【正文】 高市場應變能力、成本控制能力、資本運營能力 ?穩(wěn)定性與適應性相結合 ： 企業(yè)的組織結構需要相對的穩(wěn)定性，但同時也要有針對內(nèi)外條件及環(huán)境變化而做相應調(diào)整的適應性 ?執(zhí)行與監(jiān)督相分離的原則 ： 必須建立一套監(jiān)督系統(tǒng)，為保證嚴肅性和公正性，監(jiān)督機構和執(zhí)行機構應該分開 ?統(tǒng)一指揮原則 ： 組織調(diào)整必須保證指揮有力，行動統(tǒng)一 ?權責利對等原則 ： 權責利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責任和權力 ,建立激勵和約束機制。PAGE 37橫向溝通：部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工二級主管一級主管一般員工二級主管一級主管部門 部門? 部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導致橫向聯(lián)系常處于倒 U字形溝通模式? 被調(diào)查員工中的40%會在協(xié)調(diào)相關部門事務時向自己的上級反映PAGE 38縱向溝通：上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到十分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權PAGE 39鑒于目前各部門之間缺乏溝通和協(xié)作的現(xiàn)狀，所有員工認為企業(yè)的價值取向首先應該是團隊精神文 組織文化反映了組織成員思想中深層次的價值觀、假定、信念和思維過程。申奧成功擴大了 投資需求167。PAGE 1ZZ集團公司房地產(chǎn)開發(fā)部組織結構診斷報告機密PAGE 2重要說明本次匯報為中期匯報，所有觀點均非最終結論PAGE 3項目進程第 13天07/2307/25第 46天07/2607/28第 712天07/2908/03第 1324天08/0408/15資料搜集內(nèi)部研討高層訪談內(nèi)部研討問卷設計中期報告匯報訪談階段中層訪談： 66人次；高層訪談 :13人次；外部訪談： 7人次，電話訪談： 15人次；其他人員： 10人次 共計： 111人次撰寫報告高層訪談： 6人次；中層訪談： 12人次 匯報第 29天08/20高管交流問卷發(fā)放問卷分析報告初稿成形第 2528天08/1608/19內(nèi)部匯報中期報告形成中層人員訪談資料搜集外部調(diào)研PAGE 4導讀建議 業(yè)務流程 診斷 職能、職責 診斷 管理與組織診斷總論PAGE 5ZZ集團開發(fā)部經(jīng)過 13年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，面臨著良好的內(nèi)外部機遇，開發(fā)部必須開始新一輪的創(chuàng)業(yè)開發(fā)部的開發(fā)面積167。大力發(fā)展住宅建設167。近八成的員工認為在向上級請示工作時，出現(xiàn)上級需向他的上級請示后才給予答復的情況PAGE 30站預算工程項目經(jīng)理工程管理室主任工程管理室負責人預算合同室開發(fā)部經(jīng)理財務室總會計師例如：由于缺乏部門預算權限，導致審批時間過長項目工程款簽字 財務室付款PAGE 31指揮系統(tǒng)：多頭指揮與越級匯報的現(xiàn)象造成指揮系統(tǒng)的失靈?降低上級的威信?損害管理者在員工中的整體形象近八成員工在日常工作中或多或少存在著接受領導多頭指揮的現(xiàn)象日常管理中，一半以上的人認為上下級的匯報存在越級現(xiàn)象PAGE 32制度建設：雖然有比較完善的文本化的制度，但是由于執(zhí)行不利，造成了制度成為 “ 擺設 ”招投標制度材料設備采購制度圖紙會簽制度實際工作中并未按制度嚴格執(zhí)行降低制度的權威性%PAGE 33權責問題：員工認為在需要部門合作的事務中，部門之間的責任界定不清楚，容易出現(xiàn)責任推委或者扯皮現(xiàn)象推委地帶 推委地帶職責明確 職責明確 職責明確推委地帶職責明確預算合同室規(guī)劃管理室工程管理室銷售中心五成 員 工認為各部門間的責任界定不夠明確PAGE 34例如：工程交接缺乏工程監(jiān)督機構驗收程序；銷售中心沒有參與工程交接環(huán)節(jié)，導致最后在處理客戶投訴時，責任不能劃分清晰規(guī)劃管理室施工單位物業(yè) 