【正文】 員為了自身利益而不惜犧牲其它成員乃至企業(yè)的利益，渠道管理不能在統(tǒng)一規(guī)劃下進(jìn)行，管理難度大。企業(yè)則根據(jù)顧客的反饋信息對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行即時(shí)設(shè)計(jì)和改進(jìn)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的高度互動(dòng)性使?fàn)I銷(xiāo)管理者在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到服務(wù)等一系列工作時(shí)，能始終與顧客保持密切聯(lián)系，使信息的 傳遞與反饋之間的 “時(shí)滯 ”降低到最低限度，真正實(shí)現(xiàn)同步互動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。公司致力于成為 “圍產(chǎn)醫(yī)學(xué)護(hù)理領(lǐng)域領(lǐng)先企業(yè) ”，已 把原來(lái)單純的新生兒護(hù)理產(chǎn)品延伸到整個(gè)婦產(chǎn)醫(yī)學(xué)護(hù)理領(lǐng)域，新近推出了專用于剖腹產(chǎn)傷口護(hù)理的 “欣夫?qū)?速愈貼（殼聚糖創(chuàng)面敷料） ”和專用于新生兒臍部和剖腹產(chǎn)傷口防水的 “圣濟(jì)防水寶（透明敷料） ”，極大的豐富了產(chǎn)品組合。由一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商在二級(jí)市場(chǎng) (省級(jí)發(fā)達(dá)城市 )設(shè)立二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，直接面對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)的零售商甚至三、四級(jí)市場(chǎng)的零售商，這些零售商直接從上一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商處進(jìn)貨。 (3)醫(yī)院銷(xiāo)售價(jià)格由經(jīng)銷(xiāo)商和銷(xiāo)售經(jīng)理 (代表 )共同確定，公司由一個(gè)統(tǒng)一價(jià)格，但各個(gè)醫(yī)院往往以一定折扣價(jià)格銷(xiāo)售，在折扣上銷(xiāo)售經(jīng)理、代表往往容易與經(jīng)銷(xiāo)商形成沖突。 分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)不合理 所謂分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)是指分銷(xiāo)渠道系統(tǒng)中成員的構(gòu)成、地位及各成員間的相互關(guān)系。目前，公司的分銷(xiāo)渠道成員一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售能力不夠，被迫設(shè)立較多的下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，結(jié)合公司將在國(guó)內(nèi)實(shí)施的市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略，考慮到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展和宏觀政策的影響，做大經(jīng)銷(xiāo)商規(guī)模，減少經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量是大勢(shì)所趨。分銷(xiāo)渠道沖突說(shuō)到底是經(jīng)濟(jì)利益沖突，而分銷(xiāo)渠道沖突的管理是分銷(xiāo)渠道日常管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。就分銷(xiāo)渠道管理而言，企業(yè)必須對(duì)分銷(xiāo)渠道運(yùn)行狀況及分銷(xiāo)渠道成員進(jìn)行評(píng)估，找出存在的問(wèn)題，并對(duì)其進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，并且根據(jù)戰(zhàn)略需要對(duì)分銷(xiāo)渠道加以控制。 ③ 返利，返點(diǎn)，返產(chǎn)品等銷(xiāo)售政策過(guò)于僵化。 （一）江西圣濟(jì)藥業(yè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析 江西圣濟(jì)藥業(yè)公司作為醫(yī)療耗材行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者 ，在行業(yè)內(nèi)諸多競(jìng)爭(zhēng)要素上占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。醫(yī)療耗材行業(yè)具有較高的技術(shù)、資金和人才壁壘，要求生產(chǎn)企業(yè)具有較高的研發(fā)和制造能力， 資金規(guī)模要求高，同時(shí)研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等一系列活動(dòng)需要大量的專業(yè)人才。