【正文】 見的解決方案 —— 實(shí)行矩陣型結(jié)構(gòu)。如圖 英格蘭人鋼鐵公司的矩陣型結(jié)構(gòu) 鋼板制造 經(jīng)理 開模鍛件 經(jīng)理 環(huán)形軋制 產(chǎn)品經(jīng)理 輪軸經(jīng)理 制造 副總裁 營銷 副總裁 財(cái)務(wù) 副總裁 制造服務(wù) 副總裁 冶金 副總裁 銷 售 副 總 裁 工業(yè) 關(guān)系 副總 裁 總裁 縱向的職能組合 橫 向 產(chǎn) 品 組 合 ? 矩陣型結(jié)構(gòu)的實(shí)施進(jìn)展緩慢，中層管理者一時陷入混亂之中，跨職能 部門的協(xié)調(diào)會議似乎每項(xiàng)天都要舉行。又稱為 多維組織。 ? ，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為企業(yè)的必由之路。由于沒 有任何兩個通用電氣的顧客的需求會完全一樣，每塊儀表板都不得不根 據(jù)訂單配置并生產(chǎn)，因而經(jīng)常給標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)過程帶來瓶頸問題。維修團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)重型設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng) 工作，因此并沒有被納入日常生產(chǎn)流程之中。菲爾 耐克公司將主要精力集中于新產(chǎn)品的研發(fā)和市場營銷上，在全球范圍制造和銷售耐克牌運(yùn)動鞋。 虛擬網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)使得象泰沃公司這樣的發(fā)展中的小型公司能夠獲得其 所需的先進(jìn)能力，而不必將時間和有限的財(cái)務(wù)資源花費(fèi)在從零開始的組 織建設(shè)上。 :15:1812:15Feb2313Feb23 1故人江海別，幾度隔山川。 12:15:1812:15:1812:152/13/2023 12:15:18 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點(diǎn)點(diǎn)小小努力的積累。 , February 13, 2023 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 2023年 2月 13日星期一 12時 15分 18秒 12:15:1813 February 2023 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 2月 13日星期一 下午 12時 15分 18秒 12:15: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 2月 下午 12時 15分 :15February 13, 2023 1行動出成果，工作出財(cái)富。 將職能型、事業(yè)部型、地區(qū)型、流程型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來，利用各種 結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時避免其某些缺點(diǎn)。 公司領(lǐng)導(dǎo)者知道，要奪取這個嶄新的市場，速度是成敗的關(guān)鍵。耐克在生產(chǎn)上采取虛擬生產(chǎn)的方式。 橫向型結(jié)構(gòu)大大提高了生產(chǎn)率和績效，產(chǎn)品交付期由原先的 6周減至 2天半，員工滿意度和顧客滿意度均獲得了提升。整個流程由 4支相互聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每支團(tuán)隊(duì) 包括 1015名擁有全套技術(shù)、擔(dān)負(fù)各種職能的成員。 例如定單履行、客戶獲取、制造、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。 立體多維型結(jié)構(gòu)示意圖 成本中心 地區(qū)利潤中心 產(chǎn)品事業(yè)利潤中心 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 亞洲 歐洲 立體多維型組織結(jié)構(gòu)特征 組織形態(tài) 立體多維型 環(huán)境 產(chǎn)生年代背景 技術(shù)環(huán)境 適用企業(yè)范圍 適用市場環(huán)境 20世紀(jì) 6070年代，跨國公司的產(chǎn)生 復(fù)雜技術(shù)、電信技術(shù) 跨國公司 多區(qū)域、多變化、多需求、較復(fù)雜的環(huán)境 管理特點(diǎn) 管理出發(fā)點(diǎn) 管理難點(diǎn) 管理層級與幅度 管理者職權(quán)特點(diǎn) 以全球市場為出發(fā)點(diǎn) 多頭領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào) 管理幅度較寬 分權(quán)式管理，協(xié)調(diào)型管理 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 在分權(quán)的基礎(chǔ)上，確保職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 能最大限度的滿足顧客的需求 促使人力資源在多種產(chǎn)品線間靈活共享 適應(yīng)有確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要 最適于擁有多種產(chǎn)品線的大規(guī)?？