【正文】 上游供應(yīng)商 、 特殊渠道成員 、 競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)內(nèi)部成員等營(yíng)銷系統(tǒng)中相關(guān)參與方的態(tài)度 、 行為等 ，并根據(jù)信息反饋及時(shí) 、 合理地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系 。 對(duì)于生產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō) ， 中間商 （ 尤其是零售商 ） 變得越來(lái)越重要 ， 它們不僅能有效地影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為 ， 而且是生產(chǎn)廠商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的企業(yè)形象 、 產(chǎn)品形象及品牌形象的重要代言人 。 在關(guān)系型營(yíng)銷渠道中 ， 制造商與中間商相互信任 ， 從而產(chǎn)生非常明顯的協(xié)同效應(yīng) ， 大大降低雙方的交易成本 ，提高交易效率 。 例如 ， 在關(guān)系型營(yíng)銷渠道中 ， 制造商可利用中間商的渠道輻射力快速鋪貨 ， 既減少了相應(yīng)的自建渠道成本 ， 也節(jié)約了社會(huì)資源；同時(shí) ， 還可將有限的資源集中于產(chǎn)品研發(fā)上 ， 為中間商提供更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的商品 ， 形成制造商和中間商的良性互動(dòng) 。 通過(guò)關(guān)系型營(yíng)銷建立起來(lái)的渠道 ， 由于制造商和中間商都投入了大量的時(shí)間和資金 ， 雙方的相互依賴性均有所增強(qiáng) 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 表 7— 2渠道關(guān)系的生命周期 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? 進(jìn)一步細(xì)分 ， 該階段又可分為三個(gè)時(shí)期：考察期 、嘗試期和強(qiáng)化期 。 通常情況下 ， 生產(chǎn)商實(shí)施關(guān)系型營(yíng)銷渠道管理的方法有以下幾個(gè)方面： ? (1) 向渠道中間商提供能為廣大用戶所接受的產(chǎn)品和服務(wù) 。 因此 ，生產(chǎn)商必須確保向渠道中間商提供相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)空間并給予適時(shí)的激勵(lì) ， 如加強(qiáng)渠道成員之間的協(xié)調(diào)和支援 ， 鼓勵(lì)中間商直接參與企業(yè)的生產(chǎn) 、 營(yíng)銷決策 ， 給予中間商足夠的信任和高額返利 ， 等等 。 而在交易雙方建立起長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的情況下 ， 合作雙方則常常通過(guò)法律之外的機(jī)制 （ 倫理 ） 來(lái)解決交易中存在的爭(zhēng)議 ， 它的基礎(chǔ)在于交換的公平性 、 踐諾原則 、 義務(wù)與責(zé)任 。而“渠道沖突”一詞則應(yīng)作為中性詞看待，它描述了這樣一種狀態(tài)，即一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作，或者一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事某種會(huì)傷害、威脅其利益或以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。 在水平型渠道中 ， 各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系 ， 這個(gè)層次中大家都是平等的 ， 即它們?cè)跈?quán)力上處于同一個(gè)水平線 ， 但利益上是獨(dú)立的 。 因此 ， 生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手 ， 妥善解決垂直渠道沖突 ， 促進(jìn)渠道成員間更好地合作 。 ? (2)可察覺(jué)的沖突 。 多年來(lái) ，針對(duì)渠道行為中的這些問(wèn)題 ， 西方學(xué)者進(jìn)行了大量的實(shí)證研究 ， 這些研究驗(yàn)證了渠道中的權(quán)力 、 沖突與合作三者之間的相互關(guān)系 ， 得出了許多對(duì)于企業(yè)有實(shí)踐指導(dǎo)意義的結(jié)論 (見(jiàn)圖 7— 1)。 一般來(lái)說(shuō) ， 在目標(biāo) 、 預(yù)期 、 價(jià)值觀和對(duì)各自所承擔(dān)角色的認(rèn)識(shí)等方面 ， 渠道成員的差異越大 ， 它們之間的沖突越頻繁 ， 也越嚴(yán)重 。 從企業(yè)追求利益的出發(fā)點(diǎn)來(lái)看 ， 這些矛盾也是無(wú)法避免的 。 