【正文】 在技術(shù)領(lǐng)域， “龍的 ”要求嚴(yán)格已獲得了 100多項(xiàng)行業(yè)技術(shù)專利。 而其時(shí)，很多傳統(tǒng)小家電企業(yè)，正陷于混戰(zhàn)之中，沒(méi)有看到精品家電的巨大潛力，進(jìn)入者比較少，競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度較低，還沒(méi)有出現(xiàn)寡頭，給了 “龍的 ”充分的成長(zhǎng)空間。同樣的產(chǎn)品，國(guó)際品牌的人性化設(shè)計(jì)更受消費(fèi)者歡迎。把客戶需求做為起點(diǎn)的商業(yè)模式稱為逆向價(jià)值鏈商業(yè)模式。 基于客戶價(jià)值鏈的商業(yè)模式 ? 客戶購(gòu)買產(chǎn)品與服務(wù)是為了滿足自己的需要，客戶的需求就是客戶的價(jià)值。它的創(chuàng)新意義并不在于制造、研發(fā)技術(shù)上的突破，而是瞄準(zhǔn)了客戶追求新鮮感的心理訴求，贏得了顧客，也就贏得了市場(chǎng)。 ? ZARA來(lái)自西班牙 , 成立于 1974 年，本來(lái)名聲并不大，但近些年異軍突起，沖破時(shí)裝巨頭的壟斷，成為了時(shí)尚品牌領(lǐng)導(dǎo)者之一。 (伊利永遠(yuǎn)把蒙牛當(dāng)做最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ) ? 化學(xué)農(nóng)業(yè) 有機(jī)農(nóng)業(yè) 超有機(jī)農(nóng)業(yè) ? 價(jià)值創(chuàng)新者要找到創(chuàng)新的方法，使得這些 “非消費(fèi)者 ”成為其產(chǎn)品或服務(wù)的消費(fèi)者。 研發(fā)創(chuàng)新最好是從客戶端想起，要先看到最右端，然后最左端再以最右端的需要專注研發(fā)創(chuàng)新。 價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 但是從 OEM，走向 ODM與 OBM是不容易的。 ? OEM經(jīng)營(yíng)方式，在某些條件與情況下，不僅不能使 OEM供應(yīng)商獲得持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，反而因嚴(yán)重的依賴性而在形勢(shì)變化時(shí)失去獨(dú)立生存的能力。 OEM業(yè)務(wù)的利潤(rùn)遠(yuǎn)比零售的利潤(rùn)低。 OEM供應(yīng)商根據(jù)品牌廠商的要求提供產(chǎn)品或組件，供應(yīng)商可以自行生產(chǎn)產(chǎn)品，也可以將業(yè)務(wù)外包給合同制造商。實(shí)際上也是許多西方大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略：抓住兩頭，而把中間的組裝與制造實(shí)行包。新的長(zhǎng)程雙引擎客機(jī)波音 777就是跨國(guó)事業(yè)，有數(shù)百家外國(guó)公司參與。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值環(huán)節(jié)，是創(chuàng)造更大的價(jià)值也即高利潤(rùn)區(qū)。 “虛擬的產(chǎn)品 ”可以通過(guò)電話和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行實(shí)時(shí)交付，而無(wú)需依賴 “物理的供應(yīng)鏈 ”。業(yè)務(wù)流程再造的目的圍繞著縮短工作時(shí)間或存貨占用時(shí)間，提高顧客需求響應(yīng)速度，減少資金周轉(zhuǎn)成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，將企業(yè)資源集中于最能反映企業(yè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。 ? 價(jià)值鏈管理的另一原則是各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。 ? 除了剝離不良資產(chǎn)等之外，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)更有實(shí)際意義的是，企業(yè)如何在日常經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行價(jià)值管理，如何配合價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理與流程與組織調(diào)整，如何進(jìn)行價(jià)值鏈的管理。另一方面，支持了創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展、解決創(chuàng)新企業(yè)融資困難問(wèn)題，促進(jìn)創(chuàng)業(yè)投資在一定程度上的循環(huán)。此外，雙鶴藥業(yè)昨日還拓展海外市場(chǎng)的項(xiàng)目。 ? 剝離了不良資產(chǎn)，雙鶴藥業(yè)便有了更多的精力來(lái)專注于重點(diǎn)業(yè)務(wù)。 ? 2023年年 6月份，中生集團(tuán)下屬北京生物制品研究所 (下稱 “北生所 ”)也出讓了唐山華凱生物技術(shù)聯(lián)合有限公司 20%股權(quán)，出讓價(jià)僅 1元。剝離不良資產(chǎn)還包括剝離那些盈利能力不強(qiáng)的資產(chǎn)有助于提高上市公司的每股收益，如果剝離那些盈利能力尚可、但與上市公司的主業(yè)關(guān)系不大的資產(chǎn)則有利于集中上市公司的資源優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)公司主業(yè)。 ? 一些著名的咨詢機(jī)構(gòu)及學(xué)者都基于自己對(duì)價(jià)值及其相關(guān)性的理解，創(chuàng)造了自己認(rèn)為最具價(jià)值相關(guān)性的核心財(cái)務(wù)指標(biāo)，提出了可用于價(jià)值管理定量分析的工具，例如經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）、市場(chǎng)增加值（ MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量（ DCF）、托賓 q值、價(jià)值派（piemodel）等。價(jià)值管理與商業(yè)模式優(yōu)化 ?基于價(jià)值的管理 ?