【正文】 客戶名稱 : ? 某證券有限責(zé)任公司昆明證券交易所 業(yè)務(wù)種類 : ?速率： 64K 受理 受理受理 配置資源 開通 用戶需求 資源確認(rèn)反饋 營業(yè)受理 配線 配測量端口 跳線 外線施工 配端口做數(shù)據(jù) 調(diào)測 4月 17 09： 23 4月 17 17： 4月 18 09： 54 4月 18 4月 18 14： 18 4月 22 11： 30 4月 2 10： 22 4月 18 09： 46 4月 18 09： 23 服務(wù)等級 : ?B級 目前取得的進(jìn)展（ 5月 21日至 6月 20日統(tǒng)計結(jié)果） 312分 302分 324分 2M 分組 FR DDN 21年數(shù)據(jù)抽樣統(tǒng)計 全程7天 局內(nèi)平均 天，外線施工平均 15天，總計 業(yè)務(wù)開通 故障排除 DDN現(xiàn)狀舉例 C級 開通和排障響應(yīng)時間明顯加快 3分 平均 最長 現(xiàn) 狀 T1值 平均 31 1k 通過資源調(diào)配的實施，存量資源得到了盤活，充分體現(xiàn)了效益為目的的流程理念主要設(shè)備的資源利用率達(dá)到 T1值 資源調(diào)配的方式和目標(biāo)明確 改進(jìn)舉措 T0 ％ ISDN用戶端口利用率 DMS1交換機(jī) ISDN利用率普遍較低，實裝率在 20%以下的有 7個局，其他局實裝率均不太高，空余容量均可滿足今年的需求，不需進(jìn)行任何調(diào)配。 單位容量建設(shè)成本比 21年在交換，接入網(wǎng)，數(shù)據(jù)， PAS基站等方面均有下降，并初步總結(jié)了降低建設(shè)成本的舉措。資源調(diào)配建設(shè)部通過現(xiàn)勘后，針對具體情況，制定了解決該片區(qū)用戶需求的技術(shù)方案。 ， 提高了建設(shè)成本 。 ， 利用已有的接入網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行擴(kuò)容 ， 只需在原有機(jī)柜上增加兩個機(jī)框和電路板 ，同時在 MDF架上增加 3塊橫列 ， 5塊直列端子板 。 ?改造 97系統(tǒng) ,支撐客戶分等級服務(wù) ,支撐新業(yè)務(wù)營銷舉措及新業(yè)務(wù)的推出。 ?按周期提供 SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況報表 ,據(jù)此可以進(jìn)行評估開通流程績效情況。 ?綜合運(yùn)用調(diào)度、調(diào) 配、建設(shè)等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護(hù)、集中管理； 階段性成果： 49 1k ? 集團(tuán)公司“五項集中管理”和“人力資源五項機(jī)制創(chuàng)新”取得了落實和細(xì)化 (2/2) 五項機(jī)制創(chuàng)新 ?競爭上崗機(jī)制創(chuàng)新 ?績效考核機(jī)制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機(jī)制創(chuàng)新 ?員工培訓(xùn)機(jī)制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機(jī)制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調(diào)撥相結(jié)合； ?建立 KPI指標(biāo)體系： ?實行層層分解； ?全部指標(biāo)落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓(xùn)力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術(shù)“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 項目的推進(jìn)必須與生產(chǎn)實際相結(jié)合、“以點(diǎn)帶面”，逐步推進(jìn)各項關(guān)鍵流程； 在項目推進(jìn)中，應(yīng)根據(jù)實際需要，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)、消除其對新的管理體制和運(yùn)行方式的不適應(yīng)性； 53 1k 、復(fù)雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應(yīng)“與時俱進(jìn)”根據(jù)實際進(jìn)行調(diào)整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準(zhǔn)備； ?加大員工培訓(xùn)力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機(jī)構(gòu)在改革調(diào)整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認(rèn)識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產(chǎn)實踐相結(jié)合。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務(wù)的實時計費(fèi)，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費(fèi)。 項目實施的效果 ?支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認(rèn)及工作傳遞流程。 虛線象限內(nèi)的部門表明有較準(zhǔn)的市場預(yù)測，投資效益較高。 花園旁新建兩個小區(qū) ， 距離另一個接入點(diǎn)較近 ， 可考慮對該接入點(diǎn)進(jìn)行 448L擴(kuò)容 ， 將該接入點(diǎn)容量擴(kuò)展為 10L，解決這兩個小區(qū)內(nèi)住戶的通信 。 現(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度 ， 可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶 充分利用現(xiàn)有資源來滿足發(fā)展的用戶需求，減少維護(hù)工作量，提高資源利用率 現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點(diǎn)共有容量 608L， 空余 565L， 周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點(diǎn) 方案確定的基本原則 案例 41 1k 方案 A： 在花園內(nèi)新建 10L的接入點(diǎn) ， 解決花園內(nèi)住宅用戶及附近鋪面的用戶 。 