【正文】 習(xí)與成長。3. 一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競爭對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競爭對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。對(duì)市場變化的反應(yīng)能力差。，單位產(chǎn)品成本高。，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對(duì)稱。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。（ 3）相對(duì)性。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。4. 公司愿景的要素：– 界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)：顧客需要什么？采取什么樣的方式滿足顧客的需求？– 確公司未來發(fā)展方向：業(yè)務(wù)會(huì)發(fā)生什么變化？新的市場機(jī)會(huì)在哪里？根據(jù)環(huán)境、資源和能力，指出公司未來發(fā)展前景。 客戶導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務(wù)。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。4. 是基于對(duì)今后 3 ~ 5年及 10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。100493120普遍的生存之道1. 企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)良的機(jī)制2. 企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的核心理念3. 不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革1912年 100強(qiáng) 被收購、破產(chǎn)或被收歸國有 仍生存下去但不再是前 100強(qiáng)1995年仍是前 100強(qiáng)的企業(yè)100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化 (1912年～ 1995年 )九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長(二 )一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議題。– 是否有助于整體資源的綜合利用。企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績效有兩種方式：經(jīng)營效率的提高，實(shí)施獨(dú)特戰(zhàn)略。(2) 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)?！? ③ 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。(2) 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：自行制造及銷售，其效率低于專業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。 第四層：協(xié)作層公司。 2023年末總資產(chǎn) 17萬億元，共有成員企業(yè) 28372家。7. 企業(yè)集團(tuán)的類型：(1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社8. 企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系：(1) 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。? 子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。(4) 培育企業(yè)核心能力，實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的大型企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)資源共享、 成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)，通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式，建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得雙贏或多贏效果的企業(yè)合作方式。4. 企業(yè)主動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后果 1后果 2后果 3后果 4（四）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別（五）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估當(dāng)各種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)之后，就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，即對(duì)確認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)作進(jìn)一步的分析及度量，其中包括確定風(fēng)險(xiǎn)損失程度及風(fēng)險(xiǎn)損失頻率。3. 企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)的頻率是很低的，但損失程度是巨大的。（三）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至其他企業(yè)或個(gè)人。2. 在企業(yè)內(nèi)部建立起專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，提供戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的組織保證 。案例四： 2023年 1月 5日在廈門召開的全國審計(jì)工作會(huì)議上，國家審計(jì)署署長李金華報(bào)告中講到，審計(jì)署對(duì)國家開發(fā)投資公司、中海油、中國石油化工集團(tuán)公司等 10戶中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行了審計(jì)，審計(jì)資金占 10戶企業(yè)資產(chǎn)總額的 51%，據(jù)初步統(tǒng)計(jì)查出各類違規(guī)金額占審計(jì)資金面的%，揭露案例線索 8件，涉案金額 16億元，發(fā)現(xiàn)的主要問題是： ① 會(huì)計(jì)信息不實(shí)，有的多計(jì)利潤，有的形成潛虧。5. 企業(yè)戰(zhàn)略決策者個(gè)人的需要與欲望。6. 建立和戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績管理與薪酬激勵(lì)體系。– 小企業(yè)采取集中式的職能結(jié)構(gòu)。? 把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為一套全方位的績效量度指標(biāo)。2. 年度經(jīng)營計(jì)劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計(jì)劃。(2)地區(qū)性的組織與產(chǎn)品性的組織的目標(biāo)與政策描述是不一樣的。2. 合理預(yù)算和規(guī)劃資源，保證對(duì)關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)的投入。(二 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇：企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響因素：1. 企業(yè)管理層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。6. 設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時(shí)監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)況，將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控落實(shí)到各職能部門，落實(shí)到每個(gè)員工，使每位員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任，實(shí)行全員的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)保留又分主動(dòng)和被動(dòng) (或有計(jì)劃和沒有計(jì)劃 )兩種。（ 4）競爭性。（ 3） 評(píng)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失時(shí)，應(yīng)包括損失持續(xù)時(shí)間的長短和損失規(guī)模的大小，大規(guī)模的直接與間接損失即使持續(xù)時(shí)間很短，但其后果往往會(huì)難以承受。(三 ) 企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理鏈戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，取得很好的績效。(二 ) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 。截止到 2023年，我國境外投資業(yè)務(wù)分布160多個(gè)國家和地區(qū)，累計(jì)設(shè)立境外企業(yè) 6960家，中方投資額 。(4) 母子公司都是無上級(jí)有老板的企業(yè)。? 必須定期向母公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表及管理報(bào)告書。(2) 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。(2) 具有多層次性。 案例：青島啤酒集團(tuán)燕京啤酒集團(tuán)2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：(1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：　 　 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對(duì)手。