【正文】 金的審計(jì) √ 　 　 　審計(jì)結(jié)果的整理與匯報(bào) √ 　 　 　法律公關(guān)行政法律 子公司相關(guān)法律事務(wù) √合同管理 　 √ 　 　公關(guān) 子公司企業(yè)形象策劃 　 √ 　 　行政 子公司行政事務(wù) 　 　 　 √66集團(tuán)對(duì)今華夏 /天興物業(yè)的管理深度（續(xù)）集團(tuán)功能領(lǐng)域 職能分類 職能詳細(xì)描述集團(tuán)完全享有子公司部分享有，集團(tuán)審批子公司享有，集團(tuán)備案子公司完全享有人力資源管理人力資源規(guī)劃 子公司員工薪酬體系的制定 　 √ 　 　招聘與考核子公司總經(jīng)理的招聘和考核（業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬管理） √ 　 　 　子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的招聘和考核 √ 　 　 　子公司中層管理者的招聘和考核 　 √ 　 　子公司普通員工的招聘和考核 　 　 　 √人事 子公司人事行政事務(wù)管理 (檔案管理，勞動(dòng)合同管理，人員調(diào)動(dòng) ) 　 　 √ 　培訓(xùn)與發(fā)展子公司基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施 　 　 √ 　子公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo) 　 　 √ 　企業(yè)文化 子公司企業(yè)文化建設(shè) 　 √ 　 　采購(gòu)管理 子公司大宗采購(gòu)的供應(yīng)商管理 　 √ 　 　子公司大宗采購(gòu)的實(shí)施 　 √ 　 　子公司采購(gòu)價(jià)格的確定 　 √ 　 　信息化建設(shè) IT系統(tǒng)開發(fā)與維護(hù) √ 　 　 　硬件維護(hù)與網(wǎng)絡(luò)及安全管理 √ 　 　 　采購(gòu)執(zhí)行 √ 　 　 　數(shù)據(jù)管理 √ 　 　67第三部分 大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議252。34集團(tuán)總部主要承擔(dān)規(guī)劃和控制功能通用技術(shù)集團(tuán)事業(yè)部 A事業(yè)部 B子公司 A子公司 B規(guī)劃與控制中心利潤(rùn)中心l 集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與控制l 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算制定與實(shí)施控制l 人力資源發(fā)展規(guī)劃與核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)l 資源配置與投資決策l 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的綜合管理與控制l 集團(tuán)總體財(cái)務(wù)和資金管理l 各下屬業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同效應(yīng)的識(shí)別和推進(jìn)l 業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的制定與實(shí)施l 子公司年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施管理l 子公司人力資源管理及考核激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)與實(shí)施l 子公司財(cái)務(wù)管理l 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制集團(tuán)總部子公司/事業(yè)部35大連城建集團(tuán)管控模式的基本結(jié)論商業(yè)城：運(yùn)營(yíng)管控型l 商業(yè)城對(duì)于集團(tuán)意義重大l 商業(yè)城目前發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰l 處于培育期，商業(yè)城發(fā)展還不成熟今華夏 /天興物業(yè)：戰(zhàn)略管控型l 今華夏發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)清晰l 今華夏屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)l 物業(yè)目前作為商業(yè)城的一個(gè)部門，可由商業(yè)城直接管理l 物業(yè)未來獨(dú)立成公司，也屬集團(tuán)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，無需集團(tuán)耗費(fèi)太多精力宏大：運(yùn)營(yíng)管控型l 宏大是集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，對(duì)于集團(tuán)意義重大l 宏大作為房地產(chǎn)企業(yè)，需要集團(tuán)的資金支持l 宏大是集團(tuán)的前身，職能上與集團(tuán)存在一定的重合美創(chuàng)：介于運(yùn)營(yíng)管控和戰(zhàn)略管控之間l 美創(chuàng)屬企業(yè)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，集團(tuán)無需過多控制l 美創(chuàng)尚處于發(fā)展初期，其戰(zhàn)略不夠清晰，需要集團(tuán)給予管理和業(yè)務(wù)上的支持36第三部分 大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議252。 集團(tuán)職能的管理 /服務(wù)的區(qū)分摘 要 ?12設(shè)計(jì)城建集團(tuán)的管控模式，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、內(nèi)部人員的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法城建集團(tuán)管控模式l 其它企業(yè)的管控模式有什么地方可以值得城建集團(tuán)借鑒？l 集團(tuán)管控模式如何解決目前存在的各種問題？l 城建集團(tuán)各子公司的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控提出了什么樣的要求？l 城建集團(tuán)的管控模式需要具備什么樣的特點(diǎn)才能有效滿足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？l 城建集團(tuán)管控模式如何支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？l 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管控模式提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部人員的要求外部市場(chǎng)要求 其它企業(yè)的參考做法l 這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地運(yùn)用在城建集團(tuán)？l 內(nèi)部人員對(duì)集團(tuán)未來的管控模式有什么期望？