例如 ，在汽車(chē)行業(yè)中 ， 普遍采用的獨(dú)家經(jīng)銷商政策 ， 使得中間商的利益及發(fā)展前途均直接受制于制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策 ， 而很少有自己的自由發(fā)展空間 ，這往往成為產(chǎn)生沖突的重要隱患 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? （ 3） 大客戶的爭(zhēng)奪 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? （ 2） 降低整個(gè)渠道的銷售業(yè)績(jī) 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? （ 3） 使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞 。 另外 ， 渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的 “ 檢驗(yàn)表 ” ， 使其管理更加科學(xué)和規(guī)范 。 有了共同的發(fā)展目標(biāo) ， 當(dāng)渠道面臨外部威脅時(shí) ， 渠道成員便能夠迅速分清矛盾的主次 ， 自動(dòng)聯(lián)合起來(lái)排除威脅 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? 如上所述 ， 渠道沖突已成為渠道成員間的一種普遍現(xiàn)象 ， 但其中既存在著許多矛盾促使其相互競(jìng)爭(zhēng) ，又由于共同的利益關(guān)系使二者緊密地結(jié)合在一起 。 早在 20多年前 ， Webster在對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行研究時(shí) ， 就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法 。 ? 第三 ， 雙方在聯(lián)盟中所樹(shù)立的共同的目標(biāo) ， 避免了合作中的機(jī)會(huì)主義行為 ， 在共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 、 共享收益的渠道聯(lián)盟中 ， 爭(zhēng)取渠道控制權(quán)的動(dòng)機(jī)也被大大削弱了 。 這也是渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的特點(diǎn) 。 眾所周知 ，渠道的高效率很大程度上取決于渠道中物流 、 資金流和信息流的運(yùn)行效率 ， 而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟以其特有的信息共享機(jī)制使企業(yè)的資金流 、 物流和信息流得到明顯改善 ， 從而保持了渠道系統(tǒng)的靈活性 ， 提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力 。 ? 會(huì)員制渠道聯(lián)盟 ， 指渠道成員通過(guò)協(xié)議方式成立一個(gè)類似于俱樂(lè)部的組織 ， 組織內(nèi)部成員間有較高的信任度 ， 大家互相協(xié)調(diào) ， 互相幫助 ， 共同遵守游戲規(guī)則 ， 共同發(fā)展 。 即制造商只能委托一家代理商從事其產(chǎn)品銷售工作 ，被授予獨(dú)家代理權(quán)的經(jīng)銷商在同類產(chǎn)品中也只能代理委托人一家的產(chǎn)品 。 具體來(lái)說(shuō) ， 特許專營(yíng)涉及授權(quán)方 （ 特許方 ） 和授許方兩方 ， 授權(quán)方是上游產(chǎn)品制造商或服務(wù)創(chuàng)始人 ， 授許方是單獨(dú)的公司 ， 是營(yíng)銷渠道流中的下游提供者 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? 聯(lián)營(yíng)公司是指合作雙方為充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì) ， 通過(guò)法律程序而建立的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)體 。 指渠道聯(lián)盟各方為加強(qiáng)聯(lián)系和合作而相互持有對(duì)方一定數(shù)量的股份 ， 雙方資產(chǎn)和人員不必進(jìn)行合并的一種聯(lián)盟方式 。 這種伙伴關(guān)系建立在相互依賴的基礎(chǔ)之上：沃爾瑪需要寶潔公司的產(chǎn)品 ， 而寶潔需要沃爾瑪銷售它的產(chǎn)品 。 關(guān)系型營(yíng)銷渠道的生命周期表現(xiàn)為渠道關(guān)系構(gòu)建 、 渠道關(guān)系維持與發(fā)展 、 渠道關(guān)系終止三個(gè)階段 。 在對(duì)渠道的建設(shè)和管理上 ， 它們以不同的方式實(shí)現(xiàn)著對(duì)其合作伙伴的管理 ， 但有一點(diǎn)是共同的 ，即它們從不靠壓榨和剝削合作伙伴賺錢(qián) ， 而是搭建了一個(gè)更大的平臺(tái) ， 與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏 。 營(yíng)銷活動(dòng)的直接收益由裝瓶商獲得 ， 可口可樂(lè)則通過(guò)濃縮糖漿銷量的擴(kuò)大和年終的分紅取得收益 。 