【正文】 此之間的需要做出發(fā)應。 一、戰(zhàn)略與組織結構的基本關系 二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 返回 一、戰(zhàn)略與組織結構的基本關系 在戰(zhàn)略與組織之間的關系中，誰決定誰，誰服從誰是人們一直關注的焦點。這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。 返回 許多研究表明組織結構應當適應和服務于企業(yè)戰(zhàn)略，但對最優(yōu)的組織結構設計卻缺乏一致的意見。 （ 4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。 二、舊的組織結構都有一定的慣性。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 復雜性。 在技術復雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關系。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結構簡單的最常見形式。 職權和職責對等的原則。 返回 為了達到組織目標，哪個領域需要最優(yōu)的績效？ 在哪個領域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務？ 回答以上三個問題，就可鑒別出對實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要的那些職能和活動，而這些活動應是建立組織結構的基礎。 返回 為了使設計的組織結構保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結構的適宜性進行評估。 職能型組織結構的主要優(yōu)點是，職能內(nèi)部的專業(yè)化。 缺點：增加了保持全公司方針目標一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。 第一節(jié) 領導的涵義 第二節(jié) 領導理論 第三節(jié) 領導者能力與戰(zhàn)略的匹配 第一節(jié) 領導的涵義 一 領導的定義與領導過程 二 領導與管理 一 領導定義與領導過程 關于領導的概念有以下幾個定義： 1，領導是影響人們自動為實現(xiàn)群體目標而努力的一種行為； 2，領導即行使權威與決定； 3，領導就是影響一個集體走向并達到目標的能力； 4，領導是組織賦予某一個人的權力，以領導下級完成組織目標。在相對穩(wěn)定的時期，有限的領導與 強有力的管理相伴可使企業(yè)具有良好的運營效果。 個人價值觀。 依照領導行為 偏向的不同，可以分為以下三種類型 ? 目標達成型（ P型）。 職位權力：一個領導者利用來自組織的職位所賦予的權利使下屬成員遵從他指揮的程度。按其來源劃分，不外乎有兩種途徑： ? 一是利用現(xiàn)任經(jīng)理； ? 二是吸收新的經(jīng)理人員（聘 用外部人員做經(jīng)理）。 二、評價工作成績 評價工作成績是指將實際成績與確立的評價標準箱比較，找出實際活動成績與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。但如果評價標準沒有被滿足，管理人員就必須找出偏差的原因并加以糾正。 審計。 控制系統(tǒng)應當是簡單的。 控制系統(tǒng)應是有意義的。 產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產(chǎn)記錄等的測定。 ? 。 一、確定評價標準 評價標準是企業(yè)工作成績的規(guī)范，它用來確定戰(zhàn)略或計劃是否達到戰(zhàn)略目標。 一、總經(jīng)理的類型 ? 各種總經(jīng)理類型的特點： 開拓型 服從性 非常靈活，富有創(chuàng)造性，偏離常規(guī) 社交性 性格明顯外向，在環(huán)境的驅動下具有很 強的才能和魅力 能動性 極度活躍，難于休息，不能自制 成就壓力 容易沖動，尋求挑戰(zhàn)，易受任何獨特事 物的刺激 思維方式 非理性的直覺，無系統(tǒng)的思維，有獨創(chuàng)性 2 征服型 服從性 有節(jié)制的非服從主義，對新生事物 具有創(chuàng)造性 社交性 有選擇的外向性，適于組成小團體 能動性 精力旺盛，對弱信號有反映，能夠 自我控制 成就壓力 影響范圍逐漸增加，考慮風險 思維方式 有洞察力，知識豐富，博學、具有理性 冷靜型 服從性 強調整體性，按時間表行事，求穩(wěn) 社交性 與人友好相處，保持聯(lián)系，受人尊重 能動性 按照目標行動，照章辦事，遵守協(xié)議 成就壓力 穩(wěn)步發(fā)展，通過控制局勢達到滿足 思維方式 嚴謹、系統(tǒng)、具有專長 行政型 服從性 遵規(guī)守矩，例行公事 社交性 性格內(nèi)向，有教養(yǎng) 能動性 穩(wěn)重沉靜，照章辦事，等待觀望 成就壓力 維持現(xiàn)狀，保護自己的勢力范圍 思維方式 固執(zhí)以往的處理方式 理財型 服從性 官僚、教條、僵化 社交性 程序控制型 能動性 只做必做的事情，無創(chuàng)造性 成就壓力 反應性行為，易受外部影響 思維方式 墨守常規(guī)，按先例辦事 交際型 服從性 在一定的目標內(nèi)有最大的靈活性，有一定 的約束性 社交性 通情達理，受人信任，給人解憂，鼓舞人 的信念 能動性 扎實穩(wěn)步，有保留但又靈活 成就壓力 長期戰(zhàn)略，即按目標執(zhí)行又慎重考慮投入 思維方式 有深度與廣度，能夠進行比較思考 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉向 收縮 開拓型經(jīng)理的效應 劇增 擴充 連續(xù)增長 鞏固 抽資轉向 收縮 交際型經(jīng)理的效應 行業(yè)引力 強 中 弱 競爭地位 強 中 弱 投資快 速增長 成熟的 開拓者 計劃型的 開拓者 調整型的 開拓者 有選擇的 投資增長 主導地位， 暫緩或 抽資 有選擇的 投資增長 老練的 計劃者 獲利或 保護 盈余型的 計劃者 抽資轉向 調整 專家型 獲利或 保護 抽資轉向 收縮或 放棄 職業(yè)型 經(jīng)理 有經(jīng)驗的 成本控制型 職業(yè) 清算者 不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略所需要的經(jīng)理類型 戰(zhàn)略 經(jīng)理 類型 二、經(jīng)理班子的組建 在組建一個經(jīng)理班子時，應遵循班子成員中能力相互匹配的原則，即使經(jīng)理班子中各成員之間的能力相互補充、相互匹配，形成班子集體能力的優(yōu)勢。 ? 兩者兼?zhèn)湫停?PM型）。 清楚表達目標的能力 對目標的堅定信念 不循規(guī)蹈矩的行為 作為變革的代言人 環(huán)境敏感性：能夠對需要變革的環(huán)境加以限制和對資源進行切實可行的評估。 ? 科特教授在對成功企業(yè)的領導者后，總結出實施成功領導過程中對領導者個人素質有如下要求： 行業(yè)和企業(yè)知識。 在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成現(xiàn)實這一責任的核心隊伍。 缺點：成員受雙重領導 矩陣型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為： 不確定