【正文】 生命的 分階段 目 標(biāo) — 這是創(chuàng)立成功學(xué)、美國(guó)百萬(wàn)富翁的締造者拿破侖 欣然接受 現(xiàn)狀 ,競(jìng)爭(zhēng) 式快 樂(lè)經(jīng) 由 競(jìng)爭(zhēng)來(lái) 界定自己和 個(gè) 人的 價(jià)值n 第二 個(gè)層 次 :這是我活在這世界上應(yīng)該起到的作用。現(xiàn)代企業(yè)所倡導(dǎo)的 “知人善用、人盡其才 ”變成了一種典型的 “賞飯 ”哲學(xué) 你就別挑這碗飯好吃與否。人力資源部更有責(zé)任和能力來(lái)分析企業(yè)的核心能力 研究與發(fā)展部門(mén)生產(chǎn)制造部門(mén)營(yíng)銷部門(mén)技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)與外部知識(shí)的有效整合 。市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新n 從產(chǎn)品主導(dǎo)到服務(wù)主導(dǎo)；n 從瘋狂專銷到專業(yè)培訓(xùn)；n 市場(chǎng)營(yíng)銷的四大體系。但在中國(guó)再要想直銷就行不通了，我國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣看到東西才付錢。n 營(yíng)銷策略的滯后是健力寶失敗的重要原因。 任何先進(jìn)的體制和機(jī)制，如果沒(méi)有相應(yīng)的管理模式相對(duì)應(yīng)，其優(yōu)勢(shì)就無(wú)法得到體現(xiàn)。而如今的武漢晨鳴公司，很難見(jiàn)到一個(gè)煙頭。n 對(duì) 晨鳴 創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，人們有口皆碑；但對(duì) 晨鳴管理模式 ，許多人并不欣賞。晨鳴 兼并。 1987年以前聯(lián)想是 “平底快船 ”人少，部門(mén)少，只要市場(chǎng)需要，人員和部門(mén)啥都要干，多種才能。n 美國(guó)從事管理咨詢的卡尼公司對(duì) 41家大企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勝企業(yè)的組織層次比失敗企業(yè)少 。當(dāng)時(shí)頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團(tuán)所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設(shè)中，拿不到貨款的供應(yīng)商上門(mén)討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團(tuán)只有破產(chǎn)。企業(yè)家必須是冒險(xiǎn)家！風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者n 觀念創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的先導(dǎo) ,它是一個(gè)否定自我的過(guò)程，要超越固有的思維模式，打破舊的利益分配格局。企業(yè)家成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)，二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)以企業(yè)家創(chuàng)新為前提?！R太福音七章七節(jié)企業(yè)創(chuàng)新的分類n 觀念創(chuàng)新n 組織創(chuàng)新n 管理制度創(chuàng)新n 營(yíng)銷創(chuàng)新n 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新n 人力資源管理創(chuàng)新n 企業(yè)文化創(chuàng)新 n中國(guó)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新！ 公司－ GE? 銷 售 收 入： 1116 億 美 元， 世 界 第 九? 利 潤(rùn)： 107 億 美 元， 世 界 第 一? 34 萬(wàn) 職 工， 分 布 在 100 余 個(gè) 國(guó) 家? 股 票 市 值： 4917 億 美 元， 世 界 第 一? 道 . 瓊 斯 指 數(shù) 中 唯 一 的 創(chuàng) 始 股 票? 總 裁 杰 克 . 