【正文】 略就是做選擇，設(shè)定限制、選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動 ? 戰(zhàn)略就是要創(chuàng)造出一個獨特而有價值的位置，而且這個位置，有一套與眾不同的活動。 活動的配合 ? 定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關(guān)系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰(zhàn)略則是綜合了這些活動； ? 西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。 戰(zhàn)略選擇失敗的原因 ? 經(jīng)營有效性是很誘人的 – 它是實在的和可行的 – 它是可見的、可量化的 – 商務(wù)書籍和咨詢的泛濫和誘導(dǎo) ? 存在一些傳統(tǒng)的認識，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng) ? 戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險問題 成長的陷阱 ? 成長的欲望也許對戰(zhàn)略有著最壞的影響，因為在組織成長的過程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素 ? 在追求成長中，活動的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競爭優(yōu)勢 強化戰(zhàn)略的成長方式 ? 成長的努力模糊了獨特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對配合的要求，并最終破壞了競爭優(yōu)勢，事實上，增長的緊迫性對戰(zhàn)略是有害的； ? 那么什么樣的增長方式能夠保持和強化戰(zhàn)略呢？ – 籠統(tǒng)地說，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴展或折衷 – 加深一個戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營活動更加突出，就要增強適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略 – 全球化常常帶來戰(zhàn)略一致性的增長 第二節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 一、含義 二、戰(zhàn)略成本管理 三、成本驅(qū)動因素 四、成本驅(qū)動因素與價值鏈 五、戰(zhàn)略的形成 六、決策誤區(qū) 一、成本領(lǐng)先的含義 ? 目的：足以說服大多數(shù)對手，不采取相同的戰(zhàn)略模式。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。 ? 1965年 實施以降低成本為目標(biāo)的ＣＤ（ Cost Down）計劃。 ? 1975年 實施Ｖ－１０計劃，在保證質(zhì)量的前提下降低成本 10％，減少零部件數(shù)量 20％。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)通過成本結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)成本領(lǐng)先，而不是單純憑借嚴格的成本控制。 ? 波特列出了 10種成本驅(qū)動因素。信戶花了 6個月時間將內(nèi)部調(diào)試從外部調(diào)試中分離出來，并逐步改進每一程序中所有相關(guān)操作，最后成功地將調(diào)試時間縮短到 1個半小時。 (見文“一分鐘更換模具”，戰(zhàn)略管理子目錄） 價值鏈的聯(lián)系 1. 價值鏈內(nèi)價值活動之間的相互聯(lián)系和利用程度，如看板管理。 1. 地理位置 2. 政府等一般環(huán)境因素 內(nèi)部政策和時機的選擇 可利用的外部選擇 邯鋼的模擬市場價格 ? 由公司根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品制造成本，也以“模擬市場價格”向下道工序“出售”自己的產(chǎn)品。 小規(guī)模的訓(xùn)練有素的銷售隊伍；能夠形成批量的價格。 ? 范圍：全行業(yè)范圍內(nèi)的差別化優(yōu)勢。 