但是因?yàn)獒t(yī)療耗材對(duì)于服務(wù)產(chǎn)出要求較高，基于前文所述，直銷(xiāo)的應(yīng)用在一定程度上收 到了限制，在物流，信息等條件還不完善的情況下，全面直銷(xiāo)還不是最優(yōu)選擇。 有效控制竄貨 竄貨只是現(xiàn)象而己，它折射出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的漏洞。因而公司應(yīng)建立好正常的營(yíng)銷(xiāo)秩序，聘用一批優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理，通過(guò)集思廣益，銷(xiāo)售工作一定能搞得有聲有色，畢竟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是個(gè)團(tuán)隊(duì)行為。這樣銷(xiāo)售經(jīng)理將由竄貨的消極放任態(tài)度轉(zhuǎn)為積極預(yù)防態(tài)度 。忠誠(chéng)會(huì)加強(qiáng)合作，提高滿意程度，使分銷(xiāo)渠道關(guān)系更為親密，并且能抑制分銷(xiāo)渠道成員退出的傾向。 （一）選擇渠道成員 江西圣濟(jì)藥業(yè)公司確定了其產(chǎn)品 銷(xiāo)售策略，選擇間接渠道進(jìn)入市場(chǎng)，下一步即應(yīng)做出選擇中間商的決策。市場(chǎng)是選擇中間商最關(guān)鍵的原因。因?yàn)轭櫩蜁?huì)在對(duì)不同生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品做客觀比較后，決定購(gòu)買(mǎi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。要注重考察經(jīng)銷(xiāo)商的品牌意識(shí)、品牌價(jià)值以及它維護(hù)制造商品牌價(jià)值的誠(chéng)意、具體維護(hù)措施與方案以及他們本身的品牌形象。要盡量尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的 分銷(xiāo)商，而不是只有客戶基礎(chǔ)的分銷(xiāo)商，文化和戰(zhàn)略方面的一致表現(xiàn)為：一是分銷(xiāo)商要具有對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)同感；二是分銷(xiāo)商愿意貫徹公司經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通和互動(dòng)；三是分銷(xiāo)商愿意貫徹實(shí)施公司的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。這樣的公司普遍處于上升階段、希望有更好的產(chǎn)品來(lái)銷(xiāo)售，增加他們新的利潤(rùn)點(diǎn)。對(duì)于增加新的利潤(rùn)點(diǎn)會(huì)有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和較大的熱情。事實(shí)上，對(duì)于渠道管理者而言，必須對(duì)渠道沖突有明確、理智的認(rèn)識(shí)。 很多渠道沖突是由責(zé)權(quán)利不明確造成的。 公司有以下責(zé)任 : 料。在前一年，分銷(xiāo)商是否己成功地為公司實(shí)現(xiàn)新的銷(xiāo)售量、確定其市場(chǎng)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率 :跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，此分銷(xiāo)商是否己經(jīng)為公司爭(zhēng)取了一個(gè)較高的市場(chǎng)滲透率；上一年度，此分銷(xiāo)商從公司獲 得的收益是否比其他競(jìng)爭(zhēng)性分銷(xiāo)商在同領(lǐng)域獲取的收益高。分銷(xiāo)商和其下游成員是否對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解。分銷(xiāo)商是否有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力 。分銷(xiāo)商是否爭(zhēng) 取盡可能地讓其顧客滿意 。一般來(lái)說(shuō)，中間商并不會(huì)天然與供應(yīng)商同心同德、保持一致，他們多少會(huì)有各自的需求與愿望，具體表現(xiàn)如下：中間商并不認(rèn)為自己是制造商雇用的一條供應(yīng)鏈中的一員，中間商首先是客戶的采購(gòu)代理商，其次才是公司的銷(xiāo)售代理商。 激勵(lì)渠道成員的原則 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)中承上啟下的經(jīng)銷(xiāo)商們，他們能否在理念上、利益上與公司保持一致，是產(chǎn)品能否決勝的關(guān)鍵。未來(lái)企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，企業(yè)自身在不斷學(xué)習(xí)、進(jìn)步的同時(shí)，也要提供給經(jīng)銷(xiāo)商一個(gè)提高的機(jī)會(huì)，讓經(jīng)銷(xiāo)商在不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程中接受公司企業(yè)文化的熏陶，為發(fā)展長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系打下基礎(chǔ)；從戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的高度上考慮，雙方在共同發(fā)展的過(guò)程中不斷磨合、融洽，從中尋找可建立長(zhǎng)期關(guān)系的經(jīng)銷(xiāo)商，充分發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的社會(huì)資源優(yōu)勢(shì)，建設(shè)品牌，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。