【正文】 位是否占有優(yōu)勢，用它來說明企業(yè)的共同經營主線是什么。 ?運行協(xié)同作用：在企業(yè)內部分攤間接費用、分享共同的經驗曲線等。 特別提醒 ?制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責。 戰(zhàn)略管理 企業(yè)確定其使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定其戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)過程。 董事會的主要職責 ? 確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或愿景目標； ? 高層經理任免權：聘請和解雇 CEO和其他高層管理人員； ? 控制、監(jiān)督或指導高層管理者； ? 審批資源調配； ? 保護股東利益。 ?“針論”： 像指南針一樣確立基本的方向和最高綱領，并根據競爭態(tài)勢采取相宜的策略，它需要員工認同的、強固的企業(yè)使命導航，并與創(chuàng)造性的領導集體相得益彰。使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定提供依據。 Avon Products, 使命 成為一家最了解女性需要、為全球女性提供一流的產品以用服務、并滿足她們自我成就感的公司。 167。 ? 組織 ：用將實行的變革或承擔的項目來表示。 四、制定戰(zhàn)略目標的方法 ?目標管理 （ Management By Objectives，MBO） 產生于 20世紀 50年代 ?標桿瞄準 (Benchmarking) 產生于 20世紀 70年代末 80年代初 ?滾動計劃法 第三節(jié) 外部環(huán)境分析 本節(jié)主要內容 ? 環(huán)境的四個層次 ?行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 ?六種市場力量 ?行業(yè)內的戰(zhàn)略集團 ?識別與捕捉機會 ?發(fā)現與規(guī)避威脅 167。 競爭的 決定因素 產業(yè)增長（吸引力） 固定 (存儲 )成本 /附加價值 產品差異 商標專有 轉化成本 集中與平衡 信息的復雜性 競爭者的多樣性 公司的風險 退出壁壘 入侵壁壘 （在位優(yōu)勢） 規(guī)模經濟 獨特的產品差別 對資本量的要求 轉換成本 分銷渠道 規(guī)模經濟外的成本優(yōu)勢 政府政策支持 產業(yè)內企業(yè)的共同抵制 決定供方力量的因素 投入的差異 產業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本 替代品投入的現狀 供方的集中程度 批量大小對供方的重要性 與產業(yè)總購買量相關的成本 投入對成本和特色的影響 產業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅 決定買方力量的因素 侃價杠桿 買方的集中程度相對企業(yè)的集中程度 買方數量 買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本 買方信息 后向整合的能力 價格敏感性 價格 /購買總量 產品差異 品牌專有 質量 /性能的影響 決定替代威脅的因素 替代品相對價格表現 轉換成本 客戶對替代品的使用傾向 運用五力模型分析企業(yè)市場 ?行業(yè)競爭的五種力量 ?有特點的產品能夠有力地對抗競爭者和大買主 ?謹慎地觀察購買者、供應商的動向和替代品的出現 ?為潛在的進入者制造障礙 ?抓住五種力量中的關鍵的力量 167。一般來說，顯在性機會常常與某一時期特定的經營環(huán)境變動相聯(lián)系，如突發(fā)的政治、經濟、文化事件；地理、人口、教育等發(fā)展的不平衡；商品、資金、價格的時空差，等等。 讓“時間”更有 價值 方便食品、速凍食品、半成品食品、家用電器、外出留言電話機、手提電話、 Bp 機，等等。 ? 客戶：客戶數量越少，說明你的市場已被對手瓜分，這是最大的威脅。保證企業(yè)在受到威脅沖擊的時候能快速反應，并及時化解威脅。 1. 資源 ——戰(zhàn)略能力評估體系 一、資源 ——戰(zhàn)略能力評估框架 ?資源評估 ：分析和評估企業(yè)所有資源的數量和質量。 社會資本 是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關系狀態(tài)中的各種資源。 核心能力的特征 1. 核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力： 它決定著企業(yè)如何實行多角化經營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。 ?WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內部劣勢的戰(zhàn)略。鋼鐵、化工 ?產品的再設計：設計容易制造的產品，集成元件，基礎零部件的標準化 獲得成本領先優(yōu)勢方法 ?降低輸入成本 –接近原材料、零配件、人力、市場 ?采用先進的工藝 ?通過戰(zhàn)略設計獲得低成本地位 –西方跨國公司在巴西、菲律賓、中國、印度組裝 ?通過價格策略擴大規(guī)模，從而獲得低成本地位 ?根據市場價格逆向確定生產規(guī)模 差異化戰(zhàn)略 如果房地產銷售的三個關鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費品銷售的三個關鍵因素是差異、差異和差異。 特點 企業(yè)對過去的成績滿意 企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的 企業(yè)以過去的產品和服務來滿足社會（沒有創(chuàng)新） 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 外部環(huán)境、內部實力決定 ? 企業(yè)的經營風險小、利于積蓄待發(fā) ? 避免發(fā)展過快而導致的弊端 ? 外部環(huán)境不穩(wěn)定，戰(zhàn)略面臨著挑戰(zhàn) ? 