企業(yè)與顧客之間的多重聯(lián)系 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 內(nèi)部結(jié)構(gòu) 利 利 人力資源管理 人力資源管理 潤 潤 R D R D 采購 潤 采購 利 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 進貨 生產(chǎn) 發(fā)貨 營銷 服務(wù) 后勤 作業(yè) 后勤 銷售 利 后勤 運營 后勤 銷售 潤1 . 分析用戶； 2 . 購買標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)價值活動 二、獨特性的來源與驅(qū)動因素 ? 差別化戰(zhàn)略就是要讓顧客感受到并接受企業(yè)所提供的特色。 （三）政治性因素與位置。1. 廣告；2. 貨架位置；3. 商店展示；4. 可購性。 5. 分析差別化的現(xiàn)有成本和潛在成本。（技術(shù)升級） ? 你開閘，我開發(fā)。 ? 你降價，我提質(zhì)。 ? 把差別化混同于高檔化。 一家服裝公司的例子 ? 細分產(chǎn)業(yè) 城市的 2535歲的職員 ? 產(chǎn)品 運動裝 ? 廣告 請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告 戰(zhàn)略的實際效果 影響了其他的顧客群。e A. Maubne） 對于全球 30種行業(yè)的 30余家高成長企業(yè)的研究，揭示了這類企業(yè)的重要特征：高成長性不受企業(yè)主體的規(guī)模或技術(shù)裝備的限制，而是更多地受到企業(yè)所遵從的創(chuàng)新邏輯的影響。 ? 目前， Accor已經(jīng)成為在 88個國家擁有 3488家旅店的世界第三大旅館集團，旗下?lián)碛?1－ 5星級的所有類型旅店，并有 Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多種品牌，公司的經(jīng)營范圍還廣及汽車租賃、餐飲業(yè)等領(lǐng)域。 ? 創(chuàng)新的主軸 ——讓旅客以低廉的價格獲得一夜良好的睡眠。 二、價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略邏輯 ? 傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯關(guān)心的是“如何擊敗競爭對手”。 ? 人民捷運公司和雅高公司在“創(chuàng)新”上有著相似的著力點。這些利基至少包括以下三類： –顧客的需求層次 –顧客需求的變化 –顧客獲取價值的過程 顧客需求層級 該有的 都有！ 就是 ?.. 對 !對 !!對 !!! 這就是我要的 哇 !帥呆了 !! 連這個也做 得到 ! 期望的需求(Expects) 能說出的需求(Spokens) 未說出的需求(Unspokens) 驚喜的需求(Exciters) 顧客價值層次（以圖書館為例） 轉(zhuǎn)介專家或其他機構(gòu)；經(jīng)由電腦連線取得所需資訊 想要的資料可以透過館際互借由其他圖書館取得；館員態(tài)度和氣、樂於提供協(xié)助 有館員可以幫忙找尋圖書資料，有整潔、吸引人的環(huán)境 收藏印刷和視聽資料的建筑 未預(yù)期的 Unanticipated 基本的 Basic 期望的 Expected 想要的 Desired 顧客價值管理（ CVM） ? 透過歷史資料的分析，有效區(qū)分出各種顧客的類型，然後規(guī)劃行銷戰(zhàn)略，將公司有限資源投資在最有價值的顧客上，讓「有效潛在顧客」與「可能買主」經(jīng)由「初次購買者」、「重復(fù)購買者」一路晉升至「忠實顧客」甚至「品牌鼓吹者」 。 ? 比如各種價格策略都屬于對策類的決策，企業(yè)可以根據(jù)競爭對手的情況及時進行對策更換，而低成本戰(zhàn)略就是一種企業(yè)通常要長期堅持的方針。 ? 提高對手的成本（利用廣告的規(guī)模效益，施樂的出租設(shè)備的促銷） ? 占位策略－－提前發(fā)布產(chǎn)品信息。 以上策略只能解決進入新領(lǐng)域的問題，并不能解決如何在新領(lǐng)域中占據(jù)一個有意義的市場地位（向縱深發(fā)展）的問題。結(jié)果，“蘋果速銷”的營業(yè)額馬上就下跌了 1/3（從日均 75萬港元跌至 50萬港元），至 10月份，累計虧損已超過 2億港元。 原因之四：戰(zhàn)線過長，不了解目標(biāo)消費群的真正需要（商品品種過多）。 。 。 ? 劃分市場，對市場空間進行分配。 合謀策略（續(xù)） ? “月亮系統(tǒng)”、“蓋瑞晚餐”等合謀方式。 ? 區(qū)分定價。 。 ? 捆綁策略。 ? 觸發(fā)性策略，如企業(yè)聲稱自己的產(chǎn)品是最便宜的產(chǎn)品，并可償還顧客的價格損失，在一觸即發(fā)的狀態(tài)中形成事實上的合謀。 ? 通過行業(yè)公會。 。 。 菲利普 .考特勒建議的市場進