供應(yīng)商聯(lián)盟提供了一個(gè)分享有價(jià)值知識(shí)的平臺(tái) ， 形成學(xué)習(xí)氛圍 ， 使它們之間能夠自由而主動(dòng)地進(jìn)行交流 。 三星 B2B商橋針對(duì)行業(yè)代理商的業(yè)務(wù)需求 ， 設(shè)計(jì)了一系列的個(gè)性化內(nèi)容 ， 能夠?yàn)樾袠I(yè)代理商提供三星最新的產(chǎn)品信息 、 行業(yè)指導(dǎo)價(jià)格以及招投標(biāo)信息 、投標(biāo)資質(zhì)材料下載 。 ? 資料來(lái)源：韓明： 《 從渠道建設(shè)談三星行業(yè)市場(chǎng)的成功要訣 》 ， 載 《 中華工商時(shí)報(bào) 》 ， 2023 08 09。 :33:5307:33:53February 3, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青山。 :33:5307:33Feb233Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 , February 3, 2023 ? 閱讀一切好書(shū)如同和過(guò)去最杰出的人談話。 2023年 2月 3日星期五 7時(shí) 33分 53秒 07:33:533 February 2023 ? 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 。 2023年 2月 3日星期五 7時(shí) 33分 53秒 07:33:533 February 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , February 3, 2023 ? 雨中黃葉樹(shù)，燈下白頭人。 因此 ， 三星對(duì)行業(yè)代理商是萬(wàn)分的重視 ， 我們所制定的行業(yè)代理商政策也是以‘ 共存共榮 ’ 為基礎(chǔ)的 。 ” 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 三星： B2B商橋通架神州 ? 在 2023年三星全國(guó)行業(yè)代理商大會(huì)上 ， 三星 B2B商橋 ———“ Power Partner Portal” 系統(tǒng)的發(fā)布吸引了與會(huì)者的眼球 。 ? 早在 20世紀(jì) 60年代中期 ， 豐田就開(kāi)始向日本的供應(yīng)商免費(fèi)提供專家?guī)椭?， 每年派專家親自拜訪供應(yīng)商 ， 以幫助它們解決在執(zhí)行豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題 ， 使豐田的專家和豐田多年積累的有價(jià)值的生產(chǎn)知識(shí)成為全體供應(yīng)商都可利用的資源 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? 可口可樂(lè)通過(guò)營(yíng)銷費(fèi)用的投資管理控制了裝瓶商的關(guān)鍵市場(chǎng)活動(dòng) 。 ? 總體而言 ， 建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟比傳統(tǒng)的渠道關(guān)系更有效率 。 ? 資料來(lái)源：本書(shū)整理 。 一個(gè)合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟必須同時(shí)具備四個(gè)條件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有滿足這些需求的能力；三是雙方都面臨退出關(guān)系的壁壘；四是雙方都能從聯(lián)盟中獲得利益 。 指由聯(lián)盟雙方共同出資 、 共同經(jīng)營(yíng) 、共同管理 、 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 、 共享利潤(rùn) 。 對(duì)于獨(dú)立的授權(quán)特許經(jīng)銷商 ， 固特異提供一系列服務(wù) ， 包括在融資 、 建筑 、 批發(fā) 、 運(yùn)營(yíng)和銷售等方面授以專門(mén)的技術(shù)和培訓(xùn)；對(duì)參加培訓(xùn)的經(jīng)銷商發(fā)放汽車(chē)服務(wù)證明；提供固特異業(yè)務(wù)管理系統(tǒng) ， 該系統(tǒng)用于協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行存貨和會(huì)計(jì)處理；投放全國(guó)性和地區(qū)性廣告以支持經(jīng)銷商的銷售；開(kāi)展市場(chǎng)趨勢(shì)研究；幫助各門(mén)店進(jìn)行選址 。 在協(xié)議中 ， 成員雙方在權(quán)利義務(wù)方面的約定比較廣泛 ， 牽涉的內(nèi)容也較多 ，而且兩個(gè)協(xié)議都要遵守 ， 一個(gè)協(xié)議的履行為另一個(gè)協(xié)議有效的前提 。 這種承諾 ， 會(huì)強(qiáng)化渠道聯(lián)盟中的互信和互依 ， 有利于渠道合作活動(dòng)的展開(kāi) 。 