競爭者分析與競爭戰(zhàn)略講義-wenkub
2023-02-08 14:12:03 本頁面
【正文】 ；寡頭壟斷；壟斷競爭；完全競爭 ?進入壁壘： ?對資本的要求； ?規(guī)模經(jīng)濟； ?專利和許可條件； ?缺少場地、原料或分銷商； ?有名譽要求； ?政府規(guī)則； ?退出壁壘 ?對顧客、債權(quán)人或雇員的 ?法律上的義務(wù)； ?資產(chǎn)專用性； ?缺少可供選擇的機會； ?高度垂直的一體化； ?感情障礙：通用生產(chǎn)燈泡； 從市場競爭關(guān)聯(lián)來識別 市場競爭關(guān)聯(lián)揭示了一系列實際的和潛在的競爭者。 案例 很多商家因為太關(guān)心他們可怕的競爭對手，而沒有成功注意到互聯(lián)網(wǎng)的存在。 這項策略最核心的問題就是向市場表達凌志汽車的優(yōu)良品質(zhì)，提升其品牌價值。日本車的品牌開始深入人心。 然而，汽車市場的外部環(huán)境發(fā)生了變化，有一個東西從此改變了這種觀念！ “ 石油危機。 引例 2 日本汽車進入美國市場，競爭對手沒有積極地應(yīng)對，在 “石油危機 ” 的幫助下日本汽車 “ 長驅(qū)直入 ” ，最終進入高端汽車市場。瑞士表受到嚴峻的挑戰(zhàn)。 MARKETING MANAGEMENT 第六章 競爭者分析與競爭戰(zhàn)略 競爭者分析 1 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 2 同一行業(yè)不同地位企業(yè)的競爭策略 3 本章主要內(nèi)容 知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 瑞士表企業(yè)分成了兩派：一派認為，瑞士表靠機械表起家，銷售目標鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進入低端市場；另一派人認為，低價的石英電子表正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產(chǎn)電子表，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子表的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費者，電子表必然會擠占高端手表市場。 20世紀 70年代，日本汽車開始進入美國低檔轎車市場，當時這并沒有引起美國汽車行業(yè)的重視。 ” 石油危機使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。 接下來，日本車面臨一個問題：誰都不愿意永遠依靠薄利多銷，是不是？為什么質(zhì)量好、服務(wù)好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進入高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產(chǎn)品低價低質(zhì)的形象并不容易，有什么辦法？ ” 進入高端市場最關(guān)鍵是提高產(chǎn)品質(zhì)量的問題 —— 怎樣讓消費者知道日本車的質(zhì)量與德國車的質(zhì)量一樣好呢，如何讓消費者認同呢？ ” 在成熟的市場經(jīng)濟里，缺少不了一類角色 —— 第三方的市場評估機構(gòu)，他們提供權(quán)威的調(diào)查和實驗數(shù)據(jù)，通過這些信息幫助消費者選擇產(chǎn)品。通過評估對凌志高端品牌的形象塑造起到關(guān)鍵作用。幾年前， Kinokuniya和 Borders圖書連鎖店相互競爭，看誰能建立最大的圖書城．在這里，圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝茶?？梢酝ㄟ^繪制出顧客獲得和使用產(chǎn)品的步驟來描述一家公司直接和間接的競爭者。 從容型競爭者 選擇型競爭者 兇猛型競爭者 隨機型競爭者 三、選擇競爭者 ?強競爭者和弱競爭者 與弱競爭者為目標，公司將沒有長進 ?近競爭者和遠競爭者 不能總與最近的競爭者為目標：可口可樂公司將自來水作為第一競爭者； 公司應(yīng)避免企圖摧毀臨近的競爭者： BAUSCH 積極與其他軟性隱形眼鏡生產(chǎn)商對抗并取得很大成功。 戰(zhàn)略大師邁克．波特在《競爭戰(zhàn)略》中指出競爭策略的三種基本形式： 集中化戰(zhàn)略 總成本領(lǐng)先 戰(zhàn) 略 差異化戰(zhàn)略 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典范 . 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是 “ 天天平價，始終如一 ” ，它指的是 “ 不僅一種或若干種商品低價銷售，而是所有商品都以最低價格銷售；不僅是在一時或一段時間低價銷售，而是常年都以最低價格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是在所有地區(qū)都以最低價格銷售 ” 。 物流成本控制 167。 （四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時 。為了實施低價策略，伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服務(wù)。進入 20世紀 90年代，伍爾沃斯年年虧損，到 1997年 7月，該公司不得不宣告破產(chǎn)。 。 案例：英國羅夏百貨公司 英國已有一百多年歷史的倫敦羅夏百貨公司因其出售商品和提供服務(wù)項目的多樣化而聞名于世?？傊?，他們的經(jīng)營宗旨是： “ 顧客需要什么，就提供什么商品和服務(wù)。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。 （四）差別化戰(zhàn)略的適用性 可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。 三、集中化戰(zhàn)略 （一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢 ?集中化戰(zhàn)略是通過設(shè)計一整套行動來生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一較小的、特定的細分市場的需求。它所吸引的是那些 18～ 29歲的年輕人。這里沒有餐廳，取而代之的是供顧客閑坐的凸凹不平的沙發(fā)，出售健康食品和特制咖啡。 。 （三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險 由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所
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