【正文】 部門業(yè)務規(guī)劃 個人績效考核 績效管理溝通 反饋 修正 執(zhí)行 績效管理循環(huán) 公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 客戶 ? 營運 ? 服務 設定績效目標 ? 短期目標 ? 長期目標 確認績效障礙 ? 人員 ? 技術 ? 企業(yè)流程及組織架構 克服績效障礙 ? 人員 ? 技術 ? 企業(yè)流程及組織架構 監(jiān)控與評估 ? 平衡分數(shù)卡 ? 意外報告 ? 行動計劃 獎勵與指導 ?員工評估 ?激勵制度 將企業(yè)經(jīng)營方向轉換為績效標準 啟動實現(xiàn)績效標準的行動 根據(jù)績效標準監(jiān)控 什么是我們的障礙？ 運用績效管理影響員工行為 確定經(jīng)營方向 企業(yè)愿景 企業(yè)使命 (1) 設定績效目標 設定績效評估的目標和關鍵評估指標 (KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕耸歉鶕?jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調整 : – 關鍵評估指標 (KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程 – 關鍵評估指標 (KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法 – 關鍵評估指標 (KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進 (2) 確認績效障礙 “確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： – 公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確 – 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 – 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 – 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 (3) 克服績效障礙 “克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： – 重組公司和各分支機構的組織架構，調整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責 – 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準 – 加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式 /非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理 – 調整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 (4) 監(jiān)控與評估 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 – 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控 – 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估 (5) 獎勵與指導 “獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調整，建立與績效掛鉤的激勵制度。 激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。 績效管理體系與公司戰(zhàn)略的關系 ? 有效績效管理可以填補公司期望和業(yè)務單位績效之間的“差距” 業(yè)務單位 部門 /流程 ? 業(yè)務單位創(chuàng)造了價值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？ ? 業(yè)務單位的行動和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？ ? 這個業(yè)務單位的資源請求的影響是什么？ ? 如何評估業(yè)務單位績效？如何監(jiān)控？ ? 怎么定義公司的 ” 價值 “ ？如何把 ” 價值 “ 與我們?nèi)粘＿\營聯(lián)系起來？ ? 我們?nèi)绾卧u估我們的決策對戰(zhàn)略和財務的影響？ ? 用什么決策標準來分配公司資源？為什么這些標準要改變？ ? 什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？ ? 部門績效如何對業(yè)務單位目標做出貢獻？我們是否受到成本，質量和時間績效的影響？ ? 什么是我們負責的績效界限？目標？我們是否要跟蹤？ 公司 公司層面關心的問題 業(yè)務單位關心的問題 部門關心的問題 績效管理體系與業(yè)務規(guī)劃的關系 營運計劃 ? 企業(yè)的目標、經(jīng)營業(yè)績驅動因素構成了企業(yè)的整體行動計劃 ? 根據(jù)一體化集成原則，行動計劃從總公司開始逐層制訂 ? 分解總公司的整體行動計劃制定部門行動計劃，優(yōu)化部門的關鍵業(yè)務活動，制定出部門的非財務類關鍵績效指標 ? 企業(yè)各級通過績效考核指標落實責任，并及時反應行動計劃和預算的執(zhí)行情況 績效管理 績效管理 績效管理 企業(yè) 業(yè)務單位 營運計劃 營運計劃 目標 關鍵業(yè)務活動 非財務類關鍵績效 指標和目標 目標 關鍵業(yè)務活動 非財務類關鍵績效 指標和目標 目標 關鍵業(yè)務活動 非財務類關鍵績效 指標和目標 基層組織 績效管理體系與預算的關系 預 算 ? 在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應 ? 預算是 財務類關鍵績效考核指標 的基礎，預算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標竿 ? 公司和部門通過績效考核指標落實責任，并及時反映行動計劃和預算的執(zhí)行情況， 預算的調整影響績效計劃和關鍵績效指標目標值的修正 ? 績效管理對公司和部門預算進行調整與控制，確保預算的切實貫徹 戰(zhàn)略目標 公司績效 部門績效 目標 1 目標 2 目標 3 財務類關鍵指標 1 財務類關鍵指標 2 財務類關鍵指標 3 財務類關鍵指標 1 財務類關鍵指標 2 財務類關鍵指標 3 個人績效 關鍵指標 1 關鍵指標 2 關鍵指標 3 公司預算 部門預算 考核基礎 考核基礎 生成數(shù)據(jù) 生成數(shù)據(jù) 績效管理報表體系 平衡積分卡 財務 ? 公司和部門通過預算和績效考核落實責任后，在日常的經(jīng)營中需要及時收集預算的執(zhí)行情況和各部門實際與績效考核目標的差異， 使管理層能夠及時獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績效的目標 ? 在績效管理報表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報表、月報表、季報表和年報表；同時根據(jù)報表的性質可以分為財務報表和平衡積分卡報表 ? 報表主要反映的是在監(jiān)控時段內(nèi)的實際財務數(shù)據(jù)和指標分值與目標值之間的差異，起到向管理層及時預警、有效監(jiān)控的作用 財務季報表 平衡積分卡月報表 財務月報表 收入周報表 平衡積分卡季報表 財務年報表 平衡積分卡年報表 月度 季度 年度 考核頻率 每周 目錄 以績效為基礎的人力資源管理體系 問題提出 績效管理 績效方法 績效結果 企業(yè)發(fā)展不同階段，績效管理工具不同 KPI BSC EVA 單一產(chǎn)品，職能制 多元產(chǎn)品，事業(yè)部 多元產(chǎn)品，財務控股 關鍵業(yè)績指標 KPI KPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設定的戰(zhàn)略管理工具 ， 同時也是衡量公司及各責任中心目標達成 、 組織和人員行為績效的關鍵指標體系 。 關鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織 、 成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關系 、 因素因果關系建立起來的指標體系 。 KEY 是關鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應達成目標的關鍵點，也反應達成目標的關鍵路徑和價值的增值的過程。 Performance 與目標在方向、路徑上一致的行為結果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結果仍然是一種過程。 INDICATOR 是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應主動性的為達成目標所設立的路徑標識 關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的因素 ?對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 ? 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù) ?分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?由高層領導決定并被考核者認同的 ?使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面 KPI考核的關鍵流程 選擇 KPI 篩選 KPI 確定目標值 組織考核 結果應用 3. 短期重點指標 4. 集體指標 5. 防范性（扣分）指標 ?通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司收入影響 ?與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性 ?為配合集團的短期任務完成設定的指標 ?各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 ?為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 指定 KPI 可以從 3個方面考慮 財務 運營 組織 定義 目的 舉例 體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務指標 實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結果與控制變量 管理指標實現(xiàn)積極