【正文】 生命的 分階段 目 標 — 這是創(chuàng)立成功學、美國百萬富翁的締造者拿破侖 欣然接受 現(xiàn)狀 ,競爭 式快 樂經(jīng) 由 競爭來 界定自己和 個 人的 價值n 第二 個層 次 :這是我活在這世界上應該起到的作用?，F(xiàn)代企業(yè)所倡導的 “知人善用、人盡其才 ”變成了一種典型的 “賞飯 ”哲學 你就別挑這碗飯好吃與否。人力資源部更有責任和能力來分析企業(yè)的核心能力 研究與發(fā)展部門生產(chǎn)制造部門營銷部門技術(shù)創(chuàng)新強調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識與外部知識的有效整合 。市場營銷創(chuàng)新n 從產(chǎn)品主導到服務主導；n 從瘋狂專銷到專業(yè)培訓；n 市場營銷的四大體系。但在中國再要想直銷就行不通了，我國消費者習慣看到東西才付錢。n 營銷策略的滯后是健力寶失敗的重要原因。 任何先進的體制和機制，如果沒有相應的管理模式相對應，其優(yōu)勢就無法得到體現(xiàn)。而如今的武漢晨鳴公司，很難見到一個煙頭。n 對 晨鳴 創(chuàng)造的業(yè)績，人們有口皆碑；但對 晨鳴管理模式 ，許多人并不欣賞。晨鳴 兼并。 1987年以前聯(lián)想是 “平底快船 ”人少，部門少，只要市場需要，人員和部門啥都要干，多種才能。n 美國從事管理咨詢的卡尼公司對 41家大企業(yè)進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少 。當時頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設中，拿不到貨款的供應商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團只有破產(chǎn)。企業(yè)家必須是冒險家！風險承擔者n 觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導 ,它是一個否定自我的過程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。企業(yè)家成長和企業(yè)發(fā)展的互動，二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)以企業(yè)家創(chuàng)新為前提。——馬太福音七章七節(jié)企業(yè)創(chuàng)新的分類n 觀念創(chuàng)新n 組織創(chuàng)新n 管理制度創(chuàng)新n 營銷創(chuàng)新n 財務戰(zhàn)略創(chuàng)新n 人力資源管理創(chuàng)新n 企業(yè)文化創(chuàng)新 n中國企業(yè)需要創(chuàng)新！ 公司－ GE? 銷 售 收 入： 1116 億 美 元， 世 界 第 九? 利 潤： 107 億 美 元， 世 界 第 一? 34 萬 職 工， 分 布 在 100 余 個 國 家? 股 票 市 值： 4917 億 美 元， 世 界 第 一? 道 . 瓊 斯 指 數(shù) 中 唯 一 的 創(chuàng) 始 股 票? 總 裁 杰 克 . 韋 爾 奇 9 9 97 全 球 最 佳 管 理 者 成 功 經(jīng) 驗 誰 能 夠 在 環(huán) 境 改 變 之 初 就 洞 察 一 切， 誰 能 夠 順 應 環(huán) 境 的 變 化、 接 受 變 革， 誰 能 夠 正 視 現(xiàn) 實、 果 斷 行 動、 誰 就 能 夠 在 瞬 息 萬 變 的 市 場 中 立 于 不 敗 之 地。6萬個員工擁有萬個員工擁有 6萬多個產(chǎn)品萬多個產(chǎn)品n每年新產(chǎn)品每年新產(chǎn)品 200300個個（ 2）創(chuàng)新的成本比對手低！l 因成本升高及產(chǎn)品不具競爭力， 使公司陷入經(jīng)營困境。174。 采用一種新的生產(chǎn)方法； “ 物競天擇，適者生存。IBM經(jīng)營的八大原則n 市場是我們一切商業(yè)活動的動力。 ”以創(chuàng)新為動力n 郭仕納重新強調(diào)技術(shù)創(chuàng)新對于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性，為此，他恢復了將營業(yè)收入的 10%用于研究開發(fā)投資的傳統(tǒng)做法。IBM的股價跌至每股 40美元以下，達到了 17年來的最低價。面對嚴峻的挑戰(zhàn)， IBM公司逐漸喪失了競爭力和獲利能力。IBM仍然拒絕采用。個人電腦的成功n 在第一代 PC機成功后，研發(fā)小組又開發(fā)了擴展型的 XT個人電腦和提高型的 AT個人電腦，也取得了成功。n 為應付來自于小型企業(yè)及日本企業(yè)的競爭， IBM在80年代中期前先后投入 400億美元資金用于降低產(chǎn)品制造成本，但它的銷售隊伍又在極力使公司成為產(chǎn)品差異化廠家，這樣使公司陷入了 “徘徊其間 ”的戰(zhàn)略困境。 