【正文】 2023年 2月 3日星期五 7時 33分 53秒 07:33:533 February 2023 ? 1一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。勝人者有力，自勝者強。 , February 3, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 。 :33:5307:33Feb233Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。 2023年 2月 3日星期五 7時 33分 53秒 07:33:533 February 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。 :33:5307:33:53February 3, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 , February 3, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 ? 資料來源：韓明： 《 從渠道建設談三星行業(yè)市場的成功要訣 》 ， 載 《 中華工商時報 》 ， 2023 08 09。 因此 ， 三星對行業(yè)代理商是萬分的重視 ， 我們所制定的行業(yè)代理商政策也是以‘ 共存共榮 ’ 為基礎的 。 三星 B2B商橋針對行業(yè)代理商的業(yè)務需求 ， 設計了一系列的個性化內容 ， 能夠為行業(yè)代理商提供三星最新的產(chǎn)品信息 、 行業(yè)指導價格以及招投標信息 、投標資質材料下載 。 ” 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 三星： B2B商橋通架神州 ? 在 2023年三星全國行業(yè)代理商大會上 ， 三星 B2B商橋 ———“ Power Partner Portal” 系統(tǒng)的發(fā)布吸引了與會者的眼球 。 供應商聯(lián)盟提供了一個分享有價值知識的平臺 ， 形成學習氛圍 ， 使它們之間能夠自由而主動地進行交流 。 ? 早在 20世紀 60年代中期 ， 豐田就開始向日本的供應商免費提供專家?guī)椭?， 每年派專家親自拜訪供應商 ， 以幫助它們解決在執(zhí)行豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)過程中出現(xiàn)的各種問題 ， 使豐田的專家和豐田多年積累的有價值的生產(chǎn)知識成為全體供應商都可利用的資源 。 營銷活動的直接收益由裝瓶商獲得 ， 可口可樂則通過濃縮糖漿銷量的擴大和年終的分紅取得收益 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? 可口可樂通過營銷費用的投資管理控制了裝瓶商的關鍵市場活動 。 在對渠道的建設和管理上 ， 它們以不同的方式實現(xiàn)著對其合作伙伴的管理 ， 但有一點是共同的 ，即它們從不靠壓榨和剝削合作伙伴賺錢 ， 而是搭建了一個更大的平臺 ， 與合作伙伴實現(xiàn)共贏 。 ? 總體而言 ， 建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟比傳統(tǒng)的渠道關系更有效率 。 關系型營銷渠道的生命周期表現(xiàn)為渠道關系構建 、 渠道關系維持與發(fā)展 、 渠道關系終止三個階段 。 ? 資料來源：本書整理 。 這種伙伴關系建立在相互依賴的基礎之上：沃爾瑪需要寶潔公司的產(chǎn)品 ， 而寶潔需要沃爾瑪銷售它的產(chǎn)品 。 一個合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟必須同時具備四個條件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有滿足這些需求的能力；三是雙方都面臨退出關系的壁壘；四是雙方都能從聯(lián)盟中獲得利益 。 指渠道聯(lián)盟各方為加強聯(lián)系和合作而相互持有對方一定數(shù)量的股份 ， 雙方資產(chǎn)和人員不必進行合并的一種聯(lián)盟方式 。 指由聯(lián)盟雙方共同出資 、 共同經(jīng)營 、共同管理 、 共擔風險 、 共享利潤 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? 聯(lián)營公司是指合作雙方為充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢 ， 通過法律程序而建立的聯(lián)合經(jīng)營體 。 對于獨立的授權特許經(jīng)銷商 ， 固特異提供一系列服務 ， 包括在融資 、 建筑 、 批發(fā) 、 運營和銷售等方面授以專門的技術和培訓；對參加培訓的經(jīng)銷商發(fā)放汽車服務證明；提供固特異業(yè)務管理系統(tǒng) ， 該系統(tǒng)用于協(xié)助經(jīng)銷商進行存貨和會計處理；投放全國性和地區(qū)性廣告以支持經(jīng)銷商的銷售；開展市場趨勢研究；幫助各門店進行選址 。 