13集團(tuán)管控，需要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略提出的要求，穩(wěn)步推進(jìn)住宅地產(chǎn)，培育醫(yī)療板塊，進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮，地產(chǎn)板塊擇機(jī)進(jìn)入其他城市、投資決策能力、管控能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，輔以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，強(qiáng)化文化建設(shè)，提高執(zhí)行力和凝聚力，有效監(jiān)控子公司業(yè)績(jī)，提高投資資本回報(bào)，穩(wěn)定集團(tuán)現(xiàn)金流，對(duì)商業(yè)城、宏大、今華夏和美創(chuàng)采取有針對(duì)性的戰(zhàn)略合作策略地產(chǎn)板塊成為集團(tuán)管控的重點(diǎn)集團(tuán)應(yīng)包含戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理等功能領(lǐng)域集團(tuán)應(yīng)包含計(jì)劃管理、預(yù)算和考核等功能領(lǐng)域集團(tuán)功能領(lǐng)域必須強(qiáng)調(diào)人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)融資、收購(gòu)與兼并將成為集團(tuán)的功能領(lǐng)域14為了達(dá)到城建集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有集團(tuán)的功能領(lǐng)域，有待補(bǔ)充和加強(qiáng)類別 功能戰(zhàn)略規(guī)劃l 集團(tuán)的中長(zhǎng)期規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制 )l 地產(chǎn)板塊 /醫(yī)藥板塊的戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)分析、策劃功能l 集團(tuán)的中長(zhǎng)期規(guī)劃的實(shí)施情況監(jiān)控與報(bào)告其他l 總部的財(cái)務(wù)分析、控制、融資功能；l 集團(tuán)公關(guān)；流程管理與控制功能預(yù)算與考核l 協(xié)調(diào)各子公司的年度預(yù)算，匯總制定集團(tuán)的年度全面預(yù)算l 為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度預(yù)算執(zhí)行情況的年度 /季度 /月度分析報(bào)告，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核投資管理l 重大投資決策的分析與研究l 投資決策流程的維護(hù)和實(shí)施計(jì)劃管理l 協(xié)調(diào)各子公司負(fù)責(zé)人，確定年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，并確定集團(tuán)年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃l 為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和各單位負(fù)責(zé)人提供各層次年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況（年度 /季度 /月度分析報(bào)告）l 子公司和部門的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃完成情況的考核15對(duì)集團(tuán)中高層的調(diào)研顯示：集團(tuán)對(duì)子公司的管控不太合理，主要問題表現(xiàn)在：不重要 非常重要集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)邊界界定不清晰集團(tuán)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)方向要求不清晰集團(tuán)對(duì)子公司資源配置不合理集團(tuán)對(duì)子公司的考核不明確管控僅僅依靠行政指令，控制手段單一集團(tuán)對(duì)子公司的管理過于嚴(yán)格，子公司缺乏動(dòng)力集團(tuán)對(duì)子公司缺乏前后一致的管控流程頻率很低 頻率很高不去反映，等待其他部門發(fā)現(xiàn)問題向自己的上級(jí)部門反映，等待領(lǐng)導(dǎo)布置或指示找到一個(gè)負(fù)責(zé)的部門，要求他們出面協(xié)調(diào)，自己積極參加直接出面，與該部門具體負(fù)責(zé)的人員協(xié)調(diào)直接與該部門的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)，要求該部門解決當(dāng)碰到需要與集團(tuán)相關(guān)部門協(xié)調(diào)的事務(wù)時(shí)，您采取的主要途徑有：您認(rèn)為集團(tuán)對(duì)各子公司管控方面存在的問題是：16常見的三種集團(tuán)管控模式核心功能領(lǐng)域 ? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購(gòu)、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計(jì)? 集團(tuán)營(yíng)銷? RD? 采購(gòu) /物流? 銷售網(wǎng)絡(luò)? 人事管理財(cái)務(wù)管控 戰(zhàn)略管控 運(yùn)營(yíng)管控管控模式功能和人員配置集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán)? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略? 監(jiān)控 /投資管理? 收購(gòu)、兼并? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計(jì)? 集團(tuán)營(yíng)銷? 現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理? 財(cái)務(wù) /資產(chǎn)? 集團(tuán)規(guī)劃? 監(jiān)控 /投資管理? 收購(gòu)、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能領(lǐng)域總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同17集團(tuán)管控模式的選擇要素財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大18集團(tuán)對(duì)宏大的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大19弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于宏大，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果20集團(tuán)對(duì)商業(yè)城的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大21對(duì)于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果弱 強(qiáng)子公司權(quán)利22集團(tuán)對(duì)天興物業(yè)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大23弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果24集團(tuán)對(duì)今華夏的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大25弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果26集團(tuán)對(duì)美創(chuàng)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營(yíng)管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對(duì)于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大27弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對(duì)于美創(chuàng)，城建集