IBM以其 4000人的研究開發(fā)陣容和 50億美元開發(fā)經(jīng)費投入，大力利用這些新技術(shù)成果，于 1964年向市場投放了與原有計算機都不兼容的 360大型計算機，打擊了其競爭者。IBM公司總體介紹n但自 80年代末， IBM陷入困境， 1991年至 1993年間，累計虧損額高達 162億美元，相當于每天虧損 1480萬美元。占領計算機市場n 第一臺電子計算機的問世，宣告了電子數(shù)據(jù)處理時代的到來， IBM投資開發(fā)了 700系列、 650系列電子計算機，并以其強大的銷售服務及高層經(jīng)理對銷售的支持，超越先行者占領了計算機市場。n 成本低的計算機企業(yè)開始進入美國市場。第二次興盛時期n 1980年 9月， IBM成立了相對隔離的個人電腦開發(fā)小組。致命的錯誤n 對于走下坡路的 IBM，致命一擊來自公司領導層拒不接受 386芯片技術(shù)上的決策失誤。競爭者的挑戰(zhàn)n 市場并不會聽命于權(quán)威，只有傾聽市場呼聲，善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛。IBM便急轉(zhuǎn)直下。IBM需要明確的使命感。第三次輝煌n 1996年， n 我們的思維和行動充滿緊迫感。① 德魯克認為創(chuàng)新的含意是 創(chuàng)新者不是發(fā)明家，而是能夠發(fā)現(xiàn)潛在利潤、敢于冒風險并具備組織能力的企業(yè)家。 輕而易舉嗎？不 !企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進則退下列情況會導致 “擴展 ”：l成功的新產(chǎn)品或新服務開發(fā)與推出。嗎？它 不 再 是 一 個 只 生 產(chǎn) 砂 紙 的 礦 業(yè) 和 機 械 制造 公 司， 現(xiàn) 包 括 新 材 料、 保 健 用 品、 辦 公 室產(chǎn) 品、 通 訊 產(chǎn) 品、工 業(yè) 產(chǎn) 品 和 運 輸 安 全 產(chǎn) 品年 銷 售 收 入： 150 億 美 元，連 續(xù) 12 年 被 美 國 財 星 雜 志 評 為 十 大 最 受 尊 敬的 企 業(yè)。用 境n 被本國的經(jīng)濟奇跡所陶醉n 形成過于傲慢的官僚政府n 盲目照搬美國的研究計劃n 忽略了自身的長處n 固守以不合時宜的企業(yè)政策n 傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失 n 有人認為創(chuàng)新不符合組織目標和最佳利益。 —— 戰(zhàn)略家不在于掌握多少資源，而在于支配多少資源。 危機管理： 我們只是比別人早了 30天；當企業(yè)面臨困境 再去調(diào)整戰(zhàn)略為時已晚了（ GATES）轉(zhuǎn)變觀念、改變假設n 兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾；n 說得最多的，就是聽得最少的；n 傾聽本身就是解決問題的辦法： 從來就沒有救世主，創(chuàng)造新世界只靠自己；n 克服心智模式 : 心智模式來自煩惱和知識兩個的障礙；煩惱障礙包括物質(zhì)和精神兩個源；知識障礙來自自滿。沒有受過一天管理培訓的姜偉盡管后來寫出了轟動一時的 《 總裁的 20大失誤 》 ，但內(nèi)心深處的感想并不能取代科學的管理理論，后來幾次想東山再起都以失敗告終 網(wǎng) 絡 管 理用建工廠的錢建市場高起點發(fā)展低成本擴張創(chuàng)新思維創(chuàng)新過程三階段：n 尋找目標 發(fā)現(xiàn)并界定問題；n 構(gòu)想創(chuàng)意 獲得思維產(chǎn)品；n 論證實施 證明并付諸實踐 。將在什么時候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來判斷。 “沒有一個不斷創(chuàng)新的組織，企業(yè)的其它創(chuàng)新活動就不會有效，也不會持久的。3M的新結(jié)構(gòu)制度創(chuàng)新（ Institutional Innovation）的簡單定義，是引入一項新的制度安排來代替原來的制度，以適應制度對象的新情況，新特性，并推動制度對象的發(fā)展。帶頭的陳洪國當時年僅 32歲，也只是大專畢業(yè) ,都不擅言辭。如果沒有 不能發(fā)現(xiàn)問題就下課 的措施，數(shù)百 鐵交椅 怎能快速搬掉？如果沒有 少發(fā)現(xiàn)一個問題罰款 50元 的規(guī)定，習慣了在辦公室喝茶看報的人，怎么可能主動到生產(chǎn)一線去負責？ 如果繼續(xù)靠銀行 輸血 維持，這些企業(yè)肯定 包袱 越背越重。好的新產(chǎn)品構(gòu)思來自 對顧客的觀察和聆聽 優(yōu)秀的營銷學教授