(2) 企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。中國企業(yè)戰(zhàn)略正出現(xiàn)趨同化的現(xiàn)象，如大多數(shù)IT企業(yè)正 “向服務(wù)轉(zhuǎn)型 ”，戰(zhàn)略趨同的結(jié)果是惡性競爭，中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的、應(yīng)急型的。(四 )案例 1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)(五 )案例 2： 海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑家電多元化空調(diào)、洗衣機(jī)、信息家電（電視機(jī)、手機(jī)等）?生物制藥技術(shù)?成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司?與北京航空大學(xué)成立軟件公司?投資 9000萬購得80% 青島第三制藥廠的所有權(quán)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)海爾集團(tuán)三個(gè)層面同時(shí)管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇(一 ) 一般競爭戰(zhàn)略：1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。3. 新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮：– 進(jìn)入行業(yè)的盈利水平。–由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國際上競爭力相對(duì)較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長達(dá)到 4億元，但比重降低到20% 。(三 ) 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。案例：著名公司愿景英特爾公司的愿景： 英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。2023年中國前 10位與世界前 10位最有價(jià)值品牌排序 中國品牌 品牌價(jià)值(億元人民幣 )外國品牌 品牌價(jià)值(億美元 )1 海爾 530 可口可樂 2 紅塔山 460 微軟 3 五糧液 296 IBM 4 聯(lián)想 268 通用電氣 5 中國一汽 英特爾 6 TCL 迪斯尼 7 長虹 麥當(dāng)勞 8 美的 131 諾基亞 9 解放 豐田 10 青島 萬寶路 (一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。?無形資本比有形資本更重要。（ 1）動(dòng)態(tài)性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競爭力。(七 )企業(yè)核心競爭力的概念1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競爭力 “是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) ”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：，普遍缺乏科學(xué)論證。，內(nèi)部 “打架 ”現(xiàn)象多。、考核、晉升、獎(jiǎng)懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：–行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。? 公司面臨的哪些市場機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢和能力。10. 股票價(jià)格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。3. 有的企業(yè)也做行業(yè)調(diào)查，但是他們只是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好作調(diào)查，而并沒有對(duì)消費(fèi)者真正的需求是什么進(jìn)行研究。? 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？– 在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤。252。有很高的固定資產(chǎn)利用率。? 一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是：– 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?。–影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。? 要求具有成本競爭力所必須的產(chǎn)量和市場份額。? 快速增長的市場鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者。中國人口發(fā)展預(yù)測 單位 : 億人中國人口老齡化預(yù)測2023年 2035年 2050年 2100年人口總數(shù) 　　 b. 就業(yè)問題目前中國勞動(dòng)力人數(shù)約 ，相當(dāng)于西方發(fā)達(dá)國家勞動(dòng)人口 ，當(dāng)前 10—20年處于勞動(dòng)力資源增長高峰期，每年新供勞力 1000萬，失業(yè)下崗人是約 1000萬，全國城鎮(zhèn)失業(yè)率 4%，城市有 2023萬人需要找工作，但每年能提供的就業(yè)機(jī)會(huì)只有 800萬個(gè)，估計(jì)到 2023年我國勞動(dòng)人口將達(dá)到 。中國經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)基本情況2023年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新一輪上升時(shí)期。B. 國有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。c. 外貿(mào)出口產(chǎn)品供大于求。?屬于需要國家控制的領(lǐng)域： 88個(gè)門類，占% 。因此，中國已開始新的 “飛躍 ”。? 更加重視精神激勵(lì)。d. 信息技術(shù)的發(fā)展是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素。b. Knowwhy 知道為什么的知識(shí)，是指自然原理和規(guī)律方面的科學(xué)理論。B. 如果金融體制不完善 , 金融監(jiān)管能力不強(qiáng) , 不能盲目開放金融市場 , 則會(huì)削弱政府宏觀金融調(diào)控能力。 區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)著世界經(jīng)濟(jì)一體的發(fā)展。2. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：(1) 企業(yè)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)三方面特點(diǎn) :① 全球信息化 A. 世界各國信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展。 (3) 政府管理不適應(yīng)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 。3. 企業(yè)科技環(huán)境分析。二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題三、 中國企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理1. 中國企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。： 多元化公司愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公 司 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè) 務(wù) 單 元 戰(zhàn) 略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職 能 部 門 策 略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運(yùn) 作 策 略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門 )公司層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)：(1)提出公司的愿景 :– 指明公司的未來業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個(gè)長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。4. 競爭性及合作性。(二 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。新競爭環(huán)境下的企業(yè) 發(fā)展 戰(zhàn)略 劉 冀 生 電話 : (010)62784383清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師 成偉企業(yè)管理顧問有限公司　董事長2023年 5月 20日簡 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。5. 穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性。– 我們要去向何方？未來的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？(2)建立公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系 :– 將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)– 財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系：(3)制定戰(zhàn)略 :–業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？ …–戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：?戰(zhàn)略的導(dǎo)