韋 爾 奇 9 9 97 全 球 最 佳 管 理 者 成 功 經(jīng) 驗(yàn) 誰(shuí) 能 夠 在 環(huán) 境 改 變 之 初 就 洞 察 一 切， 誰(shuí) 能 夠 順 應(yīng) 環(huán) 境 的 變 化、 接 受 變 革， 誰(shuí) 能 夠 正 視 現(xiàn) 實(shí)、 果 斷 行 動(dòng)、 誰(shuí) 就 能 夠 在 瞬 息 萬(wàn) 變 的 市 場(chǎng) 中 立 于 不 敗 之 地。6萬(wàn)個(gè)員工擁有萬(wàn)個(gè)員工擁有 6萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品萬(wàn)多個(gè)產(chǎn)品n每年新產(chǎn)品每年新產(chǎn)品 200300個(gè)個(gè)（ 2）創(chuàng)新的成本比對(duì)手低！l 因成本升高及產(chǎn)品不具競(jìng)爭(zhēng)力， 使公司陷入經(jīng)營(yíng)困境。174。 采用一種新的生產(chǎn)方法； “ 物競(jìng)天擇，適者生存。IBM經(jīng)營(yíng)的八大原則n 市場(chǎng)是我們一切商業(yè)活動(dòng)的動(dòng)力。 ”以創(chuàng)新為動(dòng)力n 郭仕納重新強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的重要性，為此，他恢復(fù)了將營(yíng)業(yè)收入的 10%用于研究開(kāi)發(fā)投資的傳統(tǒng)做法。IBM的股價(jià)跌至每股 40美元以下，達(dá)到了 17年來(lái)的最低價(jià)。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)， IBM公司逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)力和獲利能力。IBM仍然拒絕采用。個(gè)人電腦的成功n 在第一代 PC機(jī)成功后，研發(fā)小組又開(kāi)發(fā)了擴(kuò)展型的 XT個(gè)人電腦和提高型的 AT個(gè)人電腦，也取得了成功。n 為應(yīng)付來(lái)自于小型企業(yè)及日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， IBM在80年代中期前先后投入 400億美元資金用于降低產(chǎn)品制造成本，但它的銷售隊(duì)伍又在極力使公司成為產(chǎn)品差異化廠家，這樣使公司陷入了 “徘徊其間 ”的戰(zhàn)略困境。 IBM以其 4000人的研究開(kāi)發(fā)陣容和 50億美元開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，大力利用這些新技術(shù)成果，于 1964年向市場(chǎng)投放了與原有計(jì)算機(jī)都不兼容的 360大型計(jì)算機(jī)，打擊了其競(jìng)爭(zhēng)者。IBM公司總體介紹n但自 80年代末， IBM陷入困境， 1991年至 1993年間，累計(jì)虧損額高達(dá) 162億美元，相當(dāng)于每天虧損 1480萬(wàn)美元。占領(lǐng)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)n 第一臺(tái)電子計(jì)算機(jī)的問(wèn)世，宣告了電子數(shù)據(jù)處理時(shí)代的到來(lái)， IBM投資開(kāi)發(fā)了 700系列、 650系列電子計(jì)算機(jī)，并以其強(qiáng)大的銷售服務(wù)及高層經(jīng)理對(duì)銷售的支持，超越先行者占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。n 成本低的計(jì)算機(jī)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。第二次興盛時(shí)期n 1980年 9月， IBM成立了相對(duì)隔離的個(gè)人電腦開(kāi)發(fā)小組。致命的錯(cuò)誤n 對(duì)于走下坡路的 IBM，致命一擊來(lái)自公司領(lǐng)導(dǎo)層拒不接受 386芯片技術(shù)上的決策失誤。競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)n 市場(chǎng)并不會(huì)聽(tīng)命于權(quán)威，只有傾聽(tīng)市場(chǎng)呼聲，善于創(chuàng)新的企業(yè)才能昌盛。IBM便急轉(zhuǎn)直下。IBM需要明確的使命感。第三次輝煌n 1996年， n 我們的思維和行動(dòng)充滿緊迫感。