【正文】 主觀判斷 ， 沒有符合市場需求的標(biāo)準(zhǔn) ， 結(jié)果造成產(chǎn)品一改再改 ， 無法一步到位 。 IPD的關(guān)鍵是“決策點” 就是要在不同的關(guān)鍵時期，建立研發(fā)計劃的“檢查站” 華為研發(fā)體系的建立（五） IPD大大增強了華為發(fā)展的可控制性 因為通過這個管道中決策點的協(xié)調(diào) ， 不同產(chǎn)品發(fā)布的日期可以進行控制 比如春季發(fā)布一個 ， 秋季發(fā)布一個 ， 那么一年下來業(yè)務(wù)增長就是一個連續(xù)的過程 ， 不會把全年的目標(biāo)都集中在某一個季度 。 “先進思維方式”的引進 華為研發(fā)體系的建立（七） “牽一發(fā)而動全身” IPD實施 給華為帶來了研發(fā)科學(xué)化 組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化相應(yīng)的巨大變化 引發(fā)華為一連串的變革 任正非把 IPD放在華為 10年改良計劃的最前面就很說明問題 在 IPD的后面 ， 華為的人力資源管理和薪酬體系 、 客戶關(guān)系管理 、IT戰(zhàn)略規(guī)劃 、 組織變革和成本核算 /財務(wù)預(yù)算等等 ， 都已經(jīng)與國外相應(yīng)的專業(yè)企業(yè)簽訂了 醫(yī)療合同 遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò) ?全國所在地區(qū)： 33個 ?全國用戶服務(wù)公司： 35個 靈活的市場運作管理 市場營銷 成立項目小組 研究開發(fā) 售后服務(wù) 由營銷管理委員會負(fù)責(zé) 以項目組的方式運作，通常由主管該區(qū)域的項目經(jīng)理任項目組長，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或技術(shù)支援人員作為組員 有專門研究人員和運作開發(fā)人員 用戶服務(wù)中心統(tǒng)一管理，剛剛成立了專門提供服務(wù)的公司 公司資源 (人力、設(shè)備 )可以在不同項目之間靈活分配 資金來源以貸款為主 高科技企業(yè)激勵考核模式借鑒 北大縱橫管理咨詢公司 二零零一年一月 聯(lián)想：我國最大的計算機生產(chǎn)商，屬于高科技制造業(yè)，贏利水平較低 ?我國最大的計算機制造商，成立于 1984年。 東方電子，中國證券市場 50支最具潛力股票之首 東方電子凈利潤增長狀況（萬元）3512706113803285600500010000150002023025000300001996 1997 1998 1999東方電子收入增長狀況（單位：萬元）700001000020230300004000050000600007000080000900001996 1997 1998 1999 人才良性循環(huán) 領(lǐng)導(dǎo)高度重視，具有人才戰(zhàn)略眼光 良好的人才氛圍 引進人才 開發(fā)產(chǎn)品和技術(shù) 開發(fā)市場 創(chuàng)造利潤 尊重知識、尊重人才的良好氛圍；引進人才、用好人才 引進人才 高工資、高福利政策引進重點人才 高層次引進策略 重點引進碩博士等高層次人才 高薪吸引人才 與市場接軌，采取靈活、有競爭力的招聘政策 良好的生活環(huán)境和福利待遇 家屬就業(yè)；住房。 個人考核： 每 3個月一次，使用目標(biāo)管理法 。 其實 ， 這種并行思想是一直貫穿在 IPD之中的 。 建立一個跨部門的團隊去支持流程的實施 以前華為的產(chǎn)品開發(fā)完全是研發(fā)部門的事情 ， 技術(shù)方向由關(guān)鍵人物來選擇 。通過不斷地推出駕馭各種假設(shè)系統(tǒng)和奮斗目標(biāo)，我們就能不斷牽引公司向前發(fā)展 基本法假設(shè) “把知識做為資本” “決不讓雷鋒吃虧” 唯有文化，能夠生生不息 華為是一個功利組織 它的一切都是為了實現(xiàn)自身目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來實現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價值和利益 物質(zhì)資源和文化的共同發(fā)展史 華為最初創(chuàng)辦時，沒有資源，華為的資源是怎么培育、發(fā)展起來的呢 ?它是靠知識的積累，在創(chuàng)造價值、創(chuàng)造財富的過程中，同時創(chuàng)造了華為的企業(yè)文化 企業(yè)家魅力讓位于制度與體制 一個企業(yè)由小公司發(fā)展到成為大公司，可能其成功的管理特點在于憑藉企業(yè)家個人的直覺、對事物的敏感度、魅力及魄力。物盡你用，人盡其才 ?