【正文】 不同的活動，提供一套獨特的價值。 現代企業(yè)的發(fā)展 ， 使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉 。G獨特的戰(zhàn)略和經營效率都是維持高績效所需要的。 ?競爭優(yōu)勢歸根結底產生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產品，使你和其它產品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 .... . 運營有效性：必要但不充分 ? 當新技術和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產率是非常困難的。結果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 ? 有人認為，成長就必須放寬限制。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產所有類型的產品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略 “ 動 ” 起來 ? 整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支持。 選擇想要進入的產業(yè) ? 首先，要把焦點放在產業(yè)而非公司上，想想所身處的產業(yè)，以及要如何在這個產業(yè)中獲利。 四、重新認識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設定限制、選擇要跑的比賽，并且根據自己在所屬產業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務書籍和咨詢的泛濫和誘導 ? 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的 “ 以顧客為中心 ” 是指必須對所有顧客的需求提供服務或對流通渠道的每種要求都做出反應 ? 戰(zhàn)略選擇的風險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或對目標顧客的競爭優(yōu)勢 .... . 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經營活動更加突出，就要增強適應性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅動因素 四、成本驅動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領先的含義 ? 目的：足以說服大多數對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 1965年 實施以降低成本為目標的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 成本領先戰(zhàn)略強調通過成本結構調整來實現成本領先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 1. 價值鏈內價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。 ? 接著，太一又指示他將調試時間減少到 3分鐘。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數額（根據管理費年預算確定）；二是財務費用由分廠負擔，一般根據分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。 ? 被模仿。 顧客學習。 ?顧客購買標準 = 用戶的使用標準 + 用戶的信號標準 ?使用標準 —— 顧客 /用戶在實際使用公司所提供的產品（或服務）的過程中，對產品的實際價值的評價標準。 ?4. 分析差別化的現有成本和潛在成本（ C）。（技術升級） ? 你開閘，我開發(fā)。 ? 把差別化混同于高檔化。 一家服裝公司的例子 ? 細分產業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產品 運動裝 ? 廣告 請目標顧客群最歡迎的電影明星為產品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。 ? 目前， Accor已經成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領域。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關心的是“如何擊敗競爭對手”。這些利基至少包括以下三類： – 顧客的需求層次 – 顧客需求的變化 – 顧客獲取價值的過程 顧客價值 ? 品質只是一種吸引顧客的手段 ， 而不是目標 ，顧客的眷顧才是利潤的來源 。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產品或服務的功能屬性 2．提升產品平臺，推出功能和質量顯著不同于以往的產品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產品 否 是 顧客有控制權 否 是 ? 特色 /優(yōu)勢戰(zhàn)略 ?： ?特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價值的產品，或者以某種特殊的方式提供這種產品，或者以某種特殊的方式保證這種產品使用價值的實現。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。 顧客期望管理（續(xù)） ?企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關產品或顧客服務的信息，以影響或改變顧客期望。 ?感知價值表示從產品或服務中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權衡 。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產品信息。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調，直銷服務上也亦步亦趨。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進一步擴大市場 。 合謀策略 ? 固定價格，如石油輸出國組織價格協(xié)議。 競爭對策 ? 劫掠性定價。 ? 提高進入者的試探成本； ?有選擇地降低最可能受挑戰(zhàn)的產品的價格； ?向不堅定的用戶提供便利條件（即給其實惠，如：贈送產品）； ?延長訂貨間隔或合同期限； ?有意識地透露企業(yè)的相關信息，讓買方推遲購買； ? ；如增加廣告費用，增加研發(fā)費用，縮短產品生命周期等。 ? (三 ) 降低進入的誘因 ? 降低利潤目標； ? 影響競爭者的假設 → 特別是發(fā)展趨勢的假設； 三、 防御戰(zhàn)略的措施選擇 ? 對買方有意義（價值）； ? 成本不對稱；制造障礙的成本小于克服障礙的成本； 效果要有持久性； ? 信息清晰； 可信性； ? 針對性 . ? 四、防御戰(zhàn)略的制定 ? 了解現有障礙； ? 估計（預見）可能的挑戰(zhàn)者； ? 預測可能的進攻路線； ? 封鎖進攻路線； ? 塑造頑強防御的形象； ? 確立現實的利潤期望。 ?部分甚至全部后向一體化 。 ? 劫掠式廣告等。 ? 轉包合同。 進入一個新市場也不是以全新產品為唯一條件 。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 ? 合資或通過并購進入新領域。 ? ， 有一項共同的特 色 。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 ?1992年，瑞典首先建立了包含 31項產業(yè)的瑞典顧客滿意度 指數 ； ?1994年，美國建立包含七大部門 40項產業(yè)的美國顧客滿意度 指數 ； ?1994年，德國建立包含 31項產業(yè)的德國顧客滿意度 指數 ； ?最近，日本、新西蘭開始建立類似指標，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。 ?競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 ?： ?使用標準：與產品的物理使用價值有 關 ?信號標準： A、信譽或形象， B、廣告， C、產品外觀形狀和顏色， D、市場份額， E、特殊的顧客群體 。 四 、 顧客價值：符合目標顧客的關鍵需求 ， 比競爭對手表現優(yōu)異 ， 創(chuàng)造嶄新獨特利益 。 ? 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)模或技術裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 細分產業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ?細分產業(yè)選擇的內容： —— 數目的選擇（集中化、廣泛化） —— 移動路線的選擇。） ? 你降價，我提質。 5. 分析差別化的現有成本和潛在成本。 ?使用標準：顧客需求 ?產品功能； ?信號標準：企業(yè)能力 ?產品功能。 ? 例如： ——采購， ——人力資源開發(fā) 差別化的驅動因素 （一）內部政策與時機 （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經營單位之間的關系。 差異化的種類與信息偏差 差異化種類 ?功能差別化 ?檔次差異化 ?功能組合差異化 ?知覺差別化。 四、成本驅動因素與價值鏈 產品安裝有效率，質量可靠 避免重復 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術投入以降低生產過程的成本，模仿或追隨型的產品開發(fā) 強調效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現廉價原料的采購程序，鼓勵供應商降低成本的評估方法 利 潤 案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈 基礎 * 有效降低成本的信息系統(tǒng) * 相對較少的管理層級 * 簡化的結構 計劃工作以降低成本H R * 連貫的政策以降低流動率 * 強化的和有效的人力資源培訓以提高 利管理 效率和效能R D * 容易使用的制造技術 * 技術投入以降低與制造過程相關的成本 * 發(fā)現最低價格 （有認可質量）原材料的系統(tǒng)和程序 * 經常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應商的績效 * 將供應商 * 規(guī)模經濟的大 * 降低成本的 * 小規(guī)模的、 * 產品安裝有 產品與企 規(guī)模生產 分銷程序 訓練有素的 效率、恰當， 利 業(yè)生產過 * 低成本學習曲線 * 選擇低成本 銷售隊伍