實(shí)踐中，公司多采用返利的形式獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)績(jī)。為避免經(jīng)銷(xiāo)商 的貨物滯留和基礎(chǔ)工作滯后導(dǎo)致產(chǎn)品銷(xiāo)量萎縮，公司可以獎(jiǎng)勵(lì)形式刺激經(jīng)銷(xiāo)商，維護(hù)一個(gè)適合產(chǎn)品的有效、適應(yīng)規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所要考慮的頭等大事。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商的手中。也就是說(shuō)公司給經(jīng)銷(xiāo)商的是一個(gè)解決方案。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道的變化與渠道管理思考。在培訓(xùn)過(guò)程中，公司充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷(xiāo)商充當(dāng)了學(xué)生的角色，這樣的師生關(guān)系是牢不可破的。這樣使經(jīng)銷(xiāo)商有企業(yè)一員的參與感，覺(jué)得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)可了公司的理念、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、認(rèn)可了公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人，即使暫時(shí)的政策不合適，暫時(shí)的產(chǎn)品 出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商也不會(huì)計(jì)較。獎(jiǎng)勵(lì)由公司經(jīng)理，銷(xiāo)售代表進(jìn)行評(píng)分并得到經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)可作為考核主要依據(jù)。具體激勵(lì)措施設(shè)計(jì)如下： （ 1）市場(chǎng)開(kāi)拓獎(jiǎng)。同樣的激勵(lì)政策對(duì)不同的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)有不同的激勵(lì)效 果。這不但是從物質(zhì)上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，還要從精神上予與激勵(lì)。除非提供一定的刺激，中間商是不會(huì)保留單一品牌的銷(xiāo)售記錄的。渠道成員會(huì)隨著市場(chǎng)的變化挑選不同的生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)企業(yè)或產(chǎn)品品牌的忠誠(chéng)度 相當(dāng)?shù)氐?，這增加了企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)代成本，同時(shí)給產(chǎn)品的銷(xiāo)代帶來(lái)一定的障礙。下一年，分銷(xiāo)商能否為公司提供比其競(jìng)爭(zhēng)性分銷(xiāo)商更多的收益 。分銷(xiāo)商是否將公司的產(chǎn)品作為核心經(jīng)銷(xiāo)產(chǎn)品來(lái)運(yùn)作 。公司為支持分銷(xiāo)商投入的時(shí)間、精力、人力數(shù)量是否使公司從分銷(xiāo)商處獲取的利潤(rùn)不充足。 從以上責(zé)任的劃分可以看出，無(wú)論是生產(chǎn)商還是代理商都承擔(dān)了適當(dāng)?shù)穆? 責(zé)，這符合雙方平等合作的精神，由此，獲取相應(yīng)利益的權(quán)利也就在情理之中了。 ，提供客戶的完整、真實(shí)信息，以及客戶的購(gòu)買(mǎi)情況 等。但是，確實(shí)有些渠道沖突是相當(dāng)危險(xiǎn)的，這此危險(xiǎn)的渠道沖突會(huì)侵蝕生產(chǎn)商的經(jīng)濟(jì)利益，即使對(duì)擁有最好的產(chǎn)品的生產(chǎn)商也不例外。選擇中間商前必須對(duì)其所能完成某種產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)促銷(xiāo)政策和技術(shù)的現(xiàn)實(shí)可能程度作全面評(píng)價(jià)。整個(gè)企業(yè)銷(xiāo)售管理是否規(guī)范、高效，關(guān)系著中間商營(yíng)銷(xiāo)的成敗 。但是如果選擇的分銷(xiāo)商與公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，公司與分銷(xiāo)商不 可避免會(huì)發(fā)生 “利益沖突 ”，雙方的合作最終會(huì)以失敗而告終。 （ 5）預(yù)期合作程度。批發(fā)中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量?jī)?chǔ)存與運(yùn)輸。 （ 2）經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品政策。 （ 2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)原則，即渠道成員在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，信 條和價(jià)值觀，忠誠(chéng)度上與公司保持一致性。只有分銷(xiāo)渠道成員能夠順利通暢的合作，才有可能達(dá)到忠誠(chéng)。另一方面，通過(guò)定期察看分銷(xiāo)渠道成員的進(jìn)銷(xiāo)存賬目和查庫(kù)等手段小斷監(jiān)控客戶的貨物流向，也可以在一定程度上控制竄貨。公司可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)企業(yè)的關(guān)懷精神，再加上報(bào)酬合理，一定能保證企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)渠道健康發(fā)展。現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中的個(gè)重要環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷(xiāo)體系的制度建設(shè)。 （ 2）總公司成立大客戶事業(yè)部，直接對(duì)省會(huì)城市重要經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行管理。替代品的增加必將導(dǎo)致醫(yī)療耗材面臨更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。相反，其它競(jìng)爭(zhēng)者，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)上己經(jīng)出現(xiàn)了定制化設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的趨勢(shì)。 (2)推廣不力的原因 ① 長(zhǎng)期以來(lái)，公司未建立自己有實(shí)力的企劃營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，一直依靠當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商的宣傳，方法效果微乎其微。公司自進(jìn)入市場(chǎng)以來(lái)，主要采用專業(yè)化技術(shù)性推廣，強(qiáng)調(diào)樹(shù)立產(chǎn)品品牌，忽略了分 銷(xiāo)渠道推廣，在新產(chǎn)品上市階段基本不采用有力的促銷(xiāo)措施，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商只保守目前的成果，不愿為新產(chǎn)品付出額外的努力，產(chǎn)品不能快速的進(jìn)入市場(chǎng)，在分銷(xiāo)渠道推廣方面力度上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，差距甚遠(yuǎn)，其分銷(xiāo)渠道推廣不力主要表現(xiàn)如下： ① 對(duì)終端重視不足。對(duì)于一些不太嚴(yán)重的竄貨行為，公司只要關(guān)注就可以，不必馬上采取措施。 ② 容易產(chǎn)生分銷(xiāo)渠道沖突，在人員，時(shí)間及資金上的資源浪費(fèi)嚴(yán)重，導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象出現(xiàn)。這種目標(biāo)及完成目標(biāo)過(guò)程的相互依賴是分銷(xiāo)渠道成員通過(guò)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)功能和流程的分工與協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在分銷(xiāo)渠道在中，每 個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，從分銷(xiāo)渠道設(shè)計(jì)，分銷(xiāo)渠道實(shí)施與評(píng)估，到分銷(xiāo)渠道組織等，每一步都很重要。同時(shí)由于預(yù)付款，部分經(jīng)銷(xiāo)商資金困難容易在備貨上與銷(xiāo)售經(jīng)理發(fā)生沖突。功效確切，深受專家 們的好評(píng)。 蓬勃發(fā)展中的江西圣濟(jì)藥業(yè)有限公司并未滿足，而是戒驕戒躁、奮發(fā)前行。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，隨著信息傳遞度加快和信息傳遞方式多樣化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)將是每 一個(gè)顧客，而不是目標(biāo)市場(chǎng)。第三是實(shí)行顧客定制化銷(xiāo)售，公司可以增加其銷(xiāo)售特征史適合顧客要求的渠道?；蛘咚l(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用。 