【正文】 出了的素 質(zhì) 。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 “ 觸突 ” ）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。 正如某公司一位人事經(jīng)理所說： “ 你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒。1產(chǎn)品質(zhì)量216。38素質(zhì)的分級216。 對 演 講 者某種行 為 或某些 細節(jié)對 聽眾的影響有期待準備 。 素質(zhì)模型（ ）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾44職種 4職種 3職種 2職類 1 職類 2職種 1打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分組織部門 2部門 1 部門 4部門 3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10舉例職能連貫性能力類型相似性職責相似性45建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。挖掘開發(fā)中的錯誤216。49案例分析 管理（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭全局）能力 對研究的深刻理解 與他人協(xié)作的能力 對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注 引進資源的能力 兒科臨床經(jīng)驗與技能 ……優(yōu)秀兒科研究中心主任應(yīng)具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應(yīng)具備的核心素質(zhì) 對待病人的態(tài)度 對待家屬的態(tài)度 對兒童的理解 可隨時提供服務(wù) 聆聽 敏感 兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。u與培訓，工作輪換 u招聘策略。u，力求客觀。u作出決策，建立勞 u評估招聘本身：評估 u招聘工作的經(jīng)濟效 成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。與職位一致的職業(yè)目標 對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）教育培訓：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？167。中國大學生網(wǎng)010—16899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南68招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。面談禮儀71招聘常用測試方法一 : 筆試筆試：考核應(yīng)聘者學識水平的重要工具。n 個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。用途 216。79情景模擬 2：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論到一定階段你該問自己： “ 這些材料足以讓我作最后決定了嗎？ ” 若答案是肯定的，那就做聘用決定。 “ 該應(yīng)征者的長處足以彌補他的不足嗎？ ”錄取信我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試。 88（ 5）面試方式的選擇： A、集體面試：座談方式： 適合候選人比較多的初選無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計： 選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿足對候選人多方面評價的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。： —— 情景： —— 任務(wù)： —— 怎樣行動： —— 結(jié)果對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能聽的技巧：面試訪談原則98完整的：包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果部分的：缺一部分或更多部分的假的：反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論的三種類型三要素：為什么做？怎樣做？結(jié)果如何？99分析下列信息屬于哪一類的？ “ 我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。目的：通過對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望216。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當時你從事的是什么樣的任務(wù)？當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 111行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。從好的事件開始。117216。目的在于了解應(yīng)聘者在當時的情景中做了什么。119216。120特殊人員的面試示例應(yīng)屆畢業(yè)學生最近這段實習經(jīng)歷使你學到了什么？應(yīng)聘人員應(yīng)當將重點放在實習期的一兩個方面上 —— 這些方面影響了他的工作習慣、技能的進步以及對行業(yè)工作的日常事物的了解。不要事先描述需聘崗位的具體工作167。但當這家公司通知錄用他時，他卻已經(jīng)在別處上班了。3分：制定和努力達到自己或別人訂的挑戰(zhàn)目標4分：在完成目標，遇到困難時堅忍不拔，直面挫折，持久地付出努力 n所有題目回答完以后，等應(yīng)聘者走出面試室，參看評分標準，針對每項素質(zhì)給出分數(shù)；n給出評分前，各面試官不能相互討論，最后由人力資源部綜合統(tǒng)計出個人素質(zhì)得分。背景調(diào)查適用于對應(yīng)聘者誠信度要求很高的崗位：如財務(wù)人員、采購人員、進出口人員。至于其他問題，人事經(jīng)理一般拒絕回答。這樣背景調(diào)查時比較有針對性。 求職者為什么查詢競爭對手的公司網(wǎng)站？ 四、訪談過程中不要過多地詢問對方對應(yīng)聘者的評價，一般詢問應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)，需要改進之處。同事167。例如可以這樣詢問： 請問您的主管是怎樣的人？您對他的評價如何？他對您的評價會是怎樣的？ 您是怎樣處理您與接口部門的工作的？您與哪部門的合作最愉快 /最不愉快，請舉出事例來說明。作為電路小組組長，有一定組織合作能力。