【正文】 頂個(gè)諸葛亮n 怎樣防止從眾定勢(shì)？ 發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧頭腦風(fēng)暴 /參加者 68人 /圍著圓桌規(guī)則 1：禁止批評(píng)規(guī)則 2：數(shù)量第一n 創(chuàng)新思維是習(xí)慣 關(guān)鍵在于天天練！n 有了創(chuàng)意立即行動(dòng) 快魚吃慢魚！！ 經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式經(jīng)典的企業(yè)管理理論中，主要的組織形式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制與矩陣制。當(dāng) 常德事件 發(fā)生以后，繁多的層層上報(bào)下達(dá)以及傳達(dá)、執(zhí)行中的信息變味，致使貽誤了時(shí)機(jī)，損失慘重。 1993年聯(lián)想進(jìn)入 艦隊(duì)模式 按產(chǎn)品組建事業(yè)部，把市場(chǎng)銷售、研發(fā)和生產(chǎn)控制的權(quán)力下放給事業(yè)部，事業(yè)部要自己制定經(jīng)營計(jì)劃，自己制定價(jià)格、建立銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，年底根據(jù)銷售業(yè)績，自己制定獎(jiǎng)金分配方案。湖北有的是人才， 2個(gè)多億資金也不是拿不出來。有人認(rèn)為： 晨鳴 加大勞動(dòng)強(qiáng)度，延長勞動(dòng)時(shí)間，與資本主義發(fā)展初期的原始積累手段相像。如果不是通過加班加點(diǎn)，提高工效，把成本大幅度降下來，企業(yè)如何才能走出困境？ “同一市場(chǎng)上低價(jià)競(jìng)爭(zhēng) ”和 “不同區(qū)域市場(chǎng)的相互串貨 現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。聯(lián)想現(xiàn)在也想學(xué)習(xí) DELL的直銷模式，但又無法打破 依靠渠道、依靠代理 的現(xiàn)有模式。能生則奉還，否則休提。產(chǎn)品創(chuàng)新（ Product Innovation）：技術(shù)上有變化的產(chǎn)品的商業(yè)化。獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑企業(yè)并購大致可分為四個(gè)階段n 識(shí)別企業(yè)投資組合需求n 尋找目標(biāo)企業(yè)n 談判n 整合李漢生入駐方正后的第一件事情除了普惠式的加薪之外，就是導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理、服務(wù)理念、財(cái)務(wù)管理制度等企業(yè)運(yùn)作制度，幾乎在一片空白的基礎(chǔ)上為方正建立起了規(guī)范的財(cái)務(wù)制度、人力資源管理模型和獨(dú)立的服務(wù)體系，給方正認(rèn)認(rèn)真真上了一課外企管理 ABC。 ” — 他從 12歲起就堅(jiān)持將報(bào)刊刊登的幽默和趣聞?dòng)涗浽诠P記本里收藏。如 :不 論 不舒 適 或愉 悅 , — 佛教認(rèn)為：靜生慧 — 諸葛亮說：寧靜以致遠(yuǎn) ? 成功的最高境界是心靈的寧靜 對(duì)人生與成功的理解大成功者的 4個(gè)特點(diǎn)? 愛錢? 愛工作? 愛做善事? 平常心這是深圳滿堂紅家居裝飾工程有限公司的盧有吉董事長講的 。而能心平 氣 和地 對(duì) 待他人和自己活在 當(dāng) 下n 讓 自己的生活 變 得明亮，是要 采 取 漸進(jìn) 的方式的n 不要 執(zhí)著于過 去 :自 覺 性的快 樂不需要 外界的能量或剌激 ,亨利 ?福特、 哈維 ?法伊雅斯德、約翰 ?巴羅茲是他的密友。n 比起李漢生的變革，郭士納當(dāng)初上任 IBM伊始便裁員 20萬人，變賣固定資產(chǎn)和業(yè)務(wù)獲利 70億美元，從公司外部引進(jìn)財(cái)務(wù)總監(jiān)等新鮮血液的舉措更加 血淋淋 ，但郭士納成功了，因?yàn)椋?IBM不但有比方正成熟得多的管理制度和體系，更有一個(gè)遵守 游戲規(guī)則和不會(huì)斗來斗去的董事會(huì)。