【正文】 不同的活動，提供一套獨特的價值。 現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展 ， 使企業(yè)的價值觀發(fā)生了扭轉(zhuǎn) 。G獨特的戰(zhàn)略和經(jīng)營效率都是維持高績效所需要的。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于 企業(yè)為客戶所創(chuàng)造的價值： 或者在提供相同效益時采取相對的低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。 ? 戰(zhàn)略競爭發(fā)展出別具特色的產(chǎn)品，使你和其它產(chǎn)品有所區(qū)別，創(chuàng)造出獨特的價值。 .... . 運營有效性：必要但不充分 ? 當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開發(fā)出來，并且新的投入可以利用時，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動； ? 組織通過 TQM、 Benchmarking等改變完成活動的方式用來提高效率、提高顧客滿意、達(dá)成最佳業(yè)績，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動； ? 資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說明在所有的活動都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。結(jié)果變成大家都在同樣的跑道上賽跑。 ? 有人認(rèn)為，成長就必須放寬限制。 戰(zhàn)略建立在獨特的活動上 ? 定位并不僅僅是挖掘一個利基（ Niche）； ? 無論基于何種形式的定位都需要定制的一套活動； ? 現(xiàn)在來回答什么是戰(zhàn)略的問題 – 戰(zhàn)略是創(chuàng)造包含一系列不同活動的、獨特的、有價值的定位；如果只有一種理想定位，那就沒有制定戰(zhàn)略的必要； – 戰(zhàn)略定位的本質(zhì) 是選擇與競爭者不同的活動； – 如果一套相同活動能最佳地生產(chǎn)所有類型的產(chǎn)品，滿足所有的需求，并能接近所有的顧客，那么公司就可以在其中游刃有余，這時經(jīng)營有效性將會決定公司的績效 讓戰(zhàn)略 “ 動 ” 起來 ? 整合，就是你所設(shè)計的一連串活動都能夠相互支持。 選擇想要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè) ? 首先，要把焦點放在產(chǎn)業(yè)而非公司上，想想所身處的產(chǎn)業(yè)，以及要如何在這個產(chǎn)業(yè)中獲利。 四、重新認(rèn)識戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識，如管理者眼中的 “ 以顧客為中心 ” 是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 .... . 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。 ? 1965年 實施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴(yán)格的成本控制。 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度； 、縱向一體化； 3. 價值鏈的橫向相互聯(lián)系。 ? 接著，太一又指示他將調(diào)試時間減少到 3分鐘。 邯鋼的模擬市場價格（續(xù)） ? 銷售毛利還需要作以下兩項扣除：一是把公司管理費分配給分廠作銷售毛利的扣除項，一般采用固定的數(shù)額（根據(jù)管理費年預(yù)算確定）；二是財務(wù)費用由分廠負(fù)擔(dān)，一般根據(jù)分廠實際占用的流動資金額參考國家同期同類利率確定。 ? 被模仿。 顧客學(xué)習(xí)。 ?顧客購買標(biāo)準(zhǔn) = 用戶的使用標(biāo)準(zhǔn) + 用戶的信號標(biāo)準(zhǔn) ?使用標(biāo)準(zhǔn) —— 顧客 /用戶在實際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過程中，對產(chǎn)品的實際價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。 ?4. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本（ C）。（技術(shù)升級） ? 你開閘，我開發(fā)。 ? 把差別化混同于高檔化。 一家服裝公司的例子 ? 