銷售中心工程管理室將銷售中出現(xiàn)的工程質量、用戶反饋的信息及時與相關部門協(xié)商在工程交接前，應該成立工程質量驗收小組（成員由規(guī)劃、工程、物業(yè)、銷售中心組成），對交接工程進行驗收，從而為物業(yè)管理和銷售創(chuàng)造良好的條件，而實際工程交接過程中，工程管理室是與物業(yè)進行交接，而銷售中心沒有參與其中，給產(chǎn)品銷售帶來被動工程交接圖紙或技術交接PAGE 35導讀建議 業(yè)務流程 診斷 職能、職責 診斷 管理與組織診斷總論母子公司領導溝通組織PAGE 36橫向溝通：大多數(shù)員工對于各部門之間的配合不滿意近三分之一的員工認為工作中需要其它部門配合時，相關部門配合的不好近一半的員工認為不能及時了解到 其他部門的相關信息44%的員工認為流程不暢的主要原因在于部門的本位主義嚴重調(diào)查顯示：規(guī)劃管理室 75%的員工、項目部 53%的員工都認為工作中需要其它部門配合時，相關部門配合的不好。PAGE 48綜合辦公室：實際上兼有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、黨委辦公室三項職責，不利于專業(yè)職能發(fā)揮綜合辦公室經(jīng)理辦職能（主任 1人）計算機管理（副主任 1人） 人力資源職能黨委辦職能（副主任 1人）工會職能（工會副主席 1人）秘書工作信訪工作各職能協(xié)調(diào)（ 1人）文件管理企業(yè)資質管理辦公室值班（ 1人）印件管理信訪接待辦公室值班（ 1人）檔案管理（ 3人）計算機應用開發(fā)計算機系統(tǒng)維護計算機設備管理（ 3人）房庫數(shù)據(jù)錄入（ 2人）人事調(diào)配人事檔案職稱評定（ 1人）工資管理勞動合同管理勞動統(tǒng)籌繳費（ 1人）職工收入臺帳職工養(yǎng)老保險（ 1人）黨委組織、宣傳業(yè)務黨校職工教育（ 1人）宣傳報導（ 1人）總經(jīng)辦職責黨辦職責人力資源職責PAGE 49市場部：定位不明確，業(yè)務受多重領導市場部發(fā)展戰(zhàn)略項目策劃計劃統(tǒng)計市場調(diào)查計劃統(tǒng)計受雙重領導（總經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理），可能出現(xiàn)都領導或無人領導，很容易造成真空地帶成本計劃發(fā)展戰(zhàn)略研究、改制與項目前期研究在業(yè)務層面上是完全不同的，不應由同一部門來承擔改制PAGE 50規(guī)劃管理室：項目規(guī)劃技術審核職能缺失規(guī)劃管理室技術管理項目管理規(guī)劃管理室技術審核崗位缺位，不能對項目規(guī)劃圖紙、單體設計圖紙進行技術審核，使項目施工中，圖紙變動頻繁，造成項目建設成本增加PAGE 51工程管理室：綜合計劃、統(tǒng)計不應承擔開發(fā)部整體計劃、統(tǒng)計職能，而僅做本部門內(nèi)的工程計劃和統(tǒng)計；工程管理室技術審核職能缺失工程管理室圖紙管理綜合計劃辦開工證項目部檔案綜合統(tǒng)計技術管理項目部項目部。?開發(fā)部直接任命項目經(jīng)理并直接干預項目管理，而工程管理室又起到 “行政管理職能 ”，多頭指揮?項目部管理權限太小，不利于調(diào)動項目部積極性PAGE 53預算合同室：招投標制度沒有嚴格執(zhí)行預算合同室合同管理工程概算材料設詢價審查招投標管理臺帳及檔案雖然有嚴格的招投標制度，但是在實際執(zhí)行過程中，一些廠家早已內(nèi)定，沒有完全市場化，這種做法不利于整體工程成本的控制由于預算合同室沒有建立市場化、系統(tǒng)化的材料 /設備詢價數(shù)據(jù)庫，使招投標、工程核算及項目成本控制難于與市場接軌，給成本控制帶來更大的難度PAGE 54銷售中心：應采取收支兩條線，資金管理功能將劃撥出去，成立結算中心掛靠財務部進行管理銷售中心營銷策劃資金管理前期管理銷售管理代辦服務辦公室千鶴嘉園銷售區(qū)晨光花園銷售區(qū)惠中里銷售區(qū)萬柳花園銷售區(qū)由于銷售中心售房現(xiàn)金流量很大，不便于將資金管理放在銷售中心，考慮銷售中心收支兩條線，成立結算中心放到財務部PAGE 55導讀建議 業(yè)務流程 診斷 職能、職責 診斷 管理與組織診斷總論PAGE 56項目前期可行性研究中，預算合同室、財務室沒有參與前期項目研究，導致項目成本計劃操作性差資料來源：北大縱橫訪談分析市場研究 銷售 高層領導 預算項目確定實施尋找項目NN工程 財務規(guī)劃項目評估？ 方案同意？ 方案同意？ 方案同意？ 方案同意？編制項目方案方案評估？ 方案評估？ 方案評估？ 方案評估？ 方案評估？ 方案評估？ 方案評估？