【正文】 向成熟的根本伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強(qiáng)化，主流文化弱化；同一個華潤，不同的文化一把手是文化的塑造者和傳播者，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響一流的企業(yè)一定有一流的企業(yè)文化，作為文化的塑造和傳播者，我們領(lǐng)導(dǎo)人準(zhǔn)備好了嗎？你是如何做的？創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要11華潤走過七十余年光輝歷程，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量未來我們不僅為國家貢獻(xiàn)物質(zhì)財富，更要貢獻(xiàn)精神財富除了經(jīng)濟(jì)財富，我們還能拿什么奉獻(xiàn)給社會？成為受人尊重的企業(yè)的需要12創(chuàng)業(yè)家情結(jié)股東代表心態(tài)超級業(yè)務(wù)經(jīng)理作風(fēng)和諧背后的不坦誠公司政治 從管理一個廠到管理多個廠，到管理一個地區(qū)乃至全國性公司的轉(zhuǎn)型216。 了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本理論167。 從主要關(guān)注業(yè)務(wù)，到關(guān)注團(tuán)隊(duì)和組織能力的轉(zhuǎn)型216。 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維216。25華潤集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人 華潤的領(lǐng)導(dǎo)人是指獨(dú)立負(fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任的 “ 一把手” （含董事長和總經(jīng)理），包括三批人及其有潛力的繼任者：216。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。制定 /執(zhí)行培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)效果評價Process39領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 績效管理以素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理不僅強(qiáng)調(diào)要完成的工作指標(biāo)，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標(biāo)，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。三個 “ 人 ” 字體現(xiàn)了華潤集團(tuán)人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。? 重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務(wù)。? 當(dāng)顧客提出問題時，以首問負(fù)責(zé)的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)或行業(yè)規(guī)律 。層級三：靈活應(yīng)變，堅(jiān)定不移地完成既定的目標(biāo)? 運(yùn)用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計(jì)不成，再生一計(jì)，堅(jiān)定持久地采取行動。層級四：傳播落實(shí)文化價值觀、打造難以復(fù)制的組織優(yōu)勢? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實(shí)公司 文化和價值觀的要求。塑造組織能力（ Building Organizational Capability）52定義： 明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，建立規(guī)則和體系，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有序運(yùn)作，并激勵團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團(tuán)隊(duì)。層級二：促進(jìn)團(tuán)隊(duì)互動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍? 倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，群策群力，鼓勵團(tuán)隊(duì)積極互動。 層級三：直面沖突，堅(jiān)持原則? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅(jiān)持個人觀點(diǎn)，能夠客觀公正地做出決策。層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我? 即使在看似不可能達(dá)成的情況下，如超越或引領(lǐng)世界或行業(yè)頂級水準(zhǔn)，仍勇于承擔(dān)風(fēng)險，同時積極投入必要 的精力與資源，縝密分析風(fēng)險點(diǎn)與詳細(xì)計(jì)劃，全力行動，以求最大可能地達(dá)成所追求的目標(biāo)。? 對于常規(guī)的事務(wù)性工作，不厭其煩，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量完成。58典型故事 —— 主動應(yīng)變層級三： 靈活應(yīng)變，堅(jiān)定不移地完成既定的目標(biāo)故事示例：那時候我們在建設(shè)一條新生產(chǎn)線，面臨著很多的困難。所以我需要給他們鼓勁，給他們指出一個方向。我覺得組織發(fā)展這里面包括兩個概念，一個是業(yè)務(wù)的發(fā)展，另一個是人的發(fā)展。61典型故事 —— 追求卓越層級四： 挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)，顛覆性超越自我故事示例：當(dāng)時我在外地負(fù)責(zé)建設(shè)一個工程，和好幾個競爭對手較勁。 時間： 90分鐘匯報與點(diǎn)評：216。測評反饋環(huán)節(jié)主要是引導(dǎo)被測評者解讀自己的報告，并通過崗位本地化設(shè)定個人的發(fā)展目標(biāo) ,制定發(fā)展計(jì)劃。 任務(wù)：討論如何在本單位廣泛且深入地推廣集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，并完成 《 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型推廣計(jì)劃表 》216。盤點(diǎn)３月下旬人才發(fā)展委員會召開領(lǐng)導(dǎo)人才盤點(diǎn)會議確認(rèn)公司人才調(diào)配及發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行發(fā)展計(jì)劃中期 圓桌會議上被測評者同人力資源、直接上級確認(rèn)自己的素質(zhì)崗位本地化及發(fā)展計(jì)劃。