【正文】 營戰(zhàn)略 目標體系： 建立整體目標 實施體系： 提供資源使員工能夠高效履行其職責 支撐體系： 構架文化理念和行為規(guī)范 激勵體系： 獎勵、認可并分享員工的成就，鼓勵其實現(xiàn)非凡績效 人力資源在戰(zhàn)略體系中的位置 外在 內(nèi)在 人力資源管理的不同層面 組織規(guī)劃、組織目標 員工價值定位 總經(jīng)理 HR總監(jiān) 人力資源部 總經(jīng)理 組織功能規(guī)劃 人力資源 管理 規(guī)劃 績效 激勵 規(guī)劃 員工關系 管理規(guī)劃 招聘配置 業(yè)績考核 激勵獎懲 人員發(fā)展 人力資源管理工作的內(nèi)容與層次 人力資源管理功能塊B1 B2 B3 B4人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢層面咨詢目的招聘任用 績效評估 薪酬福利 培訓發(fā)展A1戰(zhàn)略層面處理好外部環(huán)境變化同人力資源關系? 確認企業(yè)經(jīng)營所需人員特質(zhì)，適應中長期發(fā)展需要。 促進組織和個人績效改善的途徑 利益分配的評判標準 正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整 、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領導決定并被考核者認同的 ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 KPI考核的關鍵流程 選擇 KPI 篩選 KPI 確定目標值 組織考核 結(jié)果應用 3. 短期重點指標 4. 集體指標 5. 防范性（扣分）指標 ?通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司收入影響 ?與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 ?為配合集團的短期任務完成設定的指標 ?各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 ?為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 指定 KPI 可以從 3個方面考慮 財務 運營 組織 定義 目的 舉例 體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量 管理指標實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員 全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力 衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務目標完成的能力 衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力 ?投資資本回報率 ?現(xiàn)金流 ?利潤總額 ?稅息前利潤 ?部門管理費用 ?市場份額 ?產(chǎn)量計劃完成率 ?科技進步貢獻率 ?員工總數(shù) ?培訓率 ?員工滿意度 績效指標體系的確定 產(chǎn)出指標 過程指標 關鍵流程 戰(zhàn)略目標 核心競爭因素 戰(zhàn)略具體化示意圖 驅(qū)動力 愿景 使命 價值觀 主要績效指標 因素 A 因素 B 因素 C 因素 D 目標 A 目標 B 目標 C 目標 D 流程 A 流程 B 流程C 流程 D ? 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 ? 通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 ? 通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) ? 通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現(xiàn) ? 根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素 ? 根據(jù)核心競爭力來確定戰(zhàn)略的具體目標 ? 依據(jù)戰(zhàn)略目標確定關鍵流程 ? 針對每一關鍵流程制訂主要績效指標 戰(zhàn)略具體化設計 戰(zhàn)略具體化實施 開發(fā)業(yè)務“價值樹”，確定潛在“ KPI考評指標” 資本投 資回報 利潤 投資 資本 銷售 收入 成本 流動 資本 固定 資本 每噸市場價 …… …….. 市場占有率 …….. ……… 倉儲利用率 ………. ………. 產(chǎn)出率 ……. ……. 原料噸成本 ……. …….. 存貨天數(shù) 應收款天數(shù) ……. 每噸投資資本 …… …… 生產(chǎn)能力利用率 …….. ……… 潛在的“ KPI考評指標” KPI考核的關鍵流程 選擇 KPI 篩選 KPI 確定目標值 組織考核 結(jié)果應用 ?對 KPI指標進行有效性和敏感性測試 ?經(jīng)過率選的 KPI體系 績效指標的有效性測試 ? 單個績效指標的有效性測試： ? 可理解 該指標能被簡單明了地交流嗎？ ? 可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？能否 被直接責任人基本控制？ ? 可實施 可采取行動來改進績效嗎？ ? 可信 是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標？ ? 可衡量 該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或 計算公式？ ? 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ ? 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ ? 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián) 系？ 敏感性分析 在幾十種潛在的“ KPI考評指標” 中篩選 市場占有率 生產(chǎn)能力利用率 每噸產(chǎn)品價格 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉儲能力利用率 應付款平均天數(shù) 如果該指標變化 10%，則對回報的影響情況如何？ 15% 4% 12% 9% 9% 3% 2% 2% 選擇 暫不選 決定選 / 不選 將“ KPI考評指標”分配給各有關經(jīng)理 ? ? 資本投資回報 ? 銷售收入增長 ? 利潤 ? ……... ? 每噸產(chǎn)品總成本 ? 每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) ? ……... ? 每噸產(chǎn)品價格 ? 市場占有率 ? 應收款天數(shù) ? ……... ? 產(chǎn)出率 ? 每噸產(chǎn)品電耗 ? 生產(chǎn)能力利用率 ? ……... 月度 / 季度 /年度 報告頻率 每日 總裁 營銷付總裁 經(jīng)營付總裁 工廠經(jīng)理 一般來說，三類指標在不同人員間的分配 財務 運營 組織 總經(jīng)理 營銷 生產(chǎn) 職能 70% 20% 10% 60% 30% 10% 60% 30% 10% 30% 50% 20% 各類權重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權重會加大 職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎 ?關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： – 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ – 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ – 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ ?由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算 /費用的控制 ?對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應 確定各個指標在各個部門、崗位的權重 成功經(jīng)驗 原因 ?指標數(shù)控制在 510個之間 ?每個 KPI權重一般不高于 30% ?每個 KPI權重一般不低于 5% ?權重一般取 5的整數(shù)倍 ?得分一般利用線性變化算比例 ?過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復 ?過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響 ?太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象 ?可簡化計算的難度 ?可簡化計算的難度 運用專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù) 邀請若干名公司財務及營運方面的專家 單獨地對每個指標大類進行打分 單獨地對每個指標大類 中的各項指標進行打分 計算各指標大類 的權重 最后統(tǒng)計各指標 的分數(shù) 以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù) 先對指標大類進行評分，可以先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分困難 分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性 確定績效評價指標大類的權數(shù) 指標大類 A 指標大類 B 指標 1 指標 2 指標 3 指標 4 … ... …