【正文】 17 三、創(chuàng) 建 團 隊 18 挑選團隊成員 ?在挑選團隊成員時 ， 要努力保證你聘請的個人有助于形成互補性的技能組合 。 這些初始的目標應該是切合實際的 ， 同時 ， 還應 . 該給團隊成員提供挑戰(zhàn) ， 以促進合作與協(xié)調 。下面是一些方法。選出擁有相關經驗與技能的小組去做決定。對那些于團隊成員最重要的決策可以使用“團隊決定”的方式，而對其它決策則可以使用效率更高些的方式。你可以通過團隊績效獎勵遠高于個人業(yè)績獎勵的獎勵機制來激勵他們這樣做；你也可以教導團隊成員如何通過協(xié)商來達成團隊與個人的雙贏解決方案 。 團隊可能出現(xiàn)關鍵技能的缺口 ， 或者遭到其它團隊的誤解 、 敵視或漠視 。 ? 作為反饋 ， 每個團隊成員要對其行為改進做出承諾 。 考慮到這個因素 ， 下面所列 的績效參數被劃分為兩個同等重要的范疇： ? 結果和過程 。 團隊成員相互評價各自的貢獻； ? 顧客滿意度評價 。 43 有許多不必花錢就能對團隊成就進行嘉獎的方式 。 44 第二章 啟動團隊的步驟 45 一、制定戰(zhàn)略重點 ?任何團隊的戰(zhàn)略重點都必須與所屬組織的遠景和價值觀相結合 。有些團隊會受到時間的限制，其它一些則可能在時間安排上比較寬松，但仍需要根據具體的進度安排交付工作。 雖然所用的度量方法主要取決于團隊的具體工作 ， 但下面的清單還是提供了一些典型的例子： 團隊業(yè)務目標的完成 客戶滿意度 生產成本 產品或服務質量 利潤 交付時間 停工小時數 答復顧客的速度 50 在團隊內部及外圍明確角色和責任 ?團隊發(fā)展的一個基本要素即團隊角色與責任的明確定位 。 54 認可并慶祝團隊目標的實現(xiàn)。 ?在所有團隊沖突中保持中立的立場 。 59 二、創(chuàng)造團隊的技巧 60 ?建立緊急但值得花費時間精力的目標并給出清晰明確的方向 。回答以下問題，并檢查你的答案。 集思廣義能夠幫助你找到答案 ， 例如 ， 如果你認為可行 ， 可以考慮請你們的直屬經理提供指導 ， 或者看其他經理或同事是否能提供幫助 。 ? 評價和自我修正這一流程 。 ? 當任務完成時通告全體成員并告知每一個人 。 ?缺乏上級管理層的支持而團隊本身領導力量不強 。 ? 團隊章程是一個工作文件，它要跟蹤記錄為完成項目所需進行的任務和活動的狀態(tài)。 ?傳統(tǒng)的經理；你必須全力以赴確保團隊任務按時 、 按預算規(guī)定完成 。 ?不僅評估結果 ， 還要評估團隊的合作情況 。 3) 執(zhí)行這一流程。 ?但是 ， 所有羅列的選擇均可能造成團隊的失敗 ， 因此都值得引起注意 。 ?在選擇決策方法時 ， 你的團隊必須權衡一些得失 。 ?作為指導者 ， 你的作用是幫助團隊發(fā)現(xiàn)和指明問題 ， 并解決問題 。 89 新的績效考核系統(tǒng)的設計應當反映它所支持的組織的基本經營前提。 為達到這個目的 ， 每個相對獨立的職能部門都有自己的考核標準 ， 其主要目的是讓高層領導了解其活動 。 與傳統(tǒng)的按職能設置部門的組織不同 ， 以團隊為基礎的組織不僅使過程考核系統(tǒng)成為可能 ， 而且使其非常必要 。高級經理必須保證設計出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。 97 談了這么多過程考核的優(yōu)點，有一點是要注意的：盡管這些衡量方法是相當重要的，工作團隊仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應收賬款，以保證部門和團隊工作成果的實現(xiàn)。這種事我們只有在緊急關頭才做，但不能成為習慣，因為我們會缺乏能夠保證到達目的地的必要信息 —— 速度、油量、發(fā)動機溫度等等。然而，過程考核能夠檢測出造成這種狀況的活動和能力方面的原因。 