易產生安逸感覺，回避風險 定義 企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展。 3. 斯沃特（ SWOT）分析 名人名言 競爭的奧秘就在于以己之強 ,攻敵之弱。Hamel)等為代表的學者于 1990年提出的。 人力資源 管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓力量和水平。建立一種信息雙向溝通的渠道，聽取客戶和企業(yè)的中、基層人員的意見，避免使自己成為最后一個知道變化的人。 ? 政策或規(guī)則：政策、規(guī)則的變化會立即形成新的利益格局。 提高“美好”的氣質 美容化妝業(yè)及化妝品、保健藥品與食品、旅游及運動用品，等等。 警告 : 環(huán)境機會不等于公司機會 ?環(huán)境機會并不是公司機會。 ?即使在同一行業(yè)內部，不同的戰(zhàn)略集團所面對的競爭力量的強度可能是不同的。２ . 行業(yè)發(fā)展態(tài)勢 行業(yè)環(huán)境分析研究的主要問題： ? 行業(yè)是如何組織的？ ? 引起行業(yè)變化的推動力是什么？ ? 哪些經濟要素、經營特色對該行業(yè)的競爭成功最有影響？ ? 行業(yè)面臨的戰(zhàn)略焦點和主要問題是什么？ 分析的兩個角度 行業(yè)競爭力量分析 幫助企業(yè)了解所在行業(yè)的競爭狀況 ,如競爭力量來源、競爭力量強度、競爭影響因素等 活動成本分析 幫助企業(yè)了解自己在行業(yè)所處的相對成本地位，以便采取對策增強自身的成本競爭力 一、行業(yè)環(huán)境分析的主要內容 （ 一）行業(yè)定位： 行業(yè)選擇率先原則 （二）行業(yè)演變： 行業(yè)升級變化 （三）行業(yè)組織： 市場結構 經營 效益 （四）行業(yè)動態(tài)： ?長期動態(tài) ?行業(yè)中競爭狀況 ?行業(yè)內競爭企業(yè)的戰(zhàn)略 一、行業(yè)競爭力量模型 ?美國學者邁克爾 ?波特（ ）認為，企業(yè)所選擇及所處的行業(yè)的競爭激烈程度 ——行業(yè)結構，對行業(yè)內部企業(yè)的獲利水平具有決定的意義。 ?以贏利為重點的戰(zhàn)略目標結構。 戰(zhàn)略目標的內容 ? 贏利能力 ：用利潤、投資收益率、每股平均收益、銷售利潤率等來表示。經營哲學是對企業(yè)經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業(yè)的核心價值觀、行為準則及企業(yè)共同的信仰等在內的管理哲學。 Coca—Cola可口可樂公司使命 我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界。 ——[美 ] 彼得 ?德魯克 戰(zhàn)略管理的過程 ?確定企業(yè)使命 ?戰(zhàn)略分析 ?戰(zhàn)略選擇及評價 ?戰(zhàn)略實施及控制 167。 職能部門 管理者 167。 其中最主要的是董事會和高層經理。 167。它強調兩個主要問題：企業(yè)應該做什么業(yè)務？企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務？ ?事業(yè)部戰(zhàn)略 (SBU Strategy)：是在公司戰(zhàn)略指導下，經營管理某一特定的“戰(zhàn)略經營單位” （ SBU）的戰(zhàn)略計劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。憑借這種差別優(yōu)勢，可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。 觀念型戰(zhàn)略定義 強調戰(zhàn)略過程的集體意識，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動。 伊戈爾 .安索夫（ ） , 1965 目標、目的以及為實現這些目的的主要政策和計劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或將來所在的行業(yè)，以及企業(yè)目前或將來的性質。 1. 歷史的回顧：借鑒與啟示 167。歷史的回顧：借鑒與啟示 一、案例 讓“蘋果”吐新芽 2. IBM 93年的危機 —— 《誰說大象不能跳舞》 (Lou Gertsner) 、中國“巨人”坍塌 歷史的回顧：借鑒與啟示 ?啟示之一 市場不相信眼淚 ——商場如戰(zhàn)場 競爭中 ——沒有常勝的將軍 企業(yè)就好比一艘航船 ——它需要英明的舵手 啟示之二 ?企業(yè)時刻面臨生命周期的挑戰(zhàn) 不同類型企業(yè)的平均壽命一覽： 《財富》全球 500強 40——50歲 跨國公司 11——12歲 中國集團公司 7——8歲 中國中小企業(yè)、民營企業(yè) 3——4歲 a. 戰(zhàn)略強調作正確的事情（ Do the right things），不要僅僅把事情作對（ Do the thing right）； b. 要強化戰(zhàn)略思考力和組織設計，不要僅僅追求眼前財富的積累； c. 如果企業(yè)仍然做“流浪漢”，當一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權力都會喪失掉。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產生。 戰(zhàn)略的構成要素 ?成長方向 表明企業(yè)從原有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略運行的方向、趨勢。 ?管理協(xié)同作用：在一個經營單位里運用另一個單位的管理經驗與專門技能等。 ?制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領導層主要職責。 戰(zhàn)略管理與業(yè)務管理的比較 戰(zhàn)略管理 業(yè)務管理 復雜 簡單 非日常性 日常性 整個組織范圍 專業(yè)操作，經營 重要事情 常規(guī)事情 重大變化 小范圍變化 以環(huán)境或期望為動力 以資源為動力 二、戰(zhàn)略管理的過程 戰(zhàn)略管理過程是一個