① 德魯克認(rèn)為創(chuàng)新的含意是 創(chuàng)新者不是發(fā)明家，而是能夠發(fā)現(xiàn)潛在利潤(rùn)、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)并具備組織能力的企業(yè)家。 輕而易舉嗎？不 !企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退下列情況會(huì)導(dǎo)致 “擴(kuò)展 ”：l成功的新產(chǎn)品或新服務(wù)開(kāi)發(fā)與推出。嗎？它 不 再 是 一 個(gè) 只 生 產(chǎn) 砂 紙 的 礦 業(yè) 和 機(jī) 械 制造 公 司， 現(xiàn) 包 括 新 材 料、 保 健 用 品、 辦 公 室產(chǎn) 品、 通 訊 產(chǎn) 品、工 業(yè) 產(chǎn) 品 和 運(yùn) 輸 安 全 產(chǎn) 品年 銷 售 收 入： 150 億 美 元，連 續(xù) 12 年 被 美 國(guó) 財(cái) 星 雜 志 評(píng) 為 十 大 最 受 尊 敬的 企 業(yè)。用 境n 被本國(guó)的經(jīng)濟(jì)奇跡所陶醉n 形成過(guò)于傲慢的官僚政府n 盲目照搬美國(guó)的研究計(jì)劃n 忽略了自身的長(zhǎng)處n 固守以不合時(shí)宜的企業(yè)政策n 傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)逐漸喪失 n 有人認(rèn)為創(chuàng)新不符合組織目標(biāo)和最佳利益。 —— 戰(zhàn)略家不在于掌握多少資源，而在于支配多少資源。 危機(jī)管理： 我們只是比別人早了 30天；當(dāng)企業(yè)面臨困境 再去調(diào)整戰(zhàn)略為時(shí)已晚了（ GATES）轉(zhuǎn)變觀念、改變假設(shè)n 兼聽(tīng)則明，偏聽(tīng)則暗，不聽(tīng)則渾；n 說(shuō)得最多的，就是聽(tīng)得最少的；n 傾聽(tīng)本身就是解決問(wèn)題的辦法： 從來(lái)就沒(méi)有救世主，創(chuàng)造新世界只靠自己；n 克服心智模式 : 心智模式來(lái)自煩惱和知識(shí)兩個(gè)的障礙；煩惱障礙包括物質(zhì)和精神兩個(gè)源；知識(shí)障礙來(lái)自自滿。沒(méi)有受過(guò)一天管理培訓(xùn)的姜偉盡管后來(lái)寫(xiě)出了轟動(dòng)一時(shí)的 《 總裁的 20大失誤 》 ，但內(nèi)心深處的感想并不能取代科學(xué)的管理理論，后來(lái)幾次想東山再起都以失敗告終 網(wǎng) 絡(luò) 管 理用建工廠的錢建市場(chǎng)高起點(diǎn)發(fā)展低成本擴(kuò)張創(chuàng)新思維創(chuàng)新過(guò)程三階段：n 尋找目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)并界定問(wèn)題；n 構(gòu)想創(chuàng)意 獲得思維產(chǎn)品；n 論證實(shí)施 證明并付諸實(shí)踐 。將在什么時(shí)候、以怎樣的方式形成自己的戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，要由這些企業(yè)中的企業(yè)家們來(lái)判斷。 “沒(méi)有一個(gè)不斷創(chuàng)新的組織，企業(yè)的其它創(chuàng)新活動(dòng)就不會(huì)有效，也不會(huì)持久的。3M的新結(jié)構(gòu)制度創(chuàng)新（ Institutional Innovation）的簡(jiǎn)單定義，是引入一項(xiàng)新的制度安排來(lái)代替原來(lái)的制度，以適應(yīng)制度對(duì)象的新情況，新特性，并推動(dòng)制度對(duì)象的發(fā)展。帶頭的陳洪國(guó)當(dāng)時(shí)年僅 32歲，也只是大專畢業(yè) ,都不擅言辭。如果沒(méi)有 不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就下課 的措施，數(shù)百 鐵交椅 怎能快速搬掉？如果沒(méi)有 少發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題罰款 50元 的規(guī)定，習(xí)慣了在辦公室喝茶看報(bào)的人，怎么可能主動(dòng)到生產(chǎn)一線去負(fù)責(zé)？ 如果繼續(xù)靠銀行 輸血 維持，這些企業(yè)肯定 包袱 越背越重。好的新產(chǎn)品構(gòu)思來(lái)自 對(duì)顧客的觀察和聆聽(tīng) 優(yōu)秀的營(yíng)銷學(xué)教授