促進(jìn)創(chuàng)新的人力資源體系，溝通n 對(duì)創(chuàng)新的經(jīng)常性交流n 對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳n 高層經(jīng)理對(duì)突破性創(chuàng)新的重視n 團(tuán)隊(duì)之間對(duì)創(chuàng)意的交流n 事業(yè)部與其他部門對(duì)創(chuàng)新思想良好溝通渠道n 信息技術(shù)在促進(jìn)交流中的充分利用n 有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境建設(shè)員工n 把創(chuàng)造性作為招聘各層員工的一個(gè)重要指標(biāo)n 創(chuàng)新業(yè)績作為內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)n 崗位輪換促進(jìn)創(chuàng)新思想的產(chǎn)生n 對(duì)促進(jìn)他人創(chuàng)新的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)n 對(duì)創(chuàng)造性人員的晉升采用繼續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造性而非把他們一味的提拔到管理崗位獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑培訓(xùn)與開發(fā)n 對(duì)全公司范圍進(jìn)行創(chuàng)造性的培訓(xùn)n 學(xué)會(huì)聆聽顧客需求n 對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行高標(biāo)定位，進(jìn)行主動(dòng)性創(chuàng)新n 日常工作中重視創(chuàng)新n 高層經(jīng)理作為創(chuàng)新的帶頭人獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑考評(píng)與薪酬n 對(duì)創(chuàng)造性行為的效益進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量n 建立對(duì)重要?jiǎng)?chuàng)新進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的正式機(jī)構(gòu)n 對(duì)失敗的容忍，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者進(jìn)行高額回報(bào)n 鼓勵(lì)創(chuàng)新的報(bào)酬體系n 對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行公開宣傳n 對(duì)團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的創(chuàng)新成果進(jìn)行公平的獎(jiǎng)勵(lì)n 對(duì)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性獲取主動(dòng)的戰(zhàn)略性人力資源的途徑（三）廣泛參與企業(yè)的兼并與收購活動(dòng)n 技術(shù)創(chuàng)新就是發(fā)明 +發(fā)展 +商業(yè)化。物料成本在 DELL的運(yùn)營收入中占大約 74%，而對(duì)于聯(lián)想等國內(nèi) PC廠商，物料成本甚至高達(dá)89%。在世界上其他地方， DELL是采取直銷，機(jī)器量身定制、產(chǎn)品直接送達(dá)客戶、沒有中間商。正是由于 晨鳴 猛擊幾掌，它們才被激活，變成如今的 搖錢樹 。n 90年代初，漢紙發(fā)生了一場(chǎng)大火，造成損失上千萬，三鎮(zhèn)市民對(duì)此記憶猶新。如今，許多干部和企業(yè)管理者公認(rèn) 晨鳴 是 外來和尚會(huì)念經(jīng) 。晨鳴現(xiàn)象 看管理制度的重要 ”因?yàn)槁?lián)想所在的計(jì)算機(jī)行業(yè)，技術(shù)變化快，市場(chǎng)變化快，人員變化快，如果企業(yè)沿用過去秩序井然的組織結(jié)構(gòu)來以不變應(yīng)萬變，結(jié)果就只有被淘汰。