下發(fā)項目實施綱要簡單經(jīng)濟測算Y YYYY Y Y Y YYYYN將項目實施綱要下發(fā)到各有關部門移交其他環(huán)節(jié)參與項目市場調(diào)研N項目實施綱要 項目實施綱要 項目實施綱要 項目實施綱要 項目實施綱要 項目實施綱要技術支持規(guī)劃用地許可證技術支持 市場需求 預算指導項目研究前期，預算室應對市場部提供技術支持，但實際很少參與，從而使項目測算準確度降低，成本計劃偏差較大；財務部也應參與前期項目研究，以便進行項目成本控制技術支持 土地基本情況PAGE 57規(guī)劃部業(yè)務流程之一：預算合同室沒有參與項目規(guī)劃評估和關鍵的作業(yè)流程，無法為后續(xù)項目招投標作準備資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售 高層領導 預算委托設計院規(guī)劃設計向市房地局申辦證件方案同意？項目立項NN工程 財務市場部計委 /建委批準？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？向規(guī)劃委申報規(guī)劃方案批準？ 批準？參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？ 參與？市規(guī)委交方案綜合向市計委建委審批Y Y YYYY Y Y YYYYN 土地規(guī)劃許可證YN進行下道程序大市政協(xié)調(diào)會預算合同室應參與項目規(guī)劃方案評估，以便為后續(xù)招投標作好前期準備，否則很難作出準確、合理的招投標方案或預算方案PAGE 58規(guī)劃部業(yè)務流程之二：預算合同室沒有參與項目施工圖交接資料來源：北大縱橫訪談分析規(guī)劃 銷售中心 高層領導 預算初步設計方案會簽方案同意？六圖二書設計NN工程 財務市場部向首規(guī)委申報？向市政規(guī)劃委報批市政規(guī)劃委批準 ？同意？委托設計院單體設計YYY提供市場需求信息向市規(guī)委辦理工程規(guī)劃許可證公建配套協(xié)議 年度施工任務委托設計院施工圖設計設計院施工圖交接施工圖N 參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽參與會簽 參與會簽 參與會簽 參與會簽預算合同室應參與項目規(guī)劃的初步方案及施工圖設計方案的評審，以便對整體項目有更深了解，為項目成本控制掌握全面信息資料，否則預算就不會客觀、合理PAGE 59在辦相關證件過程中，部門之間銜接不暢，造成工作效率低規(guī)劃 銷售中心 市場 預算工程 財務報選址征詢意見函 房地局征詢意見用地許可證用地許可證評地價交出讓金提供支持開工計劃任務規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證規(guī)劃許可證 辦理測繪提供相關資料產(chǎn)權證產(chǎn)權證辦證的一些環(huán)節(jié)對人員的綜合素質要求較高，而目前的人員能力還不夠全面，導致工作效率低，部門之間銜接不暢。?權力利益的再分配可能在職工中引起較大震動，不利于平穩(wěn)過渡；?集權與分權的度和角色認識不易掌握?風險較大，如果管理監(jiān)督不善，會造成失控的結果。?銷售中心的資源將分散；?如監(jiān)督不利，會產(chǎn)生失控的風險。PAGE 81銷售中心主要職能 /崗位設置?保證辦證工 作的暢通?在市場部前期研究基礎上，作好項目的整體市場營銷策劃、廣告宣傳?作好市場需求行為分析和動態(tài)需求趨勢研究?配合專業(yè)廣告公司作好項目的不同時期的媒體訴求宣傳?配合產(chǎn)品銷售作好產(chǎn)品促銷活動銷售中心經(jīng)理 營銷策劃 前期管理?委托地價評估、土地測繪等相關工作?負責辦理土地使用證、銷售許可證、產(chǎn)權證PAGE 82總經(jīng)理辦公室主要職責l負責起草公司報告和文件； 批轉各種來往文件，對文件進行收發(fā)分檢、登記、傳閱、催辦和當年文件的借閱、上繳及平時立卷工作；l組織召開總經(jīng)理辦公會、重大業(yè)務會議及其他重大會議、活動；并督辦、檢查總經(jīng)理辦公會決議的執(zhí)行情況； l及時了解公司內(nèi)部動態(tài)，匯總分析各項檢查結果，定期提供公司工作簡報； l負責各部門的信息傳遞工作，保證各部門信息溝通順暢； l負責公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)工作； l負責公司文件、資料、檔案的保管和定期歸檔工作； l負責公司的對外接待任務和對外的形象宣傳活動； l代表公司進行各種公關活動； l負責客戶投拆協(xié)調(diào)、管理工作；l負責公司企業(yè)文化建設，提煉和宣傳企業(yè)理念，舉辦各種活動，促進員工凝聚力。 ?進行資產(chǎn)評估，掌握