競爭者分析與競爭戰(zhàn)略講義(文件)
【正文】 以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風(fēng)險。 ?市場領(lǐng)導(dǎo)者通常在價格變化 ,新產(chǎn)品引進(jìn) ,分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上 ,在行業(yè)中起著領(lǐng)導(dǎo)作用 . ?除非一個占統(tǒng)治地位的公司享有合法的獨(dú)占權(quán)利 ,否則必然會面臨競爭者無情的挑戰(zhàn)。其 CEO知道競爭者會以更低的價格試圖進(jìn)入該市場，因此在《今日美國》對其訪談中，他表明克萊斯勒正考慮推出新款的更低價位的微型車。 ?開展大規(guī)模的降價 ?開展大規(guī)模的促銷 霍波林 品牌占美國 23%的伏特加市場，但它受到另一個品牌 沃兒夫切米特 的沖擊，這種品牌定價每瓶不足 1美元。 案 例 （ 2）側(cè)面反擊 領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)該保衛(wèi)好它的領(lǐng)域，而且應(yīng)該建立一些側(cè)翼或前哨陣地，以保護(hù)一個薄弱的前哨陣地或作為在必要時可能進(jìn)行返攻的出擊基地。更可怕的是，格蘭仕還高調(diào)地從美的集團(tuán)的隊伍中挖墻腳，更讓美的集團(tuán)寢室不安。 ?當(dāng)進(jìn)攻者比對手擁有更大的實(shí)力和持久力時才能采取這種戰(zhàn)略。 “在可口可樂的意識下 ， 百事很難有一點(diǎn)被認(rèn)知的火花 。 百事的瓶子不美觀 ， 瓶上貼著紙制標(biāo)簽 ， 搬運(yùn)中經(jīng)常被污損 ， 從而造成一種印象 ， 認(rèn)為百事可樂事第二流的軟飲料 。 而且 ， 由于成本增加 ， 百事不得不提高售價 ， 這使它的成交條件不如從前 。斯蒂爾出任百事可樂的總經(jīng)理 。 第一個階段 ， 從 1950年到 1955年 ， 采取下列步驟： 第一 ， 改進(jìn)百事的口味 。 最后 ， 斯蒂爾選定 25個城市進(jìn)行特別的推銷以爭取市場份額 。 最后 ， 百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機(jī)的裝瓶商提供財務(wù)幫助 。 方法二 是將市場定位于尚未被領(lǐng)導(dǎo)者占據(jù)的細(xì)分市場。提供多種創(chuàng)新性的個性化服務(wù)，幫助客戶利用短信通道，通過空中下載方式實(shí)時、便捷地使用多種業(yè)務(wù)菜單。較小公司發(fā)起一系列小的、斷斷續(xù)續(xù)的、短期的促銷和價格進(jìn)攻，這種攻擊指向較大對手市場的隨意選定的角落，其目的是逐漸削弱對方的市場力量． ?推行一系列游擊戰(zhàn)成本可能是昂貴的，游擊戰(zhàn)更多是戰(zhàn)爭的準(zhǔn)備而不是戰(zhàn)爭本身，如果競爭者希望擊敗對手，必須以較強(qiáng)大的進(jìn)攻為后盾。 ?追隨者是挑戰(zhàn)者攻擊的主要目標(biāo)，因此，追隨者必須保持它的低制造成本和高產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者并不注意模仿者，而模仿者也不進(jìn)攻領(lǐng)導(dǎo)者。 Logitech公司生產(chǎn)各種各樣的電腦鼠標(biāo)，在全球成功地銷售了 ．它的鼠標(biāo)有左手和右手的，采用電波遙控的無線鼠標(biāo)，鼠標(biāo)形狀象小孩玩的真實(shí)老鼠，三維鼠標(biāo)使用戶感到他在隨屏幕目標(biāo)物移動．其全球鼠標(biāo)壟斷地位使它擴(kuò)展到其他的電腦部件領(lǐng)域，如鍵盤，喇叭，操縱桿。許多改變者成長為將來的挑戰(zhàn)者。 ２、緊跟者：緊跟模仿領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，但稍有差別。模仿或改進(jìn)創(chuàng)新者推出的產(chǎn)品，雖然追隨者未必能超過競爭者，但獲得的利潤也比較高，因為不承擔(dān)創(chuàng)新和教育市場的費(fèi)用。在資費(fèi)方面，采用跟隨的策略；在品牌形象方面，由于動感地帶先發(fā)優(yōu)勢，目標(biāo)人群的早期認(rèn)可， UP新勢力難有創(chuàng)新之處。 “UP新勢力 ”VS“動感地帶 ” 2023年，聯(lián)通推出 “UP 新勢力 ” 直接挑戰(zhàn)移動的 “ 動感地帶 ” 。 十年之中 ， 百事的銷售已增長了四倍 。 第二階段計劃包括向可口可樂的 “堂飲 ”市場發(fā)動直接進(jìn)攻 ， 特別是對迅速成長的自動售貨機(jī)和冷瓶細(xì)分市場的進(jìn)攻 。 第三 ， 重新設(shè)計廣告活動以提高百事的形象 。 他們也承認(rèn)這個轉(zhuǎn)變需要若干年的時間 。 在這關(guān)頭上 ， 商界素享盛譽(yù)的艾爾弗雷德 戰(zhàn)后 ， 百事的銷售與可口可樂相比開始下降 。 百事主要的銷售宣傳要點(diǎn)是用同樣的價格可以得到更多的飲料 。 ?常用價格拉鋸戰(zhàn)進(jìn)攻 案例 挑戰(zhàn)者百事可樂如何從領(lǐng)導(dǎo)者可口可樂手中搶占市場份額 在第二次世界大戰(zhàn)之前 ， 可口可樂統(tǒng)治著美國的軟飲料行業(yè) 。 案 例 收縮防御 ：有計劃收縮不是放棄市場，而是放棄較弱的領(lǐng)域和把力量集中重新分配到較強(qiáng)的領(lǐng)域。 格蘭仕微波爐在巔峰時期曾占據(jù)全球微波爐 70%的市場份額，進(jìn)入 21世紀(jì)，當(dāng)格蘭仕與 LG為爭奪微波爐市場份額而短兵相接時，美的集團(tuán)攜巨資挺進(jìn)微波爐市場，與同城兄弟格蘭仕進(jìn)行 PK，當(dāng)年就從格蘭仕手中搶走 10%的市場份額。同時，把增加的銷售收入投入廣告，推出另一個價位相同的品牌 萊斯嘉 與 沃兒夫切米特 競爭，以及一種售價比 沃兒夫切米特 更便宜的品牌 波波夫 。 （ 2）實(shí)施多元化生產(chǎn)：寶潔公司 反擊式防御：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者受到攻擊時，必須向?qū)κ肿龀龌貞?yīng)。 （ 1）發(fā)出市場信號，告誡競爭對手不要進(jìn)攻。 細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。 ，能比競爭對手更好地滿足目標(biāo)市場的需求。 （二）集中化戰(zhàn)略的適用性 企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場。 這家購物廣場有兩家主力店，一家是 Urban Outfitters百貨商店，銷售很酷的、前衛(wèi)大膽的、可任人自由思想的服裝和家庭裝飾品。 ?企業(yè)在一個較小的細(xì)分市場上獲得較大的市場份額。 采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。 不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。 實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。除了在公司動物部可買到多種飛禽走
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1