具體來說 ， 特許專營涉及授權方 （ 特許方 ） 和授許方兩方 ， 授權方是上游產(chǎn)品制造商或服務創(chuàng)始人 ， 授許方是單獨的公司 ， 是營銷渠道流中的下游提供者 。 在協(xié)議中 ， 成員雙方在權利義務方面的約定比較廣泛 ， 牽涉的內容也較多 ，而且兩個協(xié)議都要遵守 ， 一個協(xié)議的履行為另一個協(xié)議有效的前提 。 即制造商只能委托一家代理商從事其產(chǎn)品銷售工作 ，被授予獨家代理權的經(jīng)銷商在同類產(chǎn)品中也只能代理委托人一家的產(chǎn)品 。 這種承諾 ， 會強化渠道聯(lián)盟中的互信和互依 ， 有利于渠道合作活動的展開 。 ? 會員制渠道聯(lián)盟 ， 指渠道成員通過協(xié)議方式成立一個類似于俱樂部的組織 ， 組織內部成員間有較高的信任度 ， 大家互相協(xié)調 ， 互相幫助 ， 共同遵守游戲規(guī)則 ， 共同發(fā)展 。 營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成 ， 因為這些利益是相互競爭的 ，所以渠道成員常常無法合作 ， 甚至各自目標完全相反 ， 由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導致渠道效率下降 。 眾所周知 ，渠道的高效率很大程度上取決于渠道中物流 、 資金流和信息流的運行效率 ， 而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟以其特有的信息共享機制使企業(yè)的資金流 、 物流和信息流得到明顯改善 ， 從而保持了渠道系統(tǒng)的靈活性 ， 提高了企業(yè)對市場變化的反應能力 。 具體來說 ， 其作用主要存在于以下幾點： ? (1)節(jié)省渠道成本 、 降低渠道風險 。 這也是渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的特點 。 ? (2)自愿參與性 。 ? 第三 ， 雙方在聯(lián)盟中所樹立的共同的目標 ， 避免了合作中的機會主義行為 ， 在共擔風險 、 共享收益的渠道聯(lián)盟中 ， 爭取渠道控制權的動機也被大大削弱了 。 ? 圖 7— 2渠道聯(lián)盟的運行機制 ? 資料來源：張闖 ， 夏春玉： 《 渠道權力 :依賴 、 結構與策略 》 ， 載 《 經(jīng)濟管理 》 ， 2023(2)。 早在 20多年前 ， Webster在對一系列制造商及其分銷商的關系進行研究時 ， 就提到了建立這種伙伴關系的方法 。 所謂渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 是指渠道系統(tǒng)中上下游的企業(yè)之間為降低渠道運營成本 ， 增加渠道共享收益而結成的戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? 如上所述 ， 渠道沖突已成為渠道成員間的一種普遍現(xiàn)象 ， 但其中既存在著許多矛盾促使其相互競爭 ，又由于共同的利益關系使二者緊密地結合在一起 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? (6)退出 。 有了共同的發(fā)展目標 ， 當渠道面臨外部威脅時 ， 渠道成員便能夠迅速分清矛盾的主次 ， 自動聯(lián)合起來排除威脅 。作為渠道體系的基本組成元素 ， 每個渠道成員的行動常常會對增進或阻礙其他成員達到目標產(chǎn)生很大的影響 ， 因此必須嚴格按照選擇原則和標準進行 ，把好第一關 。 另外 ， 渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否的 “ 檢驗表 ” ， 使其管理更加科學和規(guī)范 。 對消費者來說 ， 判斷一個產(chǎn)品品牌價值的高低 ， 最直觀的標準應該是具備可靠的質量 、 穩(wěn)定的價格 、 放心的服務 、 良好的口碑 ， 而渠道成員間的惡性沖突則常常將其毀于一旦 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? （ 3） 使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞 。 由于缺乏必要及時的溝通 ， 許多中間商認為自己的客戶資源正在被廠商蠶食 ， 利潤空間也被擠壓 ， 從而產(chǎn)生了不信任和危機感 ， 喪失了經(jīng)銷積極性 ， 最終使聯(lián)想一季度的市場份額迅速由 28%左右跌至 24%， 甚至引發(fā)了業(yè)界對聯(lián)想的質疑 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? （ 2） 降低整個渠道的銷售業(yè)績 。 為了減少資金占用和運營風險 ，制造商通常希望中間商先付款 、 后發(fā)貨 ， 而中間商則希望制造商能允許其采取代銷 、 賒銷等方式 ， 即貨賣出去后再付款 ， 或獲取一定的回款周期 ， 這使二者產(chǎn)生了直接矛盾 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? （ 3） 大客戶的爭奪 。 ? （ 2） 存貨水平 。 