企業(yè)戰(zhàn)略管理—企業(yè)內(nèi)部條件分析-文庫吧在線文庫
【正文】 活動 l 采購： 向供應商購買投入的生產(chǎn)要素 第二節(jié) 企業(yè)的能力 3 、 聚焦關鍵活動 ， 形成特有的價值鏈 雖然價值鏈的每項活動都是企業(yè)所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成有著不同的影響。 第二節(jié) 企業(yè)的能力 （ 二 ） 資源的使用和控制能力評估標準： 成本效率分析 l 能否通過規(guī)模生產(chǎn)和分銷來大幅度降低成本 ？ l 能否通過與供應商的合作來降低成本 ？ l 是否設計了合理的生產(chǎn)和工藝流程 ？ l 是否有效地利用了經(jīng)驗曲線 ？ 有效性分析 l 產(chǎn)品功能和特性與客戶要求的匹配程度； l商務支持活動的符合程度； l客戶關系的價值增加情況。 一、 競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關系 一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須滿足兩個條件： 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 (一 )資源和能力必須是稀缺的 – 如果在行業(yè)內(nèi)很容易得到這類資源和能力 ， 那么 ， 他們將成為參與競爭的先決條件 ， 而不會成為競爭優(yōu)勢的來源 。 一般說來 ， 原材料 ， 零部件 ， 一般技能的雇員具 有高流動性 ， 而昂貴的大型設備 ， 特殊技能的高薪雇員以及品 牌 ， 信譽等特有資源具有低流動性 。 l 日本公司采用的準時生產(chǎn)制和質(zhì)量控制 l 卡特彼勒 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 三 、 VRIO框架 (一 )VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力 ， 提出 4個問題 : 1 、 價值問題 （ Value） : 企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅 或機會作出反應嗎 ? 2 、 稀有性問題 (Rareness): 有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和 能力； 3 、 可模仿性問題 (Imitability): 現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè) 在獲取它時與已經(jīng)擁有的企業(yè)相比是否處于劣勢 ? 4 、 組織問題 (Orgnization): 企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資 源和能力的競爭潛力嗎 ? 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 前三個問題即一組資源 ， 第 4個問題即管理架構 ,如果對以上四個問題的回答都為是 ， 那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭 優(yōu)勢的一個來源 。 第三節(jié) 企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢 (二 )VRIO框架的競爭意義 : 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 一 、 企業(yè)核心能力的概念及其判斷標準 (一 ) 企業(yè)核心能力的概念 1 、 從技術產(chǎn)品創(chuàng)新角度 1990年，普拉哈拉德和哈默爾 :核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識。 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 l 日本本田 : 制造燃料發(fā)動機能力 l 寶潔公司 : 營銷，研發(fā)實力 l 麥當勞 : 標準化 ,規(guī)范化產(chǎn)品和服務整合 l索尼公司 : 創(chuàng)新能力 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 l 微軟 : l 海爾 : l 聯(lián)想 : l IBM: 制定了行業(yè)標準引領市場能力 核心價值觀 ,先進理念以及創(chuàng)新整合機制 定戰(zhàn)略 ,帶隊伍 ,建班子 ,走貿(mào)工技 道路和市場驅動技術開發(fā) 整合多方面能力 ,提供優(yōu)質(zhì)服務 （較先進技術創(chuàng) 新能力，世界一流服務能力，教育為本的管理能 力，適應市場應變的能力，信息堅定的企業(yè)凝聚能力） 第四節(jié) 企業(yè)的核心能力 (二 )企業(yè)核心能力判斷標準 : 從顧客角度 :有價值并不可替代 從競爭者角度 :獨特并難以模仿 四項標準 : l 有價值 :如本田發(fā)動機 ， 可以提供省油 ， 低噪音 ， 易加速等對 顧客特別有意義價值； l 獨特 :如發(fā)動機領先技能一直是本田公司的核心能力 ,而不是福 特公司核心能力； l 難以模仿 :如海爾品牌和海爾文化； l 不可替代 :若不具有戰(zhàn)略對等資源 ,則難被替代。 l 因特爾公司既強調(diào)自主開發(fā) ， 又重視戰(zhàn)略聯(lián)盟同美國能源部經(jīng)過兩年合作 ， 于 1996年 12月聯(lián)合研制成功創(chuàng)記錄每秒運算速度為 1萬億次的超級計算機 。 l春蘭空調(diào) 在 1995年 1996年 ， 聯(lián)想公司 在 19971998年 ， 都因市 場迅速擴大和他們自身能力提高而迅速增加了市場份額 。結果： 明星 問號 瘦狗 l由于自己在明星類業(yè)務投資不足 ,致使競爭對手在高增長市場上增加市場份額，20世紀 70年代 ,Adidas允許 Nike在跑鞋市場上增加份額，結果失去了市場。 第五節(jié) 市場份額和市場地位分析 ? 電腦業(yè) ： 1989年 8月 ,中國桌面印刷系統(tǒng) M6401漢卡；1990,1,銷售額突破 100萬； 1990,6M6402漢卡； , 6M6403漢卡； 1992,12, M6404漢卡純利潤 3500萬； M6405漢卡 、 中文筆記本電腦 、 手寫電腦等五個拳頭產(chǎn)品 ，銷售額達到 3億 6千萬元； 1996年 9月推出 6M6407桌面排版系統(tǒng) 。 第六節(jié) SWOT分析 第六節(jié) SWOT分析 二 、 分析： (一 )優(yōu)勢和劣勢分析 著眼于企業(yè)自身的實力及其與對手的比較 S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths) W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢 (Weakness) (二 )機會威脅分析 將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上 。 第六節(jié) SWOT分析 l 娃哈哈集團從創(chuàng)立至今將有 20年，但已成長成為中國最大的食品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)營養(yǎng)液、果奶、八寶粥、純凈水等，成為國人心中的名牌。 ?可口可樂控制銷售渠道（比如自動售貨機）對非常 可樂進行排斥。 第六節(jié) SWOT分析 (二 )耐克公司 SWOT分析矩陣 (三 )平安人壽保險吉首支公司 SWOT分析矩陣 本章小結 l 企業(yè)的資源 包括有形資源和無形資源。首先，就 競爭優(yōu)勢大小與資源和 能力的關系 來看，一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須 滿足 兩個條件 ：一是資源和能力必須是 稀缺 的；二是資 源和能力必須與行業(yè)的 關鍵成功因子 相聯(lián)系。目前 ,許多學者還分別從 知識的角度、資源能力的 角度、系統(tǒng)觀念的角度、企業(yè)倫理的角度 等作出了闡述。 它是一種綜合考慮 企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素 ， 進行系統(tǒng)評價 ， 從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法 。在核心能力培育中可以通過外部并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、 內(nèi)部培育。 VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源 或能力 ， 提出 4個問題 :價值問題 （ Value） 、 稀有性問題 (Rareness)、 可模仿性問題 (Imitability)、 組織問題 (Orgnization)。 即指企業(yè)各種活 動的一種組合 ， 也就是企業(yè)所從事的各種活動 ， 設計 ， 生 產(chǎn) ， 銷售和服務以及支持性活動的集合體 。自主生產(chǎn)，技術先進， 產(chǎn)品質(zhì)量可靠。非常可樂原漿配方改進幾千次，適合國人口味。 l 20世紀 80年代以來，中國自己的可樂公
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