細(xì)分產(chǎn)業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產(chǎn)品 運動裝 ? 廣告 請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。 ? 目前， Accor已經(jīng)成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團(tuán)，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對手”。這些利基至少包括以下三類： – 顧客的需求層次 – 顧客需求的變化 – 顧客獲取價值的過程 顧客價值 ? 品質(zhì)只是一種吸引顧客的手段 ， 而不是目標(biāo) ，顧客的眷顧才是利潤的來源 。 四、價值創(chuàng)新的途徑 1．增加產(chǎn)品或服務(wù)的功能屬性 2．提升產(chǎn)品平臺，推出功能和質(zhì)量顯著不同于以往的產(chǎn)品 3．降低顧客的代價 4．重新定義產(chǎn)品價值（ Formule 1 ） 康柏公司的價值創(chuàng)新 —延伸價值曲線 低 高 價值創(chuàng)新 1 低 高 價值創(chuàng)新 2 安全性 適用性 存儲性 管理能力 可配置性 可靠性 價格 表現(xiàn) 文件 /打印兼容性 一般兼容性 要素擴(kuò)展性 低 高 價值創(chuàng)新 3 塞佛拉 Sephora化裝品連鎖店的價值創(chuàng)新 傳統(tǒng) 塞佛拉 售貨員提取傭金 是 否 購物贈送禮品 是 否 每專柜陳列一種品牌 是 否 制造商控制商品陳列 是 否 易于適用產(chǎn)品 否 是 購物不受干擾 否 是 容易比較不同產(chǎn)品 否 是 顧客有控制權(quán) 否 是 ? 特色 /優(yōu)勢戰(zhàn)略 ?： ?特色：指企業(yè)向用戶提供具有某種特殊價值的產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式提供這種產(chǎn)品，或者以某種特殊的方式保證這種產(chǎn)品使用價值的實現(xiàn)。1）防止形成對用戶無意義的獨特性； 165。 顧客期望管理（續(xù)） ?企業(yè)可以通過多種渠道傳遞給顧客有關(guān)產(chǎn)品或顧客服務(wù)的信息，以影響或改變顧客期望。 ?感知價值表示從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲利益與購買、擁有或使用時所付出代價的權(quán)衡 。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設(shè)備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。但是廣告從何而來呢？必需靠發(fā)行 量。 “蘋果速銷”的例子（續(xù)） ? 面對“蘋果速銷”的低價掃蕩，百佳、惠康兩大超市不僅在價格上同步下調(diào)，直銷服務(wù)上也亦步亦趨。 先找那些 “ 被人遺忘 ” 的細(xì)分市場 ，穩(wěn)腳跟后 ， 再進(jìn)一步擴(kuò)大市場 。 合謀策略 ? 固定價格，如石油輸出國組織價格協(xié)議。 競爭對策 ? 劫掠性定價。 ? 提高進(jìn)入者的試探成本； ?有選擇地降低最可能受挑戰(zhàn)的產(chǎn)品的價格； ?向不堅定的用戶提供便利條件（即給其實惠，如：贈送產(chǎn)品）； ?延長訂貨間隔或合同期限； ?有意識地透露企業(yè)的相關(guān)信息，讓買方推遲購買； ? ；如增加廣告費用，增加研發(fā)費用，縮短產(chǎn)品生命周期等。 ? (三 ) 降低進(jìn)入的誘因 ? 降低利潤目標(biāo)； ? 影響競爭者的假設(shè) → 特別是發(fā)展趨勢的假設(shè)； 三、 防御戰(zhàn)略的措施選擇 ? 對買方有意義（價值）； ? 成本不對稱；制造障礙的成本小于克服障礙的成本； 效果要有持久性； ? 信息清晰； 可信性； ? 針對性 . ? 四、防御戰(zhàn)略的制定 ? 了解現(xiàn)有障礙； ? 估計（預(yù)見）可能的挑戰(zhàn)者； ? 預(yù)測可能的進(jìn)攻路線； ? 封鎖進(jìn)攻路線； ? 塑造頑強防御的形象； ? 確立現(xiàn)實的利潤期望。 ?部分甚至全部后向一體化 。 ? 劫掠式廣告等。 ? 轉(zhuǎn)包合同。 進(jìn)入一個新市場也不是以全新產(chǎn)品為唯一條件 。（自身有送貨優(yōu)勢，但沒有低價采購商品的優(yōu)勢） 其三，對競爭對手的實力缺乏深入了解，樹敵太多（在宣傳上樹敵）。 ? 合資或通過并購進(jìn)入新領(lǐng)域。 ? ， 有一項共同的特 色 。