價(jià)值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ?價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值創(chuàng)新 ?基于客戶價(jià)值鏈的商業(yè)模式 基于價(jià)值的管理 ? 人們?yōu)槭裁匆⑸虡I(yè)模式，為什么要實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新？ ? 經(jīng)濟(jì)學(xué)的創(chuàng)始人亞當(dāng) .斯密說(shuō) :面包師給人們提供面包不是由于面包師的仁慈 ,而是因?yàn)檫@樣做對(duì)他自己有利 . ? 討論 : 所有商家都標(biāo)榜自己 “一切為客戶 ”。這些方法對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的測(cè)量都著眼于可量化的指標(biāo)。 基于價(jià)值管理 ? 案例 1 ? 中國(guó)生物技術(shù)集團(tuán)下屬六大生物制品研究所，分別位于上海、武漢、成都、蘭州、長(zhǎng)春和北京，主要從事疫苗、血液制品、診斷試劑三大類生物制劑。這家公司目前負(fù)債總額為，所有者權(quán)益為 。雙鶴藥業(yè)昨日表示，擬成立遼寧雙鶴，規(guī)劃建設(shè)大輸液生產(chǎn)線，投資規(guī)模約 1億元。全資子公司北京萬(wàn)輝擬投資建設(shè)符合美國(guó) FDACGMP質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的固體制劑基地，由雙鶴藥業(yè)向萬(wàn)輝雙鶴提供 6236萬(wàn)元的借款。 基于價(jià)值管理 ? 江蘇綜藝股份有限公司原是一個(gè)縫衣車木的傳統(tǒng)企業(yè)，通過(guò)并購(gòu)創(chuàng)新企業(yè)，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)、改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，迅速轉(zhuǎn)向以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的高科技新型企業(yè)，實(shí)現(xiàn)其從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。價(jià)值管理的目標(biāo)是資本增值和創(chuàng)造新價(jià)值，它體現(xiàn)企業(yè)管理的目標(biāo)與方向，價(jià)值鏈管理必須貫徹的價(jià)值原則，即價(jià)值鏈的建立體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)價(jià)值目標(biāo)時(shí)的成本最小與追求更大的價(jià)值。價(jià)值鏈的管理在保證是企業(yè)的價(jià)值主張傳遞到目標(biāo)客戶，并能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)。等等，包括改變組織流程的先后次序，廢除現(xiàn)有流程中不必要的或不具有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)，或適時(shí)運(yùn)用信息技術(shù)加以支持把冗長(zhǎng)、繁瑣的環(huán)節(jié)整合為一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)流程節(jié)點(diǎn)。很多跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)流程離岸外包 (Business Process Offshoring, 簡(jiǎn)稱 BPO)，涉及的業(yè)務(wù)主要是信息輸入、檔案管理、信息系統(tǒng)維護(hù)和呼叫中心等價(jià)值鏈輔助部分以及售后服務(wù)部分的內(nèi)容。企業(yè)不能僅僅滿足于已取得的行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)先地位，還需要應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上價(jià)值重心的不斷轉(zhuǎn)移和變化。 ? 進(jìn)入 20世紀(jì) 90年代后，承包生產(chǎn)業(yè)務(wù)在許多西方國(guó)家迅速發(fā)展，尤其是近幾年，承包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)異?；钴S，其業(yè)務(wù)已滲透到許多行業(yè)。負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)、控制銷售 渠道 ，具體的加工任務(wù)交給別的企業(yè)去做的方式，這就是 OEM（ Origin Entrusted Manufacture）。 ? OEM是擁有核心技術(shù)與品牌的企業(yè)處于微笑曲線的兩端，但卻使 OEM企業(yè)出于微笑線的中段的底部，在產(chǎn)業(yè)鏈處于不利的地位。絕大部分利潤(rùn)歸于品牌的擁有者，而不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者。因?yàn)?，OEM經(jīng)營(yíng)方式使 OEM供應(yīng)商不能直接面對(duì)消費(fèi)者，從而無(wú)法正確預(yù)測(cè)消費(fèi)者的需求現(xiàn)狀和變化趨勢(shì)，這使得品牌廠商在其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的時(shí)候可能對(duì) OEM供應(yīng)商 “卸磨殺驢 ”，而在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)壞的時(shí)候，又可能迅速轉(zhuǎn)移或放棄 OEM經(jīng)營(yíng)方式的陣地，即在遇到生產(chǎn)成本上升或利潤(rùn)下滑時(shí)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家或別的企業(yè)。施振榮說(shuō)， “倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒(méi)有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會(huì)吃很多虧。倘若最左端的研發(fā)只是閉門造車，任憑你技術(shù)再先進(jìn)也不一定會(huì)成功。 奧巴馬利用社交網(wǎng)站 (如