機(jī)等國外知名品牌的中國總代理，年銷售額近 20億元。為了滿足客戶需求，可以選擇不同的供應(yīng)商，進(jìn)一步，還可選擇不同的生產(chǎn)商。引發(fā)價值創(chuàng)造方式的改變是商業(yè)模式發(fā)生作用的最終結(jié)果。由于服裝款式更新很快增加了消費者的新鮮感，吸引他們不斷重復(fù)光顧，造就了一個商業(yè)奇跡。 ? 在北京、上海等大城市的高檔商場，幾乎沒有國產(chǎn)的服裝品牌。 ? 價值創(chuàng)新 :通過實施商業(yè)模式創(chuàng)新來改變價值創(chuàng)造的方式，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機(jī)會并創(chuàng)立新的價值創(chuàng)造體系。一旦能找到類似上網(wǎng)本這樣的產(chǎn)品，再一次找到可以創(chuàng)造更多附加值的點，倘若右邊的品牌營銷還能把這類新產(chǎn)品推廣到全世界去，就有可能脫離微笑曲線底部。從命名開始， SONY便有了世界的眼光，即使他們在最困難的時候，也堅持正確的品牌運作方式，不斷創(chuàng)新，為品牌注入全新的內(nèi)涵和活力，一改世人心目中日本貨低檔、質(zhì)次的印象，最終創(chuàng)建了一個國際品牌。法國工人 6小時工作制，格蘭仕的機(jī)器 24小時不停運轉(zhuǎn)，法國人生產(chǎn)微波爐的一個核心部件的成本為 20美元，法國的技術(shù)和設(shè)備搬到國內(nèi)，格蘭仕 5美元一個替法國人做 OEM，每個賺取不到 1美元，這種生產(chǎn)明顯是建立在廉價的勞動力上的。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 我國臺灣省的企業(yè)，他們明白世界上大部分核心技術(shù)掌握在西方國家手中，因此，他們避免與發(fā)達(dá)國家在核心技術(shù)上面對面地競爭，而是把握西方發(fā)達(dá)國家制造業(yè)外移地機(jī)會，從制造做起，做好、做精，逐步形成自己地制造業(yè)核心優(yōu)勢，快速積累資本，同時培育產(chǎn)品的開發(fā)和行銷能力，在發(fā)展中逐步縮短與西方的技術(shù)差距。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 在 OEM過程中，存在著合作的雙方：品牌廠商和 OEM供應(yīng)商（ OEM Supplier）。微笑曲線的含意即是：要增加企業(yè)的盈利，絕不是持續(xù)在組裝、製造位置，而是往左端或右端位置邁進(jìn)。波音 747噴氣客機(jī) 1971年問世時， 97%的零件是美國制造的，現(xiàn)在只有大約 70%是美國制造的。特別是如何降低成本，一直是價值鏈優(yōu)化的主要目標(biāo)。對供應(yīng)商及銷售商首先有個評估與選擇問題，一旦選定，就應(yīng)在信任的基礎(chǔ)上，協(xié)商更優(yōu)惠的價格，合理的供貨時間、供貨批量和供貨，改善 價值鏈 ，使成本控制收到顯著成效。協(xié)同的方式過去僅僅基于產(chǎn)品或服務(wù)的利益交易，逐漸發(fā)展成為以戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。不僅包含了企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司和辦事處，而且包括了所有聯(lián)盟的上下游企業(yè)。這表明成功的價值管理需要將價值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。 ? 上市公司與創(chuàng)新企業(yè)具有明顯的互補(bǔ)性，上市公司并購創(chuàng)新企業(yè)是二者的雙贏選擇。公司前期通過募集資金用于擴(kuò)建位于安徽和武漢的大輸液生產(chǎn)基地的產(chǎn)能之后，又于最近收購資產(chǎn)成立了佛山雙鶴，寄希望于打開華南地區(qū)的大輸液市場。云南雙鶴是雙鶴藥業(yè)醫(yī)藥商業(yè) 板塊 除長沙雙鶴以外僅存的商業(yè)公司，由于體制、市場、管理等多方面的原因，長年虧損，嚴(yán)重資不抵債，無法持續(xù)經(jīng)營。另一被出售的武漢生物制品研究所同時以 51萬元掛牌出讓所持中衛(wèi)生物技術(shù)有限公司 30％股權(quán)。所謂剝離不良資產(chǎn)，就是剝離掉那些只有負(fù)的利潤與負(fù)的價值的業(yè)務(wù)。價值管理的基本原則以股東價值最大化為根本目標(biāo)，而實現(xiàn)股東價值最大化的目標(biāo)要求通過對未來各期的預(yù)計現(xiàn)金流量、企業(yè)加權(quán)平均資本成本這兩個決定企業(yè)價值的基本因素進(jìn)行預(yù)測和控制。對于 上市公司來說，企業(yè)的市場價值就是企業(yè)在 股票市場 上的 市值 。 財務(wù)指標(biāo)畢竟只是一種 “滯后指標(biāo) ”，只能較好地反映公司過去取得的成就。中生集團(tuán)在國內(nèi)疫苗市場和血液制品市場上均具龍頭地位，同時在診斷試劑、基因工程以及醫(yī)療器械方面也具有一定實力。 基于價值管理 ? 案例 2 ? 上市公司雙鶴藥業(yè)宣布，轉(zhuǎn)讓一家子公司，另投資兩項目。 ”雙鶴藥業(yè)上述內(nèi)部人士分析，這是為了填補(bǔ)東北的市場空白。 基于價值管理 ? 上市公司具有連續(xù)融資的便利條件，對兼并收購創(chuàng)新企業(yè)有充足的資金保證購。 ? 綜藝股份現(xiàn)有的主要成員企業(yè)包括：中國股市科技股的代表 ——綜藝股份，國內(nèi)最大的正版軟件連鎖銷售企業(yè) ——北京連邦軟件，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)信息安全軟件領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一 ——南大蘇富特軟件，國內(nèi)著名的網(wǎng)絡(luò)商務(wù)管理軟件供應(yīng)商 ——北京綜藝達(dá)軟件，中國第一枚擁有自主知識產(chǎn)權(quán) CPU“龍芯 ”的開發(fā)者 ——北京神州龍芯，國內(nèi)最大的智能