這個公司組織了一個多職能團隊 ， 計劃用七個月的時間來開發(fā)一個血糖濃度的測試儀 。這個項目是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團隊進行產品開發(fā)。 108 ?采購代表仍對保修成本不滿意。這能幫助團隊認識到一個潛在的破壞因素 —— 把手的保修費用，這個因素不應該對決策具有如此重要的影響。 第二步 ， 要切實做到使每個人都以相同的方式理解團隊的目標 。有些所謂的 無法回答的問題 常常是最有價值的 ， 因為它們最清楚地檢驗了每一個考核指標的潛在價值 。 多數情況下團隊都能夠意識到這一點 ， 并在制定考核系統(tǒng)時為變化作好計劃安排 。 這種錯誤的觀念已經在很多其它管理工具中出現(xiàn) 。 18:45:2023:45:2023:452/4/2023 6:45:20 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 , February 4, 2023 很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。 下午 6時 45分 20秒 下午 6時 45分 18:45: 楊柳散和風，青山澹吾慮。 2023年 2月 下午 6時 45分 :45February 4, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 18:45:2023:45:2023:45Saturday, February 4, 2023 1知人者智，自知者明。 :45:2023:45:20February 4, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 2月 4日星期六 下午 6時 45分 20秒 18:45: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 最有效的過程考核指標常常是表示相對量的指標 。 119 ?現(xiàn)在 ， 經理們仍處于一種學習的早期階段 ， 即學習按職能設置部門的組織中跨部門團隊如何能夠發(fā)揮最大效能 。 ?指標是否過多 ？ 正如我在前面所說的 ， 如果一個團隊有 15個以上的考核指標 ， 就應該對每一個指標進行重新審查 。為了在制訂考核指標時促使成員注意總體目標和價值傳遞的整個過程 ， 還應該促使成員注意制定過程考核方法 。 112 ?當一群人建立起一套考核系統(tǒng)時 ， 也就建立了團隊 。 采用舊把手不一定就是最好的選擇 。 107 ?來自采購和財務部門的人擔心這種把手太貴，他們的評判標準是把手的制造成本和保修成本。 但瑪麗加入團隊一星期后 ， 針對這些決策提出了重大的問題 ， 該團隊決定采用她的建議并再次重復開發(fā)的過程 。相反，考核項目過程中的人員配備水平指標不僅包括人員數量，而且包括主要崗位人員以往的工作經驗，這就能夠對團隊績效產生重大影響。如果團隊沒有績效衡量工具，將不能做到這一點。結果是，團隊成員們花費太多的時間搜集資料、監(jiān)控活動，以至于沒有足夠的時間來管理項目。團隊必須制訂一個能支持其使命的考核系統(tǒng)，否則他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對客戶需求更負責任。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級經理將它用于控制團隊，這些方法也沒有什么用。 多數結果考核系統(tǒng)衡量的是職能部門內部情況的記錄 ， 而不能考核部門之間的情況 。的確，傳統(tǒng)考核系統(tǒng)經常加劇跨職能工作團隊與職能部門之間的矛盾，這也正是使很多組織領導感到頭痛的問題。 ?評估團隊績效的最大不同點是 ， 不僅結果是關鍵的 ， 團隊取得這些結果所使用的方法也是重要的 。 ?