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價最低；第三，要拿到魯班獎；第四，兩臺機(jī)組變作三臺機(jī)組；第五，六十萬機(jī)組變成六十五萬機(jī)組；第六，一年三臺機(jī)組全部投產(chǎn)。就是管理人員要和某一個店建立 “ 黃金搭檔 ” 的關(guān)系，由店長定指標(biāo)，經(jīng)確認(rèn)后該指標(biāo)也就成為了這對搭檔的指標(biāo)，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。 ” 在強(qiáng)化了這種理念以后，我覺得大家應(yīng)當(dāng)是從思想上得到一種升華。這是我們負(fù)責(zé)的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。經(jīng)過分析，我認(rèn)為通過協(xié)調(diào)資源，是可以抓住這個機(jī)會的。注釋：挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指預(yù)計(jì)在努力的狀態(tài)下能達(dá)成的可能性也只有 80%。層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范?？鐖F(tuán)隊(duì)協(xié)作（ Collaborating across Team）54定義： 做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅(jiān)持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。? 探求雙贏方案，鼓勵并引導(dǎo)化解跨團(tuán)隊(duì)合作中的利益沖突。? 合理進(jìn)行授權(quán)，并對任務(wù)的執(zhí)行過程進(jìn)行檢查，并給予反饋。? 采取多樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，針對不同團(tuán)隊(duì)成員的特點(diǎn)和不同工作情境的要求，靈活應(yīng)對，打造高績效的團(tuán)隊(duì)。層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性? 規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊(duì)人才發(fā)展等組織機(jī)制。層級一：積極正向、直面問題? 主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應(yīng)的行動去解決。戰(zhàn)略性思維（ Thinking Strategically）50定義： 預(yù)見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機(jī)遇，并且主動進(jìn)行謀劃布局，爭取并整合資源，堅(jiān)韌地致力于問題的解決。層級三：全局思考，把握本質(zhì)? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運(yùn)用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，找出最佳戰(zhàn)略。層級二：不斷反思及改進(jìn)對客戶的服務(wù)? 主動反思產(chǎn)品和服務(wù)的問題，并提出改進(jìn)措施。引領(lǐng)價值導(dǎo)向：綠色代表生命和生機(jī)，價值導(dǎo)向是領(lǐng)導(dǎo)人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。Process41借鑒領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，當(dāng)員工在考慮未來可能擔(dān)任的領(lǐng)導(dǎo)崗位時，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學(xué)有效的方法之一。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。26華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個階段27第一階段 —— 建立領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測評模型28第二階段 —— 建立測評發(fā)展中心　建立基于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的測評中心，在模擬的基礎(chǔ)上進(jìn)行　　 深度測評，提升經(jīng)理人的自我覺察能力，并進(jìn)行反饋輔導(dǎo)　引進(jìn)其它輔助性測評工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等　開展綜合性培訓(xùn)項(xiàng)目，如 “ 60班 ” 、 “ 70班 ” 等　積極探索在業(yè)務(wù)單元層面開展綜合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目29第三階段 —— 建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系建立完善的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系（包括制度、流程、機(jī)制），并與人力資源其他功能對接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機(jī)的組成部分。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一，缺乏愿景式激勵相當(dāng)部分的領(lǐng)導(dǎo)人營造了消極的組織氛圍華潤整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平，整體還處于比較低的階段 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果發(fā)現(xiàn)19華潤集團(tuán)要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ)坦誠是所有商業(yè)文化的基石陽光文化是人與人之間相互欣賞，相互激勵，有同理心，善于換位思考通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團(tuán)未來工作的重點(diǎn)。華潤集團(tuán)主營行業(yè)有今天的市場地位 , 離不開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識。華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人五大現(xiàn)象13 從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)普遍面臨快速