垂直營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)則相反，它是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一 的聯(lián)合體。營(yíng)銷(xiāo)渠道中的渠道成員、每一渠道的形成都應(yīng)該依據(jù)市場(chǎng) 需求來(lái)確定，各個(gè)成員、各個(gè)渠道根據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)確定其合理的分工協(xié)作關(guān)系，以便能針對(duì)不同的市場(chǎng)需求，提供不同的產(chǎn)品 (包括有形與無(wú)形 )，來(lái)滿足不同的消費(fèi)者的價(jià)值需求。任何一種商品的營(yíng)銷(xiāo)渠道，在形成與運(yùn)作過(guò)程中，不該是一個(gè)排它的系統(tǒng)，而應(yīng)是一個(gè)可以為若干企業(yè)共享的開(kāi)放系統(tǒng)，通過(guò)某種價(jià)值活動(dòng)的合用，如物流配送系統(tǒng) (第三方物流 )，大規(guī)模的連鎖經(jīng)營(yíng)的零售商的分銷(xiāo)系統(tǒng)，可以大大提高渠道的運(yùn)作效率，降低合用的企業(yè)的成本。 首先，在產(chǎn)品向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，許多價(jià)值活動(dòng)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。如果在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，當(dāng)前沒(méi)有渠道存在，渠道管理者就應(yīng)該在考慮環(huán)境和管理限制下，進(jìn)行渠道設(shè)計(jì)，從而最貼切地滿足目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)服務(wù)產(chǎn)出的要求。對(duì)于江西圣濟(jì)藥業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這也是最適合的細(xì)分方式。然而從另一個(gè)角度看，生產(chǎn)者從中間機(jī)構(gòu)能獲得許多好處。伴隨著商品實(shí)體從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者手中，商品所有權(quán)也從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移至消費(fèi)者手中，盡管在轉(zhuǎn)移過(guò)程中，實(shí)體與所有權(quán)可能發(fā)生分離，但方向 與終點(diǎn)是一致的。在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的實(shí)際工作中，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理通常是指分銷(xiāo)渠道管理，其主要特征有 : （ 1）營(yíng)銷(xiāo)渠道是傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合要素之一。根據(jù)麥肯錫高層管理論叢的資料，營(yíng)銷(xiāo)渠道成本通常占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)零售價(jià)格的 15%40%，部分藥品行業(yè)甚至達(dá)到 60%以上。企業(yè)為了提高產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量，互相之間惡性競(jìng)價(jià)，銷(xiāo)售費(fèi)用也大幅提高，行業(yè)利潤(rùn)空間逐漸縮水。由于國(guó)家對(duì)藥品的多次降價(jià)，使醫(yī)藥企業(yè)利潤(rùn)大為降低，醫(yī) 院逐漸將收益目標(biāo)放在醫(yī)療上。營(yíng)銷(xiāo)渠道是廠商一項(xiàng)關(guān)鍵性的外部資源，實(shí)際上是廠商在市場(chǎng)上的一個(gè)巨大的長(zhǎng)期的關(guān)系網(wǎng)。 （二）選題意義 自從邁克爾 ?波特提出價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始，到如今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)己經(jīng)由單獨(dú)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)演變成為從產(chǎn)品原材料采購(gòu)到最終到達(dá)消費(fèi)者的整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不能僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度來(lái)看，而是要從整個(gè)價(jià)值鏈上來(lái)看。另外，由于分銷(xiāo)商日益增強(qiáng)的力量、減少分銷(xiāo)成本的需要、企業(yè)增長(zhǎng)的壓力、新技術(shù)增長(zhǎng)等因素，所有這些發(fā)展 趨勢(shì)都需要制造商或生產(chǎn)商發(fā)展一種有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道策略來(lái)應(yīng)付這些