q人際：溝通、說服力、合作性q情緒：緊張、平穩(wěn)、從容q態(tài)度：積極、平淡、消極q推理和判斷q矛盾：是否有矛盾信息 ……q留意回答中的線索：如：對弱點的躲閃q傾向：是否有自我中心傾向q匯總不同題目中與同一維度有關(guān)的信息，如 “ 主動性 ”133面試信息整合素質(zhì)一：成就動機定義：個人在完成任務(wù)過程中具有追求卓越的愿望，愿意承擔重要的且具挑戰(zhàn)性的工作。控制好面試時間167。這幾年來，你的工作目標有了哪些變化？應(yīng)聘者從每次跳槽中都學到了什么？判斷是什么驅(qū)使他來應(yīng)聘這個崗位？如果我們打算招你可你最后卻放棄了，最有可能的原因是什么？應(yīng)聘者必須能夠說服你，他辭職的唯一原因是一些不可預(yù)見的事情，而這個過程同樣可以檢驗他前面的敘述。不要給應(yīng)聘者過多地限定報告的范圍。如果應(yīng)聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。探求細節(jié)、刨根問底。在應(yīng)聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。所問問題包括：“您目前的職務(wù)或頭銜是什么？ ”“您向誰匯報工作？ ”或 “你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？ ”“誰向您匯報工作？ ”或 “您的直接下屬有多少？ ”“在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責是什么？ ”注意：這一部分不要化太多時間，通常 5分鐘左右就可以了。 3）行為描述面試方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本。如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到 “我們 ”，應(yīng)問清指誰，要確認其在其中的角色216。 ?訪談?wù)呤侨绾巫龅模吭L談?wù)呤侨绾巫龅模? ?為什么？為什么？ ?結(jié)果怎樣？結(jié)果怎樣？101行為事件216。 ” “ 我最大的成就是負責地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。全面結(jié)構(gòu)化面試 ( )：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。87（ 1） 場地布置 安靜不被干擾的； 私人保密的； 氛圍的營造； 候考人員的等待場地； （ 2） 工具、資料 面試開始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料： ① 面試程序表； ② 應(yīng)聘者個人資料； ③ 結(jié)構(gòu)化問題表； ④ 應(yīng)聘者的面試評價表。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。切記別把錄取信寫成聘用合同。最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。83錄取 ” ，那問問自己以下幾個問題：n 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。弊端應(yīng)聘者的求職動機可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強 對心理測試的評價77招聘常用測試方法三 : 情景模擬n 根據(jù)被測者可能擔任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力n 適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員n 測試的能力n 語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力n 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建n 事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a78情景模擬 1：公文處理模擬法n 情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。216。人員選拔的其他方法與運用72招聘常用測試方法二 : 心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。這一輪往往篩出更多的合適人選。 電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。 今年全國人口普查時，填寫具大專以上學歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出 60多萬學歷查詢： 總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？167。64第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位使用兩步法來處理它。內(nèi)熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。u評估招聘結(jié)果：對照 u特征分析。調(diào)動等其它為空缺 準備階段 實施階段 結(jié)果形成階段招聘程序和策略u招聘需求分析：進行 事件包括背景、 ? 個人的行動以及后果。素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）216。與上下游，周圍溝通，了解他人的工作216。找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。或彩兩個步 驟 去影響，每一步 驟 適 應(yīng) 不同的聽眾。采取了 單項 行 動 去 說 服：在 討論 或演示中 動 用直接 說 服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的 興 趣；運用具體例子直 觀 教具、 實際 演示等）。 （ 1）通用素質(zhì)是公司價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的 反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。 素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。知識技能2 在素 質(zhì) 構(gòu)成要素中，各個 層 面的要素 層層 相互影響，越 處 于底 層 的潛能部分 對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。31素質(zhì)構(gòu)成要素的特點216。 “ 素 質(zhì) ” （） 這 一概念最早出 現(xiàn) 在 1973年美國著名心理學家麥克利 蘭 （ C. ） 發(fā) 表的文章《 》 中，其 觀 點是： 傳統(tǒng) 的性向 測驗 和知 識測驗并不能 預(yù)測 候 選 人在工作中一定會取得成功。 確保對員工進行有效的培訓以提高員工的質(zhì)量。最終客觀的評價；25招聘簡章的內(nèi)容主要