公司建立了管理、市場、技術(shù)“三線推進”的晉升制度，為從事不同崗位工作的職員進行了可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯設(shè)計 職員 基層管理干部 中層管理干部 領(lǐng)導(dǎo)層 管理晉升序列 業(yè)務(wù)員 業(yè)務(wù)主管 業(yè)務(wù)經(jīng)理 銷售處經(jīng)理 市場晉升序列 區(qū)域總經(jīng)理 營銷事業(yè)部總經(jīng)理 技術(shù)員 助工 工程師 高工 技術(shù)晉升序列 主任工程師 主任高級工程師 華為為何要制定基本法？ ?近幾年中國許多企業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營業(yè)績斐然，但由于管理上的相對滯后，使得相當(dāng)一批企業(yè)面臨高峰后的迅速走低，鮮有發(fā)展為“百年老店”的跡象 ?中國企業(yè)的成敗往往看“領(lǐng)導(dǎo)”一個人。 ?員工的成績就是管理者的成績。 ?工作績效的考評側(cè)重在績效的改進上，宜細不宜粗； ?工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細。 外部勞動力市場 外部勞動力市場 內(nèi)部勞動力市場 內(nèi)部勞動力市場 人員總體規(guī)模流量調(diào)節(jié) 公開競聘、崗位調(diào)動、 外派、下崗培訓(xùn)、辭退 人力資源的再配置，降低人才成長成本 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關(guān)系 （二） 實行有差別的動態(tài)福利保險制度 解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才的流失以及人員沉淀 ?在華為，安全退休金等福利的分配依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果； ?醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇， ?高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇 在自由雇傭的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與員工之間的長期信任和主動合作關(guān)系 （三） 建立持續(xù)不斷的人力資源培訓(xùn)體系 ?挖掘每個人的潛力，使每個人在工作實踐中增長才干， ?優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，增強職業(yè)適應(yīng)能力， ?通過個人職業(yè)生涯的設(shè)計，伴隨公司的成長與發(fā)展，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的輝煌 人力資源整體職能管理（四） 經(jīng)人力資源部、主管、專 家質(zhì)量小組 4次面試， 三次審核 對銷售人員一個季度進行 一次培訓(xùn) ?按季度發(fā)獎，年底根據(jù)績效補齊或不補 ?潛力大的員工年底有分紅 ?指令性加班有加班工資 ?70%股票回報率 正向考核與關(guān)鍵事件 相結(jié)合 ?有總裁信箱 ?有工作計劃表 ?企業(yè)文化 ?干部培養(yǎng) ?方針管理 ?職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度 ?軍事化管理 ?定期不同部門組織溫度 調(diào)查 人員招聘主要來源 —— 各重點理工大學(xué) ?人員主要來源于各重點的理工大學(xué)： 每年都在春、秋季的大型招聘會、各重點大學(xué)進行現(xiàn)場招聘 ?社會上有經(jīng)驗的人也有不少： 主要通過公司內(nèi)部員工推薦 ?公司一般不考慮本地化，除非是老員工 招聘 —— 注重素質(zhì) 華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才 華為公司每年從高校和社會上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗。 而相反 ， 一批比華為資格老的生產(chǎn)縱橫式交換機的廠家卻由于沒有及時跟上技術(shù)的變化 ， 只一年的工夫就被程控交換機從市場上抹掉 集中優(yōu)勢兵力，重點突破 華為是通過集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大，而技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機會和利潤，再將積累的利潤投入到升級產(chǎn)品開發(fā)和對下一代技術(shù)的研究中，如此周而復(fù)始，不斷地改進和創(chuàng)新 有一位出類拔萃的企業(yè)家 走進福布斯的總裁 美國福布斯雜志評選 2023年中國 50名首富華為總裁任正非以五億美元位居第三 搶占制高點 目前，國內(nèi)交換機企業(yè)已占據(jù)了國內(nèi)交換機市場的四分之一，并在市話市場上也獲得了很大突破 蛇打七寸，集中一點 一旦占據(jù)有利“地勢”，“后發(fā)制人”同樣可以達到“居上”的目的 落后于國外廠家