營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成 ， 因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的 ，所以渠道成員常常無(wú)法合作 ， 甚至各自目標(biāo)完全相反 ， 由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降 。 具體來(lái)說(shuō) ， 其作用主要存在于以下幾點(diǎn)： ? (1)節(jié)省渠道成本 、 降低渠道風(fēng)險(xiǎn) 。 ? (2)自愿參與性 。 ? 圖 7— 2渠道聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)制 ? 資料來(lái)源：張闖 ， 夏春玉： 《 渠道權(quán)力 :依賴 、 結(jié)構(gòu)與策略 》 ， 載 《 經(jīng)濟(jì)管理 》 ， 2023(2)。 所謂渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 是指渠道系統(tǒng)中上下游的企業(yè)之間為降低渠道運(yùn)營(yíng)成本 ， 增加渠道共享收益而結(jié)成的戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟 。 本書(shū)由 vince上傳于 世界工廠 學(xué)堂中心 精品下載 欄目 ? (6)退出 。作為渠道體系的基本組成元素 ， 每個(gè)渠道成員的行動(dòng)常常會(huì)對(duì)增進(jìn)或阻礙其他成員達(dá)到目標(biāo)產(chǎn)生很大的影響 ， 因此必須嚴(yán)格按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 ，把好第一關(guān) 。 對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō) ， 判斷一個(gè)產(chǎn)品品牌價(jià)值的高低 ， 最直觀的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具備可靠的質(zhì)量 、 穩(wěn)定的價(jià)格 、 放心的服務(wù) 、 良好的口碑 ， 而渠道成員間的惡性沖突則常常將其毀于一旦 。 由于缺乏必要及時(shí)的溝通 ， 許多中間商認(rèn)為自己的客戶資源正在被廠商蠶食 ， 利潤(rùn)空間也被擠壓 ， 從而產(chǎn)生了不信任和危機(jī)感 ， 喪失了經(jīng)銷積極性 ， 最終使聯(lián)想一季度的市場(chǎng)份額迅速由 28%左右跌至 24%， 甚至引發(fā)了業(yè)界對(duì)聯(lián)想的質(zhì)疑 。 為了減少資金占用和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ，制造商通常希望中間商先付款 、 后發(fā)貨 ， 而中間商則希望制造商能允許其采取代銷 、 賒銷等方式 ， 即貨賣(mài)出去后再付款 ， 或獲取一定的回款周期 ， 這使二者產(chǎn)生了直接矛盾 。 ? （ 2） 存貨水平 。 業(yè)內(nèi)人士稱 ， 事件起因是長(zhǎng)虹對(duì)濟(jì)南地區(qū)的各個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)格政策不統(tǒng)一 ， 其歧視性的銷售政策使這七家商場(chǎng)只能享受到微利 。 為清晰起見(jiàn) ， 我們從內(nèi)在與表象兩個(gè)層次對(duì)其進(jìn)行闡述 。 ? (2)權(quán)力分為強(qiáng)制性權(quán)力和非強(qiáng)制性權(quán)力 。 渠道成員開(kāi)始采取行動(dòng) ， 如阻撓對(duì)方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)甚至破壞或報(bào)復(fù)對(duì)方 ， 此時(shí)必須采取明確的手段來(lái)認(rèn)真解決沖突 ， 否則將可能破壞渠道的利益和穩(wěn)定性 。 例如 ， 惠普公司原來(lái)一直采用大力發(fā)展經(jīng)銷商的渠道模式 ，后來(lái)當(dāng)其建立起自己的專賣(mài)店時(shí) ， 兩種渠道的沖突便日益尖銳起來(lái) 。 可以看出 ， 產(chǎn)生水平渠道沖突的本質(zhì)原因第一是各分銷渠道成員作為不同的利益主體 ， 每個(gè)渠道成員都在追求個(gè)體利益最大化；第二是各渠道成員在目標(biāo)上有差異 ， 有的渠道成員追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ， 有的則只重視短期效益；第三是制造商提供給渠道商的政策不一致 ， 引發(fā)矛盾 ， 如有的企業(yè)在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?， 但是并沒(méi)有在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行良好的說(shuō)明和溝通 ， 導(dǎo)致有的渠道成員不理解；第四是制造商對(duì)渠道成員的管理力度不夠 ， 沒(méi)有形成強(qiáng)有力的凝聚力 ， 而是任由各渠道成員各自為政 ， 這類沖突在我國(guó)較為普遍 ， 如不能及時(shí)解決 ， 最終可能導(dǎo)致整個(gè)渠道失控 ， 嚴(yán)重影響產(chǎn)品的品牌形象 。