36 1k 19 30 93 10 20 49 19 30 63 9 21 40 19 30 110 10 20 82 160 0 (天 ) 20 40 60 80 1 120 140 180 T0 T1 T0 T1 T0 T1 語音業(yè)務(wù) PAS業(yè)務(wù) DDN業(yè)務(wù) 142天 79天 112天 70天 159天 112天 在流程 ，分專業(yè)、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設(shè)響應(yīng)時間的改善目標(biāo)，并落實到 SLA中 立項前 立項審批 項目實施 在滾動性投資流程實施細(xì)則中，在分設(shè)備、線路兩大類的基礎(chǔ)上，細(xì)化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè)；同時，還針對不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品及投資建設(shè)實施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應(yīng)時限，并納入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) “市場響應(yīng)“的考核中。 已設(shè)定單位建設(shè)成本的T T2目標(biāo)及達(dá)標(biāo)舉措 對 ABC分區(qū)有初步結(jié)果 已選定了 6類節(jié)資方法的試點(diǎn)項目 后端對前端的響應(yīng)嚴(yán)格按照 SLA協(xié)議簽訂的時限要求和相應(yīng)的計劃建設(shè)管理辦法執(zhí)行貫徹。 5 1k ,收入穩(wěn)步增長 10000110001202313000140001500016000 22年 1至 6月 21年 1至 6月 0123456789其他網(wǎng)間結(jié)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)長途業(yè)務(wù)本地網(wǎng)％ 6月 1月 3月 4月 2月 5月 本地網(wǎng)% 長途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)% 網(wǎng)間結(jié)算% 本地網(wǎng)61. 51% 長途業(yè)務(wù)% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) 網(wǎng)間結(jié)算 電話卡及其他 業(yè)務(wù) % 電話卡及其他業(yè)務(wù) % 21年 16月收入結(jié)構(gòu) 22年 16月收入結(jié)構(gòu) (數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展較快 ) 22年 16月收入累計比 21年同期增 % 22年 16月收入各月變化情況 單位：萬元 13527 15791 21年 22年 6 1k 25732288899619 355788045929202314841648142933413942010,00020,00030,00040,00050,0002 0 0 0 年1 至6 月 2 0 0 2 年1 至6 月5 0 . 2 6 %6 4 . 7 7 %1 8 . 7 9 %7 . 9 8 %1 3 . 2 9 %1 7 . 2 0 %7 . 7 0 %7 . 4 9 %3 . 9 2 % 3 . 3 3 %3 . 2 2 % 3 . 2 0 %0%20%40%60%80%100% ,成本費(fèi)用得到更為有效的控制 ％ 22年 16月成本費(fèi)用比 21年同期下降 % 折舊費(fèi) 修理費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi) 管理費(fèi) 工資福利 財務(wù)費(fèi) 單位：萬元 21年 1至 6月 22年 1至 6月 7 1k %%%%%%% %% % %%%%%35%37%39%41%43%45%47%49%51%53%55%57%59%61%63%65%2023 年底 2023 年6月 2023 年底預(yù)計交換端口 纜線端口 傳輸端口 數(shù)據(jù)端口 動力平均 網(wǎng)絡(luò)資源利用率 % 05102023年 2023年億元22年 21年 固定資產(chǎn)投資比去年下降 % 投資收入比 % ，充分利用存量資源，更注重投資 效益 % 8 1k 4隨著大客戶流程的推進(jìn)，“以點(diǎn)帶面”使前端各部門結(jié)合 BPR理念建立了行之有效的營銷模式，商客、公客的各項推進(jìn)工作有序開展 前端部門 客戶群體劃分標(biāo)準(zhǔn) 主要客戶數(shù)量 歸口管理業(yè)務(wù) 大客戶部 月運(yùn)營商消費(fèi)為元以上的客戶 網(wǎng)絡(luò)元素、數(shù)據(jù)、 PBX等 小交、專網(wǎng) 商業(yè)客戶部 月運(yùn)營商消費(fèi)額為元以下的乙類客戶和個體高端客戶 多媒體業(yè)務(wù)、 ISND； 和寬帶業(yè)務(wù)（ ADSL、 LAN） 公眾客戶部 其余客戶 PSTN、 增值業(yè)務(wù)和 PAS 前端客戶部門 客戶群體定義 客戶數(shù)量 負(fù)責(zé)歸口管理業(yè)務(wù) 前端部門 銷售渠道 市場責(zé)任 大客戶部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 10號 直接銷售、大客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 高端客戶直接銷售、信函關(guān)懷、商業(yè) 客戶熱線、網(wǎng)上營業(yè)廳受理 代理商、綜合業(yè)務(wù)渠道開發(fā) 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入防止客戶流失 客戶群體業(yè)務(wù)收入、歸口業(yè)務(wù)收入和新市場發(fā)展 防止新建小區(qū)、大樓的流失 前端客戶部門 銷售渠道的建立 市場責(zé)任 詳見：前端業(yè)務(wù)歸口管理辦法、前端市場預(yù)測流程說明、 前端營銷渠道管理辦法、收入劃分原則和方法等文件 .(WOR) 例 9 1k ...隨著大客、商客、公客營銷模式的建立；積極探索了低成本的電話營銷模式，促進(jìn)了話務(wù)量的提升，并完善了新業(yè)務(wù)的障礙受理系統(tǒng) ?世界杯有獎競 ?開心熱線 ?昆明旅游節(jié)熱線 ?電話收發(fā)郵件 ?便民熱線 引導(dǎo)用戶電話消費(fèi)挖掘電話消費(fèi)市場 發(fā)展電話銷售模式，探索低成本的營銷方法 ?柜臺服務(wù)向電話服務(wù)轉(zhuǎn)變 ?電話營銷 — 變被動為主動營銷 ?建立完善的電話營業(yè)模式 完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng) ?建立用戶回訪制度、完善用戶滿意度調(diào)查機(jī)制 ?按 SLA時限嚴(yán)格執(zhí)行服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ?完善新業(yè)務(wù)障礙受理系統(tǒng)