團隊的領導更像一位教練 。 82 為你的團隊建立一份書面章程本身就是一個工作方法 ， 它有助于一個團隊更快地做好運行準備 。 80 改變團隊的進度表或交付期限 。 一個團隊人數不多 ， 但其成員卻具有不同而互補的技能 ， 并承諾為共同的目的 、 共同的績效目標 、 共同的工作方法和共同的責任而奮斗 。 ?確立一個共同的短期目標并實現(xiàn)它 。 ? 只有一致同意原則 。 ? 最多可達 25人 。 ?在預算范圍內決定資源 。 ? 向每個人分派任務 。 1. 列出每個團隊成員的角色或責任 。 64 領導團隊輔助工具 （團隊目標評價表） 問題 是 否 1. 目標是否由團隊共同建立 ? 2. 團隊是否已將其目標轉化為具體的 、 可衡量的績效目標 (如 “ 24小時內答復客戶 ” )? 3. 這些目標是否是團隊目標 ， 而僅僅是組織目標或個人的目標 （ 比如說只是你自己的目標 ） ? 4. 實現(xiàn)目標是否需要每一位團隊成員都做出努力 ? 5. 目標是否清晰 ? 6. 目標是否簡明 ? 7. 在親力親為與讓他人完成工作方面 ， 你是否能努力達到平衡 ? 65 領導團隊輔助工具 （ 團隊領導者自我評估表） 回答以下問題評價你自己作為團隊領導者是否成功。 建立直接的以績效為基礎的任務和目標 。 向你的經理和同事解釋你團隊的目標 ， 要求他們推薦人選 。 ?鼓勵分享不同的觀念與意見 ， 并協(xié)助團隊朝 “ 總體一致 ” 的方向前進 。 ?典型的團隊一開始就會被賦予明確界定的宗旨 。 48 設定初期目標和現(xiàn)實可行的目標 團隊在組建時應以具體的目標和工作要求凝聚團隊的努力方向 。 ? 了解團隊的目標對幫助團隊成員更有效地工作極為重要 。 ?讓團隊成員擔任其它團隊的咨詢顧問 。部門主管或團對領導者的上級經理對團隊個人及團隊總體表現(xiàn)的評價。 對一個具有廣泛的使命并且對整個組織將會有重大影響的團隊 ，你應該考慮使用一種較為精確的度量方法；對使命范疇較窄的團隊 ， 相對簡單的方法也會提供很多學習信息 。 36 六、績 效 評 估 37 績效指標 團隊可以確定一套用于衡量目標進展情況的具 體績效指標 。 ?通過行業(yè)標準 、 歷史案例 、 訪談或公司考察 ， 從組織內部或外部引進新的信息和不同的觀念 。 30 一個團隊領導者在高效團隊中通常扮演 以下三個重要角色： ? 發(fā)起人：啟動促進團隊發(fā)展和取得績效的行動與流程 ? 典范：塑造期望團隊執(zhí)行的行為和實現(xiàn)的績效 ? 教練：行使作為顧問 、 導師和輔導者的職責 ， 幫助團隊成員提高績效 ? 團隊領導者也擔負著其它職責 ， 如： ? 傳達信息 、 政策和安排工作 ? 指導團隊成員如何對流程進行管理并評估結果 ? 促進團隊與其它團體之間的交流 ? 鼓勵有助于扶持團隊文化的行為與流程改進 ? 調解沖突 31 卓有成效的團隊領導者的特征 一個有成效的團隊領導者必須： ?信奉團隊的基本理念和團隊工作； ?為團隊指引方向 —— 或通過為其設定方向和目標 、 或通過確保團隊自行設定目標； ?設定明確的期望并提供正反兩方面的反饋以支持這些期望； ?通過定期會議和討論將重心保持在團隊的績效和發(fā)展上 。這樣你可以增強團隊成員的歸屬感和忠誠度，并鼓勵其主動性與責任心。團隊成員在決策過程中的參與程度越大，他們支持決策結果的可能性就越大。 ?一致原則。 團隊章程應該包括： ? 團隊使命與目標 . ? 領導職責 . ? 確認團隊需要與之共同工作的其它團隊 、 部門和客戶 . ? 成功的度量標準 . ? 指導團隊行為的規(guī)范 . 22 確立決策原則 ?有關團隊決策的清晰規(guī)則會使團隊成員對決策感到坦然并給予支持 。 如果任務比較簡單明了 ， 而且團隊成員同意視需要向子集體授權 ， 那么較大型的團隊（ 最多 25個人 ） 可能是相當有效的 。 他們認同這些目標并對其負責； ? 團隊目標與個人目標同等重要；