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進(jìn)行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 ?1992年，瑞典首先建立了包含 31項產(chǎn)業(yè)的瑞典顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，美國建立包含七大部門 40項產(chǎn)業(yè)的美國顧客滿意度 指數(shù) ； ?1994年，德國建立包含 31項產(chǎn)業(yè)的德國顧客滿意度 指數(shù) ； ?最近，日本、新西蘭開始建立類似指標(biāo)，而歐共體則將顧客滿意評量制度推薦給它的成員國。 ?競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)能夠為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)異價值。 ?： ?使用標(biāo)準(zhǔn)：與產(chǎn)品的物理使用價值有 關(guān) ?信號標(biāo)準(zhǔn)： A、信譽或形象， B、廣告， C、產(chǎn)品外觀形狀和顏色， D、市場份額， E、特殊的顧客群體 。 四 、 顧客價值：符合目標(biāo)顧客的關(guān)鍵需求 ， 比競爭對手表現(xiàn)優(yōu)異 ， 創(chuàng)造嶄新獨特利益 。 ? 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)?；蚣夹g(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。 第四節(jié) 集中化戰(zhàn)略 ? 集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括： 集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中的差別化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 細(xì)分產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 ?細(xì)分產(chǎn)業(yè)選擇的內(nèi)容： —— 數(shù)目的選擇（集中化、廣泛化） —— 移動路線的選擇。） ? 你降價，我提質(zhì)。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。 ?使用標(biāo)準(zhǔn)：顧客需求 ?產(chǎn)品功能； ?信號標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)能力 ?產(chǎn)品功能。 ? 例如： ——采購， ——人力資源開發(fā) 差別化的驅(qū)動因素 （一）內(nèi)部政策與時機(jī) （二）價值鏈之間的協(xié)同 ——價值鏈內(nèi)的聯(lián)系； ——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度； ——經(jīng)營單位之間的關(guān)系。 差異化的種類與信息偏差 差異化種類 ?功能差別化 ?檔次差異化 ?功能組合差異化 ?知覺差別化。 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 產(chǎn)品安裝有效率，質(zhì)量可靠 避免重復(fù) 維修 可降低成本的信息系統(tǒng)，較少的層級，簡單的計劃系統(tǒng) 技術(shù)投入以降低生產(chǎn)過程的成本，模仿或追隨型的產(chǎn)品開發(fā) 強調(diào)效率和技能薪酬制度，突出成本取向的人力資源開發(fā) 能夠發(fā)現(xiàn)廉價原料的采購程序，鼓勵供應(yīng)商降低成本的評估方法 利 潤 案例：低成本戰(zhàn)略的價值鏈 基礎(chǔ) * 有效降低成本的信息系統(tǒng) * 相對較少的管理層級 * 簡化的結(jié)構(gòu) 計劃工作以降低成本H R * 連貫的政策以降低流動率 * 強化的和有效的人力資源培訓(xùn)以提高 利管理 效率和效能R D * 容易使用的制造技術(shù) * 技術(shù)投入以降低與制造過程相關(guān)的成本 * 發(fā)現(xiàn)最低價格 （有認(rèn)可質(zhì)量）原材料的系統(tǒng)和程序 * 經(jīng)常的評價程序 潤采購 以監(jiān)督供應(yīng)商的績效 * 將供應(yīng)商 * 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大 * 降低成本的 * 小規(guī)模的、 * 產(chǎn)品安裝有 產(chǎn)品與企 規(guī)模生產(chǎn) 分銷程序 訓(xùn)練有素的 效率、恰當(dāng)， 利 業(yè)生產(chǎn)過 * 低成本學(xué)習(xí)曲線 * 選擇低成本 銷售隊伍