企業(yè)戰(zhàn)略管理第5章-文庫吧在線文庫
【正文】 過非標準化的銜接技術，創(chuàng)造一攬子銷售的機會* 非標準化的銜接技術減少可應用的市場* 一攬子銷售的風險采購的相互聯(lián)系與純競爭優(yōu)勢的決定因素共用形式 潛在的競爭優(yōu)勢 折衷成本最可能的來源* 聯(lián)合采購 * 降低成本* 改進質量* 增加議價能力，如使賣方在響應性、特有投資等方面改進服務* 對有些經營單位，采購成本過高* 不同的經營單位對外購投入的質量、規(guī)格、技術協(xié)助和交貨等的需要不同，* 降低采購對經營單位的響應性 五、多角化企業(yè)的管理 多角化公司通常采用事業(yè)部制。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。獲得最大的互補性，防止過度要價 較充足的資金。 企業(yè)重組的選擇、短期效果和長期效果 選擇 短期效果 長期效果 。 并 購 并購的成功條件 資源與能力互補，并具有整合能力，可以更快、更有效地整合與協(xié)同。 公司的角色 —組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。 3）競爭聯(lián)系 多點競爭、單點競爭 A B C D a b c d 甲公司 乙公司 甲公司的ABC三個經營單位之間存在多點競爭關系，與 D單位則是單點競爭。 企業(yè)高層領導個人的成就感。 ⒉拓寬發(fā)展空間。這就是所謂的倒 U型曲線。 (3)垂直整合的重點事業(yè)企業(yè)：大部份其它事業(yè)和重點事業(yè)有垂直整合的關系 。 削弱組織的學習能力 ——過度依賴供應商。 準一體化與準交易 盡管資源外取可以作為一體化的反向運作，但兩者之間存在著相同的內容，即現(xiàn)代的企業(yè)越來越強調合作。 在錐形一體化中，錐尖產品不能是構成競爭優(yōu)勢的關鍵價值活動。 生產失衡：生產能力不均衡使每個環(huán)節(jié)都要銷售產品。皇臺人在兼并了武威市飲料廠、紙箱廠、顆粒飼料廠之后，又加快了股份制改造步伐；還建起了占地 600多畝的葡萄園和 1370多畝的經濟開發(fā)區(qū)，借以在區(qū)內建設萬頭養(yǎng)牛場和萬頭養(yǎng)豬場；一座 21層的皇臺大廈也已在武威市拔地而起 。 交易成本存在的原因 Williamson認為交易成本之存在，依賴於有限理性、投機主義、與資產特定性等三項因素，如果此三項因素皆不存在，則不會產生交易成本。 (用於擔保承諾之履行 )。 。 縱向一體化：企業(yè)是市場的替代物。 什么原因使兩者在產品開發(fā)速度上出現(xiàn)差距？ 瑞士手表業(yè)在八十年代以后的重組。 日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后得到恢復時，其縱向一體化程度就超過了瑞士企業(yè)。 縱向一體化方向： 向前一體化（與產品流向相同）； 向后一體化（與產品流向相反）。 、 保險成本 。 (與爭議處置有關 )。 契約或對方倒閉後 ， 另行交易衍生之成本 。（例如：技術引進） 交易形態(tài)的影響因素 交易頻率 高 低 弱 強 資產專用性 標準化交易 （ 例：雜貨店 ） 古典締約 （期貨交易） 關系式締約 （ 例：外加工 ） 新古典締約 （購買房產） 三、縱向一體化的 戰(zhàn)略收益與戰(zhàn)略風險 甘肅涼州皇臺集團公司：皇臺人在兼并了武威市飲料廠皇臺人踏上了新的征程：為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和組合，組建了甘肅涼州皇臺集團公司。 機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產能力 。 關鍵的價值活動（核心能力）一般應當全部一體化。 4）虛擬化經營： 企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。 供應或合作的不穩(wěn)定性 ——難以建立穩(wěn)定的供應關系，對供應商失去控制。 (2)相聯(lián)的重點事業(yè)企業(yè)：其它事業(yè)和重點事業(yè)未必有直接的科技或市場關系 ， 但其它子事業(yè)間互相關聯(lián) 。 多角化與收益水平 收益率 多角化程度 許多學者的實證研究表明，相關多角化企業(yè)平均收益水平高于其它類型企業(yè)的平均水平。無關多角化企業(yè)也可以實現(xiàn)財務資源的共享。包括： 個人薪資可能隨企業(yè)規(guī)模擴大而上升。 2）無形聯(lián)系 兩個經營單位的價值鏈上存在著可以共享的經驗。 相關多角化的“內部市場” —以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。 并購的風險 1. 整合、協(xié)同困難， ； ； ； 能力（用并購 替代研究開發(fā)）。 二、企業(yè)重組 企業(yè)重組（ Restructure） 包括企業(yè)的經營領域重組和內部管理結構
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