【正文】 向成熟的根本伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化，主流文化弱化；同一個華潤，不同的文化一把手是文化的塑造者和傳播者，領導風格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響一流的企業(yè)一定有一流的企業(yè)文化，作為文化的塑造和傳播者，我們領導人準備好了嗎？你是如何做的？創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要11華潤走過七十余年光輝歷程，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量未來我們不僅為國家貢獻物質財富，更要貢獻精神財富除了經濟財富，我們還能拿什么奉獻給社會？成為受人尊重的企業(yè)的需要12創(chuàng)業(yè)家情結股東代表心態(tài)超級業(yè)務經理作風和諧背后的不坦誠公司政治 從管理一個廠到管理多個廠，到管理一個地區(qū)乃至全國性公司的轉型216。 了解領導力發(fā)展的基本理論167。 從主要關注業(yè)務，到關注團隊和組織能力的轉型216。 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維216。25華潤集團的領導人 華潤的領導人是指獨立負有經濟責任和管理責任的 “ 一把手” （含董事長和總經理），包括三批人及其有潛力的繼任者：216。通過基于素質的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。制定 /執(zhí)行培訓計劃培訓效果評價Process39領導力素質模型的應用 —— 績效管理以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質和能力作為支持。三個 “ 人 ” 字體現(xiàn)了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。? 重塑產業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務。? 當顧客提出問題時，以首問負責的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務或行業(yè)規(guī)律 。層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標? 運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優(yōu)勢? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內落實公司 文化和價值觀的要求。塑造組織能力（ Building Organizational Capability）52定義： 明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學習氛圍? 倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。 層級三：直面沖突，堅持原則? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務，顛覆性超越自我? 即使在看似不可能達成的情況下，如超越或引領世界或行業(yè)頂級水準，仍勇于承擔風險，同時積極投入必要 的精力與資源，縝密分析風險點與詳細計劃，全力行動，以求最大可能地達成所追求的目標。? 對于常規(guī)的事務性工作，不厭其煩，高標準、高質量完成。58典型故事 —— 主動應變層級三： 靈活應變，堅定不移地完成既定的目標故事示例：那時候我們在建設一條新生產線，面臨著很多的困難。所以我需要給他們鼓勁，給他們指出一個方向。我覺得組織發(fā)展這里面包括兩個概念，一個是業(yè)務的發(fā)展，另一個是人的發(fā)展。61典型故事 —— 追求卓越層級四： 挑戰(zhàn)不可能的任務，顛覆性超越自我故事示例：當時我在外地負責建設一個工程，和好幾個競爭對手較勁。 時間： 90分鐘匯報與點評：216。測評反饋環(huán)節(jié)主要是引導被測評者解讀自己的報告，并通過崗位本地化設定個人的發(fā)展目標 ,制定發(fā)展計劃。 任務：討論如何在本單位廣泛且深入地推廣集團領導力素質模型，并完成 《 集團領導力素質模型推廣計劃表 》216。盤點３月下旬人才發(fā)展委員會召開領導人才盤點會議確認公司人才調配及發(fā)展計劃執(zhí)行發(fā)展計劃中期 圓桌會議上被測評者同人力資源、直接上級確認自己的素質崗位本地化及發(fā)展計劃。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價最低；第三，要拿到魯班獎；第四，兩臺機組變作三臺機組；第五，六十萬機組變成六十五萬機組；第六，一年三臺機組全部投產。就是管理人員要和某一個店建立 “ 黃金搭檔 ” 的關系，由店長定指標，經確認后該指標也就成為了這對搭檔的指標，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。 ” 在強化了這種理念以后，我覺得大家應當是從思想上得到一種升華。這是我們負責的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。經過分析，我認為通過協(xié)調資源，是可以抓住這個機會的。注釋：挑戰(zhàn)性目標是指預計在努力的狀態(tài)下能達成的可能性也只有 80%。層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范?？鐖F隊協(xié)作（ Collaborating across Team）54定義： 做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權威。? 探求雙贏方案，鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突。? 合理進行授權，并對任務的執(zhí)行過程進行檢查，并給予反饋。? 采取多樣的領導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應對，打造高績效的團隊。層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性? 規(guī)劃并建立組織架構、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。層級一：積極正向、直面問題? 主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。戰(zhàn)略性思維（ Thinking Strategically）50定義： 預見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。層級三：全局思考，把握本質? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。層級二：不斷反思及改進對客戶的服務? 主動反思產品和服務的問題，并提出改進措施。引領價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領導人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。Process41借鑒領導力素質模型，當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時，他可以比照這些素質來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經被證明是科學有效的方法之一。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。26華潤集團領導力發(fā)展的三個階段27第一階段 —— 建立領導力素質模型華潤集團領導力測評模型28第二階段 —— 建立測評發(fā)展中心　建立基于集團領導力素質模型的測評中心，在模擬的基礎上進行　　 深度測評，提升經理人的自我覺察能力，并進行反饋輔導　引進其它輔助性測評工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等　開展綜合性培訓項目，如 “ 60班 ” 、 “ 70班 ” 等　積極探索在業(yè)務單元層面開展綜合領導力發(fā)展項目29第三階段 —— 建立領導力發(fā)展體系建立完善的領導力發(fā)展體系（包括制度、流程、機制），并與人力資源其他功能對接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機的組成部分。 領導風格單一，缺乏愿景式激勵相當部分的領導人營造了消極的組織氛圍華潤整體的領導力水平，整體還處于比較低的階段 華潤集團領導力測評結果發(fā)現(xiàn)19華潤集團要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化簡單的人與人的關系是組織效率的基礎坦誠是所有商業(yè)文化的基石陽光文化是人與人之間相互欣賞，相互激勵，有同理心，善于換位思考通過發(fā)展一把手的領導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點。華潤集團主營行業(yè)有今天的市場地位 , 離不開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識。華潤集團領導人五大現(xiàn)象13 從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉型領導者和企業(yè)普遍面臨快速