例如 ，在汽車行業(yè)中 ， 普遍采用的獨家經(jīng)銷商政策 ， 使得中間商的利益及發(fā)展前途均直接受制于制造商的產(chǎn)品設計和定價決策 ， 而很少有自己的自由發(fā)展空間 ，這往往成為產(chǎn)生沖突的重要隱患 。 業(yè)內人士稱 ， 事件起因是長虹對濟南地區(qū)的各個經(jīng)銷商的價格政策不統(tǒng)一 ， 其歧視性的銷售政策使這七家商場只能享受到微利 。 從企業(yè)追求利益的出發(fā)點來看 ， 這些矛盾也是無法避免的 。 為清晰起見 ， 我們從內在與表象兩個層次對其進行闡述 。 一般來說 ， 在目標 、 預期 、 價值觀和對各自所承擔角色的認識等方面 ， 渠道成員的差異越大 ， 它們之間的沖突越頻繁 ， 也越嚴重 。 ? (2)權力分為強制性權力和非強制性權力 。 多年來 ，針對渠道行為中的這些問題 ， 西方學者進行了大量的實證研究 ， 這些研究驗證了渠道中的權力 、 沖突與合作三者之間的相互關系 ， 得出了許多對于企業(yè)有實踐指導意義的結論 (見圖 7— 1)。 渠道成員開始采取行動 ， 如阻撓對方實現(xiàn)其目標甚至破壞或報復對方 ， 此時必須采取明確的手段來認真解決沖突 ， 否則將可能破壞渠道的利益和穩(wěn)定性 。 ? (2)可察覺的沖突 。 例如 ， 惠普公司原來一直采用大力發(fā)展經(jīng)銷商的渠道模式 ，后來當其建立起自己的專賣店時 ， 兩種渠道的沖突便日益尖銳起來 。 因此 ， 生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手 ， 妥善解決垂直渠道沖突 ， 促進渠道成員間更好地合作 。 可以看出 ， 產(chǎn)生水平渠道沖突的本質原因第一是各分銷渠道成員作為不同的利益主體 ， 每個渠道成員都在追求個體利益最大化；第二是各渠道成員在目標上有差異 ， 有的渠道成員追求長遠發(fā)展 ， 有的則只重視短期效益；第三是制造商提供給渠道商的政策不一致 ， 引發(fā)矛盾 ， 如有的企業(yè)在某些特殊地域實行特殊政策 ， 但是并沒有在各個渠道成員之間進行良好的說明和溝通 ， 導致有的渠道成員不理解；第四是制造商對渠道成員的管理力度不夠 ， 沒有形成強有力的凝聚力 ， 而是任由各渠道成員各自為政 ， 這類沖突在我國較為普遍 ， 如不能及時解決 ， 最終可能導致整個渠道失控 ， 嚴重影響產(chǎn)品的品牌形象 。 在水平型渠道中 ， 各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關系 ， 這個層次中大家都是平等的 ， 即它們在權力上處于同一個水平線 ， 但利益上是獨立的 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 ? 從實際意義上來說 ， 渠道沖突是由處在企業(yè)產(chǎn)品通路中的若干渠道伙伴在從事經(jīng)營活動的過程中形成的必然產(chǎn)物 。而“渠道沖突”一詞則應作為中性詞看待，它描述了這樣一種狀態(tài)，即一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干擾其實現(xiàn)自己的目標或有效運作，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益或以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。 通常 ， 渠道關系的破壞由對關系越來越不滿意的一方發(fā)起 ， 發(fā)起方開始從關系中退縮并且出現(xiàn)與承諾相違背的行為方式 ， 這樣就會導致另一方的不滿 ， 進而采取破壞性甚至毀滅性的行為回敬 ， 最終導致渠道關系的終止 。 而在交易雙方建立起長期伙伴關系的情況下 ， 合作雙方則常常通過法律之外的機制 （ 倫理 ） 來解決交易中存在的爭議 ， 它的基礎在于交換的公平性 、 踐諾原則 、 義務與責任 。 渠道關系雙方在關系利益預期的基礎上進行的專用資產(chǎn)投入 ， 會增大關系終止的成本 。 因此 ，生產(chǎn)商必須確保向渠道中間商提供相對穩(wěn)定的利潤空間并給予適時的激勵 ， 如加強渠道成員之間的協(xié)調和支援 ， 鼓勵中間商直接參與企業(yè)的生產(chǎn) 、 營銷決策 ， 給予中間商足夠的信任和高額返利 ， 等等 。 在競爭激烈的市場中 ， 信息對于生產(chǎn)商和渠道中間商都非常重要 ， 而市場的瞬息萬變 ， 常常導致生產(chǎn)商和渠道中間商掌握的信息不對稱 ， 從而產(chǎn)生合作中的摩擦 ， 進而影響到已經(jīng)建立起來的關系營銷關系 。 通常情況下 ， 生產(chǎn)商實施關系型營銷渠道管理的方法有以下幾個方面： ? (1) 向渠道中間商提供能為廣大用戶所接受的產(chǎn)品和服務 。 這段時期逐步增加與初選中間商的溝通與互動 ， 開始談判；雙方互探對方的動機與價值認知 ， 彼此之間開始選擇性地披露信息；有了角色限定 ， 開始嘗試性的合作；出現(xiàn)了合作關系準則 ， 對關系利益的預期有了一定的溝通和認識 ， 雙方具有了互依性 。 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品下載 欄目 表 7— 2渠道關系的生命周期 本書由 vince上傳于 世界工廠 學堂中心 精品