競(jìng)爭者分析與競(jìng)爭戰(zhàn)略講義-文庫吧在線文庫
【正文】 于世，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)，也一味死守低價(jià)，不思改革。 。該公司可以替人籌辦婚事，代辦喪事，以至度蜜月計(jì)劃的安排都遂人心愿；還可以替人補(bǔ)鞋，買人壽保險(xiǎn)，幫人拍賣東西，出售股票，代管財(cái)產(chǎn)；替人建造房屋或網(wǎng)球場(chǎng)，教人打高爾夫球，給顧客的兒女找好學(xué)校；等等。 贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 案例：反潮流購物廣場(chǎng) 反潮流購物廣場(chǎng)是一個(gè)與一般購物廣場(chǎng)完全不同的 MALL， 位于美國加利福尼亞州南部。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)： ，可以盈利。 雞蛋放在一個(gè)籃子里，風(fēng)險(xiǎn)大； ? 市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 — 擁有最大市場(chǎng)份額的企業(yè) ? 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 — 奮力爭取提高市場(chǎng)份額的亞軍企業(yè) ? 市場(chǎng)追隨者 — 只想保持其市場(chǎng)份額而不想破壞產(chǎn)業(yè)格局的亞軍企業(yè) ? 市場(chǎng)補(bǔ)充者 — 服務(wù)于其他企業(yè)不追求的狹小細(xì)分市場(chǎng) 領(lǐng)先者 40% 挑戰(zhàn)者 30% 追隨者 20% 補(bǔ)缺者 10% 根據(jù)公司在目標(biāo)市場(chǎng)所處的地位，把公司分為： 第三節(jié)、同一行業(yè)不同競(jìng)爭地位的競(jìng)爭戰(zhàn)略 一、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的競(jìng)爭戰(zhàn)略 ?大多數(shù)的行業(yè)都有一個(gè)被公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)公司在相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額。 （ 1）正面反擊： 與競(jìng)爭對(duì)手采取相同的競(jìng)爭策略，迎接對(duì)手的正面進(jìn)攻。 案 例 格蘭仕開始反擊：宣布以 20億進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)，直指美的心臟，美的集團(tuán)不是空調(diào)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但絕對(duì)是一個(gè)重要的參與者，格蘭仕在空調(diào)市場(chǎng)上發(fā)力，讓美的集團(tuán)如芒刺在背。 那時(shí)的確沒有值得一提的第二位的公司 。 百事可樂的問題是有很多因素造成的 ， 包括它的不良形象 、 較差的口味 、 馬虎的包裝和差勁的質(zhì)量管理 。 他們?cè)O(shè)想了一個(gè)向可口可樂發(fā)動(dòng)的大攻勢(shì) ， 這個(gè)攻勢(shì)分兩個(gè)階段進(jìn)行 。 另一個(gè)決策是引入新規(guī)格的瓶子 ， 使購回家市場(chǎng)和冷瓶市場(chǎng)的顧客更感方便 。廣告宣傳和定位方面：動(dòng)感地帶的傳播主題是 “ 我的地盤 ” ，定位于 “ 新奇 ” ，時(shí)尚、好玩和探索成了該品牌的主要屬性；服務(wù)于中低端大中學(xué)生及時(shí)尚青年，聘請(qǐng)周杰倫作為代言人，進(jìn)行廣告大轟炸。 ?追隨并不是沒有戰(zhàn)略，追隨者必須知道如何保持現(xiàn)有的顧客和如何爭取有新顧客參加的一個(gè)令人滿意的市場(chǎng)份額。 四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略 ?目標(biāo)是小市場(chǎng)或大公司不感興趣的市場(chǎng)。 ３、模仿者：模仿者在某些事情上仿效領(lǐng)導(dǎo)者，但在包裝、廣告、價(jià)格等上又有所不同。 （三）游擊戰(zhàn) ?游擊戰(zhàn)常常是由較小的公司向較大的公司發(fā)起的。 （二）側(cè)翼進(jìn)攻 方法一 是地理上的進(jìn)攻，在地理上選擇對(duì)手經(jīng)營薄弱的區(qū)域。 第四 ， 斯蒂爾決定集中進(jìn)攻可口可樂所忽視的 “購回家 ”市場(chǎng) 。N 百事在它的廣告中強(qiáng)調(diào) “五分錢可買雙倍的飲料 ”。 例如： IBM收縮 PC機(jī) 二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 競(jìng)爭對(duì)手選擇 選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略 攻 擊 市 場(chǎng) 領(lǐng) 導(dǎo) 者 攻擊 規(guī)模 相當(dāng) 資金 不足的公 司 攻擊 規(guī)模 較小 經(jīng)營 不善 的公 司 ?正面進(jìn)攻 ?側(cè)翼進(jìn)攻 ?包抄進(jìn)攻 ?迂回進(jìn)攻 ?游擊進(jìn)攻 （一）正面進(jìn)攻 ?在一個(gè)純粹的正面進(jìn)攻中，攻擊者針對(duì)對(duì)手的產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等發(fā)起攻擊。這一戰(zhàn)略有效的回?fù)袅?沃兒夫切米特 ，而且保護(hù)了 霍波林 的原有市場(chǎng)。 ?克萊斯勒擁有深受歡迎的微型汽車的最大的市場(chǎng)份額，但定價(jià)高，屬高獲利產(chǎn)品。 者。另一家是 The Lab公司， 主要銷售流行樂隊(duì)的音像制品。 技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。 成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中獲得超過平均水平的利潤 ，能成功抵御五種競(jìng)爭力量。 ” 這正是伍爾沃斯逐漸走下坡路的真正原因，當(dāng)它一味追求價(jià)格低廉時(shí)，卻失去了原先的競(jìng)爭基礎(chǔ) —— 忠實(shí)的消費(fèi)者。 ?基本價(jià)值鏈 ?輔助價(jià)值鏈 價(jià)值鏈及其構(gòu)成 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人事管理 采購管理 技術(shù)開發(fā) 售后 服務(wù) 材料供應(yīng) 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)運(yùn)行 成品儲(chǔ)運(yùn) 市場(chǎng)營銷 企 業(yè) 毛 利 價(jià)值鏈上游環(huán)節(jié) 價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié) （三）成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素 。 案例：沃爾瑪?shù)某杀究刂? 零售企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施主要體現(xiàn)在商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程的成本和費(fèi)用的控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本、儲(chǔ)存成本和銷售費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)商品流轉(zhuǎn)全過程的成本費(fèi)用的控制。 如果多項(xiàng)因素成為決定性因素，那么各個(gè)競(jìng)爭者都能有某些有利條件并對(duì)某些顧客的吸引力形成差異。 案例 很多商家因?yàn)樘P(guān)心他們可怕的競(jìng)爭對(duì)手，而沒有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。日本車的品牌開始深入人心。 引例 2 日本汽車進(jìn)入美國市場(chǎng)，競(jìng)爭對(duì)手沒有積極地應(yīng)對(duì)，在 “石油危機(jī) ” 的幫助下日本汽車 “ 長驅(qū)直入 ” ，最終進(jìn)入高端汽車市場(chǎng)。 MARKETING MANAGEMENT
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