【正文】 三、市場追隨者戰(zhàn)略 １、仿制者：復制領導者的產(chǎn)品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽不佳的經(jīng)銷商。 從 1955年到 1960年 ， 百事的這些行動大幅度地增加了銷售量 。 在 40年代末期 ， 百事的士氣相當?shù)吐?。 格蘭仕和美的為爭奪市場份額開展了一連串的進攻與反擊戰(zhàn)，從后來的市場效果看，格蘭仕空調盡管沒有如預期那樣在市場上熱銷，但美的微波爐的發(fā)展卻嚴重受制，并且空調業(yè)務也受到威脅。 （一）擴大總需求 開發(fā)新用戶 ?轉變未使用者 ?地理擴展 尋找新用途 例如：凡士林、杜邦公司的尼龍 增加產(chǎn)品的使用量 ?增加使用頻率 ?增加每次的使用量 ?增加使用場所 （二）保護市場份額 進攻者 （ 1）正面反擊 （ 2）側面反擊 （ 3）鉗形反擊 （ 4）圍魏救趙 防御者 以攻為守 收縮防御 反擊式防御 以攻為守： 是比較積極的防御戰(zhàn)略，是在敵人進行攻擊前挫傷它。在這里，墻上是可以亂寫亂畫的，地面上的裂縫中雜草叢生，標牌破舊，人們穿著截短了的短褲和便鞋，坐在從舊貨店購進的家具上飲著咖啡。 ” （二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件 實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。有些中年美國人不無傷感地回憶說： “ 小時候，我經(jīng)常跟著媽媽到伍爾沃斯，在我的記憶里，那是個很好玩的地方，有許多小孩感興趣的東西。 成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。從凌志最新款車型的價格看，它已經(jīng)非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的 1／ 3。 最后瑞士表的企業(yè)還是決定進入電子表競爭市場，否則大量 “ 日本制造 ” 的手表將狂涌進歐洲市場，卡西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然后很有可能推出手表市場的高端產(chǎn)品，威脅到瑞士手表的生存。在當時，只有沒有經(jīng)濟能力的大學生才買日本車。貝佐斯富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢：即在不需要建立圖書庫存目錄的情況下，向讀者提供無限制的選擇． (二 ) 識別競爭者的方法 從行業(yè)觀點來識別 什么是行業(yè)：一個行業(yè)（ industry)是一組提供一種或一類相互密切產(chǎn)品的公司群。 167。 ，使購買者對價格的差異特別敏感。 不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 （二）集中化戰(zhàn)略的適用性 企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。 （ 2）實施多元化生產(chǎn)：寶潔公司 反擊式防御：大多數(shù)領導者受到攻擊時，必須向對手做出回應。 ?常用價格拉鋸戰(zhàn)進攻 案例 挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領導者可口可樂手中搶占市場份額 在第二次世界大戰(zhàn)之前 ， 可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè) 。 他們也承認這個轉變需要若干年的時間 。 “UP新勢力 ”VS“動感地帶 ” 2023年，聯(lián)通推出 “UP 新勢力 ” 直接挑戰(zhàn)移動的 “ 動感地帶 ” 。許多改變者成長為將來的挑戰(zhàn)者。較小公司發(fā)起一系列小的、斷斷續(xù)續(xù)的、短期的促銷和價格進攻，這種攻擊指向較大對手市場的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對方的市場力量． ?推行一系列游擊戰(zhàn)成本可能是昂貴的，游擊戰(zhàn)更多是戰(zhàn)爭的準備而不是戰(zhàn)爭本身，如果競爭者希望擊敗對手，必須以較強大的進攻為后盾。 最后 ， 斯蒂爾選定 25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額 。 百事的瓶子不美觀 ， 瓶上貼著紙制標簽 ， 搬運中經(jīng)常被污損 ， 從而造成一種印象 ， 認為百事可樂事第二流的軟飲料 。 案 例 （ 2）側面反擊 領導者不僅應該保衛(wèi)好它的領域，而且應該建立一些側翼或前哨陣地，以保護一個薄弱的前哨陣地或作為在必要時可能進行返攻的出擊基地。 （三）集中化戰(zhàn)略的風險 由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。 三、集中化戰(zhàn)略 （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 ?集中化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務，以滿足某一較小的、特定的細分市場的需求。 案例：英國羅夏百貨公司 英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務項目的多樣化而聞名于世。 （四）成本領先戰(zhàn)略的風險 成本領導者的生產(chǎn)設備可能因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時 。 從容型競爭者 選擇型競爭者 兇猛型競爭者 隨機型競爭者 三、選擇競爭者 ?強競爭者和弱競爭者 與弱競爭者為目標，公司將沒有長進 ?近競爭者和遠競爭者 不能總與最近的競爭者為目標：可口可樂公司將自來水作為第一競爭者； 公司應避免企圖摧毀臨近的競爭者： BAUSCH 積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并取得很大成功。 接下來，日本車面臨一個問題：誰都不愿意永遠依靠薄利多銷，是不是？為什么質量好、服務好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進入高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價低質的形象并不容易，有什么辦法？ ” 進入高端市場最關鍵是提高產(chǎn)品質量的問題 —— 怎樣讓消費者知道日本車的質量與德國車的質量一樣好呢，如何讓消費者認同呢？ ”