鐕髽I(yè) 導(dǎo)致員工面臨三重職權(quán)關(guān)系，易產(chǎn)生混亂 要求員工有良好的人際技能 耗費(fèi)時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案 需要努力來維持權(quán)力的平衡 導(dǎo)致部門間橫向協(xié)調(diào)差 案例：諾基亞的組織結(jié)構(gòu)變革 ? 1999年諾基亞組織結(jié)構(gòu)圖 諾基亞全球總部 5系機(jī) N系機(jī) 9系機(jī) E系機(jī) 市場運(yùn)營部 服務(wù)和軟件部 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備部 多媒體事業(yè)部 支 持 部 門 ?諾基亞組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的原因 ? 1. 隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的快速變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為了大企業(yè)的核心問題。協(xié)調(diào)產(chǎn)品和職能決策 的會議使他們的經(jīng)驗(yàn)不斷累積。職能副總裁負(fù)責(zé)該職能相關(guān)的技術(shù)決策。這要求公 司針對每張訂單迅速改變鋼鐵制造的復(fù)雜流程與操作環(huán)境，對于大型公 司而言無疑是很難辦到的。 ? 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)圖 董事會 總經(jīng)理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 采購部門 生產(chǎn)部門 銷售部門 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)特征 組織形態(tài) 事業(yè)部型 環(huán)境 產(chǎn)生年代背景 技術(shù)環(huán)境 適用企業(yè)范圍 適用市場環(huán)境 20世紀(jì) 4050年代，大型企業(yè)產(chǎn)生 復(fù)雜技術(shù) 大型、復(fù)雜企業(yè) 環(huán)境不斷變化 管理特點(diǎn) 管理出發(fā)點(diǎn) 管理難點(diǎn) 管理層級與幅度 管理者職權(quán)特點(diǎn) 以產(chǎn)品線和市場為出發(fā)點(diǎn) 對各事業(yè)部的監(jiān)控 縱向管理鏈較短，橫向管理鏈較長 分權(quán)式管理，戰(zhàn)略型管理 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適應(yīng)不確定環(huán)境中的快速變化 產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確會使顧客滿意 實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào) 使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客 最適于提供多種產(chǎn)品的大型組織 決策的分權(quán)化 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)差 不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化 使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)變得困難 案例：飛利浦組織體系 ? 飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé) 飛利浦投資中國有限公司 財(cái)務(wù)部 人力資源部 品牌管理部 資金部 法律部 IT 稅務(wù)部 辦公室 管理部 消費(fèi)電子 1) 小家電 醫(yī)療器械 半導(dǎo)體 電子元器件 照明 商業(yè)電子 2) ? 會計(jì)并表 ? 財(cái)務(wù)審核 ? 招聘 ? 培訓(xùn) ? 公共關(guān)系 ? 統(tǒng)一標(biāo)識 ? 品牌保護(hù) ? 融資 ? 資金調(diào)撥 ? 法律事務(wù) ? 信息平臺建設(shè)及維護(hù) ? 稅收咨詢 ? 不動產(chǎn)租賃 ? 辦公室管理 各合資企業(yè) … ?飛利浦組織結(jié)構(gòu)評價(jià) ： ? 飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé) ? 飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、 IT、 等方面的專業(yè)服務(wù) ? 飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行 ? 資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通 迪斯尼公司組織結(jié)構(gòu)圖 矩陣型組織結(jié)構(gòu) ?即“在一個機(jī)構(gòu)之機(jī)能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負(fù)責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織。質(zhì)量控制部門同樣也測試生產(chǎn)出的冰淇 淋產(chǎn)品。該公司在得克薩斯州的休斯敦、達(dá)拉斯和圣安東尼奧三 個大城市的市場占有率不可思議地達(dá)到了 60%。 ?企業(yè)生命周期與組織設(shè)計(jì) 1999年，理查德 L達(dá)夫特提出企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷四個主要階段： 創(chuàng)業(yè)階段；集體化階段；規(guī)范化階段；精細(xì)化階段。