企業(yè)家們應(yīng)了解現(xiàn)代企業(yè)的基本組織形態(tài)及其一般演變趨勢(shì)。跳出思維定勢(shì)n 在思維實(shí)踐中，每個(gè)人都形成了自己所慣用的、格式化的思考模型 .n 當(dāng)面臨外界事物時(shí)，能夠不假思索地納入特定思維框架進(jìn)行處理。反面例子n 另一個(gè)悲劇人物就是史玉柱。傾聽接受、萬事在已看人家看不到的（視而不見） 想人家想不到的（思而不深） 聽人家聽不到的（聽而不聞） 做人家做不到的（為而不果）創(chuàng)新重點(diǎn)：自我超越；突破沉沒成本、思維定勢(shì)。創(chuàng)新意識(shí)、創(chuàng)新能力和創(chuàng)新精神決定企業(yè)家和企業(yè)的成長 — 創(chuàng)新意識(shí)是基礎(chǔ)； — 創(chuàng)新能力是轉(zhuǎn)換器 (內(nèi)在素質(zhì)外在化 )。n 過度的分析論證。最慘痛的例子：跟隨 IBM進(jìn)行超大型電腦研制，錯(cuò)失個(gè)人電腦市場(chǎng)在巨變中倒下的企業(yè)? 美 國－－－康柏公司? 英 國－－－吉 尼 斯 公 司? 日 本－－－火 石 輪 胎? 臺(tái) 灣－－－宏 基? 韓 國－－－大 宇? 中 國－－－－－－－－他們都曾經(jīng)擁有過輝煌的歷史，放慢了求新求的步伐，該轉(zhuǎn)折時(shí)未變革轉(zhuǎn)錯(cuò)了路！電 他 們 將 銷 售 收 入 的 7％ 用于 新 產(chǎn) 品 開 發(fā) 和 創(chuàng) 新， 40％ 的 收 入 來 自 4 年 內(nèi) 的 新 產(chǎn) 品。l購并別的企業(yè)。174。n 有系統(tǒng)地拋棄昨天；有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)的薄弱之處尋找機(jī)會(huì)，在新知識(shí)的萌芽期尋找機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)的需求和短缺中尋找機(jī)會(huì)。引入一種新產(chǎn)品； 創(chuàng)新管理課程內(nèi)容？n 卓越人才，緊密合作。IBM向市場(chǎng)投放的新的大型機(jī)，僅 3個(gè)月時(shí)間就被搶購一空。n “IBM的使命是成為世界上最成功和最重要的信息技術(shù)公司。n 盡管公司采取了精簡員工、增強(qiáng)銷售力量、重用產(chǎn)品租賃策略和重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)策略，但未取得預(yù)期效果。n 康柏等公司迅速抓住了機(jī)遇，向 IBM的霸主地位提出了挑戰(zhàn)。n 386是 32位的中央處理器，它的開發(fā)成功意味著微機(jī)技術(shù)的革命。由于擺脫了 “惟大型機(jī)獨(dú)尊 ”、視個(gè)人電腦為玩具的那些高層經(jīng)理人員的干擾和公司日益嚴(yán)重的官僚體制的束縛，這個(gè)由 50人組成的富有創(chuàng)新精神的開發(fā)小組在不到一年的時(shí)間里成功研制出了 IBMn 兼容機(jī)制造廠商帶來了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。n 50年代末， IBM已經(jīng)成功地占有了計(jì)算機(jī)市場(chǎng) 75%的份額。創(chuàng)新管理思念食品股份十二門系列課程 之十二之十二n 讓頭腦充滿智慧n 讓心靈洋溢喜悅從 IBM的三次興衰談起IBM公司總體介紹n IBM是國際商用機(jī)器公司的簡稱，它曾是美國四大工業(yè)公司之一，年?duì)I業(yè)額高達(dá)六七百億美圓，員工人數(shù)最多時(shí)達(dá)到 40余萬人，被稱為 “藍(lán)色巨人 ”人 ”。第一次興盛時(shí)期n 1956年晶體管和 1959年集成電路的發(fā)明激發(fā)了計(jì)算機(jī)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步的新浪潮。IBM的困境n 為了加快成本的回收， IBM放棄了產(chǎn)品租賃策略，改為實(shí)行全額銷售，為顧客選購其他廠家的產(chǎn)品打開了缺口。PC機(jī)，并很快成為個(gè)人電腦的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 。雖然 Intel